六问:服务为何成了营销的负担
服务对于中国企业应该说是最不陌生的一个词,从海尔“星级服务”开始,企业用服务来经营的不在少数,但为什么企业在支付更高的成本后,顾客的不满意度却与日俱增?因为这个服务模式本身就是错误的。因为,如果你不对自己的服务收费,就没有压力迫使企业明确自己的承诺;如果你不对自己的服务收费,也决不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。
没有有效的服务模式。顾客满意往往被等同于顾客服务,但其实顾客满意比顾客服务的范围更广。优秀的公司不会试图满足所有人想要的所有事情,而要依靠一两个关键因素。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系,而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面,二者不是互补关系,而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决,服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当做弥补产品不足的手段,服务必须是能够带来增值,我们还没有形成有效的服务模式。
员工有没有服务的心态。事实上服务是心态而不是行动,员工具有服务的心态是能够形成有效服务的关键。可是我们看看有多少人具有愿意为别人服务的心态呢?又有多少人真正喜欢他所从事的行业和工作呢?当我一次又一次地做企业访问的时候,我看到一个非常普遍的现象,那就是人们对于工作和职业的厌倦,大部分人会认为他所从事的职业和行业是最辛苦、收入最低、最没有前途的。在公司里我们看不到快乐的员工,在日常生活中我们也常常看到忧郁的人群。我曾经惊讶中国人和美国人的精神面貌的区别,同龄人所显示出来的巨大差异,美国人总是精神饱满、神采奕奕,显示着年轻和活力;而我们常常是精神不振、面色灰暗、显露出疲惫和衰老。我后来才明白是因为对于职业的心态不同,导致人们在长期工作状态之下而产生的身心变化。试想如果我们都不能够喜欢自己的职业、自己的工作,又何来快乐的心态,更加不要奢谈服务了。
七问:我们的企业会学习吗
我依然认为企业最好的学习方法是“标杆学习法”。1993年三星开始以索尼作为榜样,三星的董事长李健熙说:索尼是神,我们需要仰视;2003年索尼说:三星是神,我们需要仰视。1993年中国的企业早已展开了向日本企业学习的努力,但是2003年三星的销售额是2000亿美元,2004年海尔是1000亿人民币。
矛盾的学习心态。记得有人说过:美国人对于别人比自己优秀的地方会马上认同,但是在内心中会非常自傲;而中国人对于别人比自己优秀的地方会不认同,但是内心中会非常自卑。也许是文化使然,观察中国企业,会发现我们非常矛盾的内心世界。很多企业在学习的过程中,反而会找出学习对象的不足,然后找出自身做法的依据。这样的结果是,一方面企业的确在学习,另一方面企业也的确更加坚定了自己的习惯。没有真正的认同,就无法真正地去学习,也就无法真正地超越。
不具备学习优秀企业的能力。中国企业的学习常常带有严重的自我取舍标准,比如:喜欢的部分就学,不喜欢的部分就不学;能够做到的部分就学,做不到的部分就不学;形式上学,根本内容永远触及不到;更多地学习概念和知识,而学不到规律和体系等。但是如果是这样的学习,我们能学到什么?没必要再找什么背景不同等理由了,看看三星向领先企业的学习过程,看看美国企业在20世纪80年代向日本企业学习的过程,我们真的该反省自己了。
我们这群人,我们的激情
也许这是题外话,但没有它却是不完整的。
还记得你最可靠的力量源泉吗?——你的激情!因为你知道:毕竟,经营是一个无法依赖别人的事情。
很多人定义这种激情为“企业家式管理”——这是一种方式,不是一个阶段。所谓的企业家式管理看重的是机会的充分利用,它的信条是借助有限的信息迅速作出决策,具有高度的冒险性与很强的处理模糊问题的能力。使用这种方式的管理人员的座右铭是:大胆一试!企业家管理模式其目的是迫切追逐领先地位,为了充分把握机会而不得不再度起步或改变经营方向。它不怕风险,它认为最惨重的失败莫过于平庸无为和丧失机遇。这也是我在研究中国成功企业家素养时感受到的他们的突出特质。所以说,这是一种管理风格,而不是一个阶段的特征。
企业之所以能够持续下去,很重要的一个方面就是企业具有创新精神,而企业家精神的实质就是创新,让团队成员保有激情,这样企业才可以走得很远。那么,请保持这种激情。
是的,中国企业已经具有20多年的高速发展了,但经理人们,请远离“职业舒适”地带与“舒适陷阱”;变化的市场也的确具有太多的不确定因素,但请远离职业的厌倦和疲?平台。因为,你的企业需要成为永久的胜利者!