分解:把握市场发展阶段的成败关键3

TCL针对上述长虹可能的失效和失败的逻辑,于1999年导入卡西欧的营销策略,形成“以TCL的速度,冲击长虹的规模”的整体策略,通过加强新款产品的推出速度,进一步阻截长虹产品的出货速度。到2000年底,长虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL的总销量号称700万台,三分天下有其一,成为名副其实的“王牌”彩电。

卡西欧的营销策略,概言之,“变款式、变产量、变价格”。就是依靠企业更新产品的能力,先于对手推出新产品,获取超额利润;随即扩大产能,降低单位产品的成本,即所谓“规模经济”;等到对手也推出同类产品时,迅速拉低价格,提升销量,冲击市场,并以低于对手的价格争夺市场,铲除对手的利基;然后,再推出新款,开始下一轮竞争。

摩托罗拉等外资品牌就是这样做的,利用自己产品的研发能力和管理能力,缩短产品开放周期;以“研发短周期”优势,形成营销策略,冲击中国市场或本土品牌。比如,在A60热销的时候,先于对手推出新款A70,向高端人群进行推广。一旦推广成功,赶在对手推出新款之前,降价放量,使新款销量增长率迅速提升,成为主推机型或主推产品。同时,大幅度降低老款A60的售价,有计划地清库退市,俗话说“一勺一咣当”,干净利索。然后,再推出一款新机388进行推广,在更高的价位上吸引高端人群,或留住自己的高端顾客;等到388进入大量销售阶段时,A760新款上市,进入推广阶段,恰好国产贺岁大片《手机》公演,电影中的主人公拿的就是那款哈罗·摩托,时值公元2003年。

当年,深圳华为也想上手机终端产品,被IBM公司劝阻。理由是外资品牌的营销策略,是建立在“短周期的产品开发能力”之上的,本土企业胜算机会不多。为此,华为邀请IBM提供咨询,缩短研发周期。据说华为花了3年时间,付出了5个亿人民币的代价,学会了如何在大规模研发的基础上,缩短周期、提高效率和提高成功率。

可以肯定,任何策略都是与“智慧”以及一个时期市场竞争的要害相联系,而不是与“知识”或“名词性概念”相联系。营销策略强调的是“时效性”,以往曾经出现过的任何策略,都会过时,包括这里讲的“基于市场”或“基于争夺市场”、“基于企业争夺市场能力”的三种营销策略,都会因时过境迁而变得不合时宜。而且,这种营销策略的演变,如同动植物的进化一样,是不可逆转的。随着营销策略的演进,策略的“随意性”也会随之降低,代之以整体而有组织的营销和营销模式的培育。以往的营销策略,包括4P的策略形态就会降格,降低到“战术层面”。这就是下面一讲我要和大家讨论的主题:营销战略和战术的分离。