提高技术应用的活力

企业不是机械传动装置,无法把产品功能要求,按流程传递给研发中心。产品概念也不是一种容器,无法简单地把技术要素注入进去。企业最活跃的因素是人的主观能动性和创造性。营销人员在产品创意过程中,尤其在刻画产品功能特征时,必须与研发中心人员互动,共同探索技术上的实现手段。按迈克尔·E. 麦克哥拉斯的建议,营销人员和技术人员需要频繁地、连续不断地进行沟通,直至共同提出新产品的立项建议。

从市场机会到需求特征、产品概念、功能特征、技术应用,是一个逐渐收敛的过程,也是逐渐舍象或抽象的过程。最终以有限的几项产品功能组合,去面对广泛而不确定的市场机会,其中存在着极大的风险,弄不好回不到争夺市场的策略层面,或者说,难以成为整体策略方案的一个核心组成部分、产生整合的市场影响力和支配力。这就需要营销人员和技术人员的通力合作,本着“不遗余力、穷尽方法”的精神,深入思考、反复推敲,提高技术应用的活力和创造力。

营销人员必须通过技术人员的帮助,才有可能打通“市场机会”和“技术手段”之间的内在联系,才能做出有效的功能选择和功能组合,构建有市场吸引力的产品;反之亦然。同样是手机产品,营销人员想到的是,如何让商务人士打发无聊的时间,或使烦人的机场等候、购物排队和会议跑题的时间变得有意义;比如,安排计划,总结经验,查询股票,收视新闻,联络联系等。技术人员看到的是一堆功能模块和技术性能,包括语音输入、数据传输、菜单搜寻、存储方式、手写格式、电池容量。只有使营销人员和技术人员协同起来,才能有效地确定产品的组合功能,开发出富有创意和吸引力的手机。

一般而言,产品创意过程,决定着“市场机会和技术手段”的结合程度,影响到产品面市后的表现力。产品开发过程,只与组织效率以及可控程度相关,决定着技术应用的成本和产品上市的速度。然而,产品在正式立项之前,企业往往不会也不应该过早或过多投入研发费用和技术人员;只有当“产品概念”通过评估,通过“产品审批委员会(PAC)”评估,才能正式立项,建立项目小组,进入产品开发阶段,配置研发人员和运作费用。

因此,企业要鼓励技术人员,以非正式组织的方式,参与到营销中心的产品概念开发过程;鼓励营销人员在进入“产品功能刻画”阶段时,尽早从研发中心物色到合适的人选,担当“项目的发起人及其助手”,共同完成产品概念开发过程的最后工作,直至产品开发项目正式立项。届时,开发工作的重心转移到研发中心,转移到产品开发项目小组之手,组长为“项目发起人”。营销中心的高管人员以“项目管理核心小组成员”身份,参与产品的开发全过程;营销中心各职能部门按计划要求,为各项目提供专业性支持。

按照理论的概念,技术人员一旦作为项目发起人参与“产品概念开发”,就成为研发中心的一个项目,称“第0阶段”的开发项目,必须纳入“产品开发管理核心小组”和“产品审批委员会”的管理范畴之中。管理的重点是,依据经验和假设,评估产品的“市场机会、竞争要点和技术优势”,并责成立项申请者深入思考和求证,解答管理当局的疑虑。因此,并不是所有的产品概念都能通过评估;相反,按照成功企业的经验,“第0阶段”的淘汰率为30%,其余进入“第1阶段”,即制定详细的产品开发计划阶段。