包 政
在诸多企业,“市场导向”今天仍然是一句空话,因为在他们的部门结构中,销售部门或营销中心并没有成为真正的“龙头”。之所以如此,很重要的原因是,原有的销售部门不能建立“区域化的分销管理职能”,并在此基础上健全“专业化的市场策划职能”,进而依靠分销管理和市场策划的实际能力,提高自身在“研产销”部门结构中的地位,并使销售部门转变为真正意义上的“营销中心”,使企业转变为一个“营销组织”。
建立“分销管理职能”
在普通人的观念中,“销售”就是“交易”,就是把产品卖出去,变成货币或销售收入。殊不知,在大量生产的条件下,销售的真正含义是“分销”,是“分销价值链的管理”。诸多本土企业缺乏“分销管理职能”,不懂得依靠“分销管理职能”的支撑,对“分销价值链”进行管理,维持规模化的分销网络体系及其分销效率,维持分销价值链的利益基础。
失效的“深度分销”
在TCL的深度分销模式之前,长虹分销模式失败的根本原因,就是缺乏“分销管理职能”的支撑,无法维持长虹和经销渠道的长期利益关系和信誉关系,随着长虹的崛起和郑百文的做大,双方的利益基础发生动摇,以及信誉关系动摇。这给TCL这样的企业留下机会:降低重心,深度分销,直控终端,把分散且弱小的经销商整合起来,构建起所谓的深度分销模式,缩短了流通过程,提高了分销速度或分销效率,有效地阻截了长虹产品进入消费领域。
TCL的深度分销模式非常关注经销商的利益,关注持续交易的基础,即所谓“成就他人,成就自己”。它按照“一县一户”的原则,严格划分销售区域,坚决打击和防止“乱价窜货”,有效地保护经销商的利益,从而有效地调动和整合经销商的资金资源、地缘关系和交易能力,形成强大的分销张力,反过来为TCL扩大生产规模、降低生产成本,以及更新产品提供了良好的条件,使TCL得以迅速崛起。但是,TCL的这种分销模式却依然走向了衰退,而其中根本的原因,也依然是缺乏“分销管理职能”的支持,无法维持大规模分销的效率,进而维持TCL和分销价值链的长期利益基础。
TCL创立的深度分销模式,准确的概念是“垂直分销网络体系”,这是中国商业资本或流通企业不够强大的产物。它造就了一大批优秀企业,并导致诸多行业内群雄割据的局面,有彩电大王、冰箱大王、空调大王、微波炉大王、小家电大王,但就是没有一统天下的综合家电帝国,这也足以证明垂直分销体系的局限性。
垂直分销体系并不是一种理想的“流通业态”,在品种、品牌和销售季节方面,相对于现代流通企业显得单调,缺乏调节综合毛利的手段。受这种局限性的影响,垂直分销体系从一开始,就过分依赖外延扩张的方式,依靠“规模经济”与“产品更新”维持厂商共同利益的基础,难以从容建立“分销管理职能”,难以依靠管理手段提高大规模分销的效率,这是垂直分销体系与生俱来的缺陷。随着分销规模的进一步扩张,以及新型商业流通企业的崛起和商业物流体系的发展,垂直分销模式很容易陷入“失效乃至失败的逻辑”。
钱德勒在《看得见的手》中曾指出,研究美国食品、烟草、化学、橡胶、石油、机械制造、肉类加工等行业发展的历史表明,只有那些把大批量生产和大批量分销“结合”起来,对产销全过程进行“协调”的企业,才能成长为现代大型企业。毫无疑问,钱德勒强调的是“管理协调”或依靠管理职能进行协调,依靠“看得见的手”来取代市场交易,提高大规模产销联动效率,依靠速度或产品通过流通过程的能力,而不是规模或外延扩张来维持分销效率,以及分销价值链的利益基础。