ZARA模式的优势

2003年,ZARA做到60亿欧元的销售规模,相当于600亿元人民币,扣除消费水平的因素其规模也在300亿元人民币以上,平均售价85%,存货10%。“平均售价”是指打折程度,“存货”是指卖剩下的数量,这是服装行业的两个关键绩效指标。ZARA在这两个指标的数值上表现很好,表明其商业盈利模式还有潜力,还能继续保持盈利性增长的势头。

相比之下,欧洲其他一线大众品牌,做到20亿欧元后产销规模就到尽头了,平均售价65%,存货20%。继续扩大规模的结果,要么毁掉品牌,要么挣一堆存货。所幸的是,这些欧洲企业看明白了ZARA模式中的门道,幡然悔悟,走上了以“速度代替规模”的道路。可是,中国的诸多服装品牌至今依然没有觉悟,规模做到5亿元人民币已经撞顶,平均售价65%,存货15%,却继续沿着过去成功的思路前进,依靠产品的多元化和销售的全国化盲目扩张规模。

ZARA把“速度”当做本质,围绕着速度或通过各环节的能力,谋求整体效益、谋求持续成长。ZARA的产品,从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售,全过程只需要15天时间,其中的配送速度是24小时到达欧洲、48小时到达美国、72小时到达上海和日本的各个门店。随着货物流通速度和数量的提高,资金周转速度的加快,盈利空间加大,为提高产品性价比和加快产品更新速度创造条件,进而带动终端出货速度,降低各环节的存货水平和运营费用,形成良性循环。比如,ZARA依靠快速供货的能力,以及控制存货的能力,制定“限时销售”的营销策略,即货品上架后2~3周,无论销多销少一律撤柜换上新品,以此吸引消费者不断光顾门店,使之产生即时购买的冲动和紧迫感,使销货速度快上加快。据说ZARA门店的主顾,每年人均光顾17次,而其他品牌店只有4次。

国内服装品牌企业,错把规模当本质,唱着“做强必先做大”的歌谣失去速度意识,缺乏提速意愿,从设计到产品上柜销售,至少需要45天,补一次订单就需要30天以上。如果没有现存的面辅料,需要拉动采购程序,时间就更长,往往赶不上当季销售,只能作罢丢掉销售机会。所以,各品牌企业只能提前设计和生产,俗称“反季生产”;对经销商而言,需要“反季订货”,反季备足货源,一般需要提前两个季度确定产销计划及购销协议,供货偏差可想而知。在这种状况下,产销规模越大越麻烦,一脚踏空全盘皆输。

为了躲避灾难性后果,诸多品牌企业往往会设法转嫁危机,俗称“货物移库”——使过剩货物从“供应商库”移向“经销商库”。基本手段就是,在事先约定的购销协议基础上,通过调整价格和利益关系,达到向经销商压货的目的。经销商为了避免倒闭,只能保本甩卖、杀价抛售。如此,惨淡经营建立起来的企业品牌,连同经销门店网络,毁于一旦,且鲜有东山再起的机会。背离速度的任何规模扩张,都会引发存货麻烦,压垮品牌企业及其经销网络,这是国产品牌不能做大的根本原因。