三问:规模了但系统吗
迈克尔·波特曾经提醒过我们:全球化的过程,让竞争的规模愈来愈大,而且愈来愈复杂。在这样一个环境中,企业不再能够单体作战,同时企业也不能够凭借单个要素获得成功,系统能力是企业必须具有的基础。
对大规模产销的惯性操作。从20世纪80年代初期中国企业进入企业化的尝试,走到今天我们需要知道的是:我们还停留在流程、分工、协作的阶段,企业从10亿到100亿再到1000亿所采用的资源、技术和人力资源并没有什么根本性的改变,对于这样的变化更多的是利用经验和惯性,而不是系统能力。
企业内部能力不能外部化。事实上,在市场定位和战略的确定上,经历了近30年努力的中国企业不会与世界上优秀的企业有太大的差距,最大的差距是实现市场定位和战略的能力上,而这一点正是系统能力。而评价一个企业是否具备系统能力,就是企业内部的各个环节能否参照市场标准,能否彼此完全协同,能否延伸到供应商、分销商、顾客那里。如果借用价值链的理论,就是指企业内部的价值链上的任何一个环节都可以提供市场价值,可以承担外包的任务而不是被外包掉。而目前国内企业内部不仅不能够市场化,甚至内部协同都做不到。
四问:在竞争中靠什么活着
市场竞争是企业最为致命的话题,所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力。德鲁克先生更为明确地告诉我们:企业就是创造顾客。企业只有两个功能:营销和创新。营销和创新,是为了体现顾客的价值,只有这样你才能够在市场中存活下来。
认识在20世纪90年代顾客价值的定位上搁浅。我从1994年开始关注消费品市场,之后一直关注最具市场化程度的中国家电行业。
中国家电的市场格局如下:
1985—1989年价格是主导市场的关键要素,这期间长虹、康佳做得很好;1989—1992年质量是主导市场的关键要素,格力、新飞、容声做得很好;1992—1996年服务是主导市场的关键要素,海尔做得很好;1996—2000年速度是主导市场的关键要素,海尔、美的、TCL做得很好;2005—2010年国际化、全球化是主导市场的关键要素,目前表现好的是海尔、格力、美的。企业的营销策略就应该是与这个时间段相匹配,我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的时间做了相应的事情,所以一直处在领先的地位;长虹的被动就是一直停留在价格这个时间段,结果就是这样。但是大部分的中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活,而这些要素却是20世纪90年代顾客价值要素。
无法在顾客的关键点上有所作为。企业赖以存活的空间不是在企业自身,而是在顾客价值那里。也就是说在实现顾客价值的某一点上你能够有所作为,那么这一点就是企业的生存空间了。所以我们看到从1996年郭士纳带领IBM开始著名的“服务转型”,到2001年其服务收入达到349亿美元,占总收入的42%,首次超过硬件成为IBM的第一收入来源,再到2004年干脆直接放弃硬件业务,专心全力地开发增值服务,保持着持续的增长,“解决方案”就成了IBM的生存空间,以此IBM也获得了新的市场的空间。可是我们还处在与顾客对立的状态,很多企业甚至并不知道它的顾客是谁。更加不要说顾客价值的实现了。要知道企业已经走进了21世纪的第一个10年。
五问:明白国际化的真正含义吗
对于中国企业而言,不管你是否愿意,也不管你是否准备好,我们都开始了全球化的进程:一方面我们的市场是全球化的,另一方面我们的竞争也是全球化的。
国际化规则的意识淡漠。企业要走向国际化,就要理解国际规则,掌握国际标准,并遵守规则,达到标准,这些规则和标准,包括技术标准、质量标准、劳工标准等多个方面。龙永图秘书长在一次论坛上说:“以劳工标准来说,中国产品为什么屡遭外国反倾销,很大一部分原因是劳工标准。我们也到了实行国际劳工标准的时候了,改革开放30年,劳动力工资增长太慢,中国对于进一步提高劳工待遇,开始给予很高关注。”“在规则问题上我们还要遵守知识产权的规则,入世谈判中最艰苦的就是知识产权,现在到处在谈创新,如果知识产权得不到保护,创新只是一句空话,长期不遵守知识产权,企业的诚信问题也解决不了,只有保护好知识产权,才能保护好成千上万的中小企业。”
对企业国际化的概念曲解。当一家企业具有国际水准的能力,简单地说就是全球采购能力,全球人力资源的能力以及与全球渠道结合的能力。可是很多企业理解的国际化是把中国生产的产品卖到国外去。国际化能力薄弱具体如下:一是还是利用企业内部人才进行国际化运作,无法实现人才的本地化,即便是在本地招收经理人,也大多选择华人而不是真正的本地人;二是没有真正能?运用全球原材料、供应商、技术等资源;三是最为薄弱的环节是,企业没有与全球渠道的结合能力,这也正是中国企业国际化战略常常不能够实现的主要原因。当我们津津乐道于企业对外的投资和产品增长时,却没有认识到真正的国际水准是指整合全球资源的能力。