“营销策略”实践的困惑

在“营销策略”的实践上,有一个案例堪称一绝,这就是河南上蔡的“状元红酒”。该酒号称明末清初的“古老名酒”,中成药浸泡,具有调气固本的功效。“文革”中被当做“封资修”的尾巴割掉了,后来恢复生产,于1981年“一进”上海市场,但无人问津。

酒厂委托上海市黄浦区“糖烟酒公司”做营销策划。糖烟酒公司经市调,发现了“青年”、“中档”、“送礼”三个维度。换言之,发现年轻人是酒类消费的主流,中档酒销量很大,买酒送礼的人很多。于是,选择年轻人为“目标顾客群”,并进一步区隔出一个很重要的“细分市场”作为切入点,这就是“毛脚女婿上门”。上海人的习俗,毛脚女婿初次上门,需要备一份厚礼,包括一只金华火腿、一块大蛋糕、两条香烟、两瓶名酒。俗称:“一挺机关枪、一个炸药包、四百发子弹和两颗手榴弹。”没有这些装备,很难顺利攻克通向婚姻的堡垒。

糖烟酒公司据此导入4P策略,即改进内包装,采用仿古瓷瓶和仿白兰地瓶:改进外包装,把“普通装”变成“礼品装”,外加中英文对照的说明书;调整价格,主要是调高价格,给人优质优价的印象;选择渠道,选择闻名遐迩的南京东路各门店集中投市,俗称“有面子”;选择上海最有人气的两份报纸做广告宣传,并集中在元旦和春节前后进行。

这就是鲍敦所说的,针对目标市场,综合运用各种可控的策略手段,影响市场需求。状元红酒在上述营销策略的引导下,于1982年“二进”上海,大获全胜。元旦和春节,状元红酒的总销量和总销售收入,分别占黄浦区糖烟酒公司酒类销售的12%和16%。可是,好景不长,曾经红极一时的状元红酒销声匿迹。个中的原因肯定很多,但有一点是可以肯定的,单纯依靠营销策略是不能长久的。

首先,状元红酒不能停留在狭窄的“礼品”细分市场上,风险太大。没有一种酒可以长期以“礼品”定位的,必须强化产品的“功能特性”,开拓并培育新的目标顾客群。这就是劳朋特讲的沟通(Communications)。这绝非是一件“搞搞策划、改改包装、调调价格、做做广告”的事情。而是意味着要把状元红酒推向“餐饮店”和“大众商场”;意味着要对消费者进行深入而持久的教育、推广或沟通;意味着组织功能和营销队伍的建设。按照美国市场营销协会(AMA)的定义,“市场营销是引导货物与劳务,从生产流向消费者或用户的企业商务活动过程”。否则,就像秦池一样,广告做到死为止。

其次,一旦状元红成为消费者日常饮用的“保健酒”,就必须摆脱糖烟酒公司的束缚,与消费者建立联系,这就是舒尔茨讲的关联(Relevancy)。按照钱德勒《看得见的手》中所说,“只有那些能够协调生产和流通过程的企业,后来才能成长为一个真正意义上的大企业”。这一点对于中国企业尤为重要。中国流通体系不发达,商业资本相对薄弱,商家往往不能自觉地成为厂家的战略伙伴;相反,往往成为厂家联系市场的绊脚石。这就意味着那些要想做大、做强、做久的企业,必须发育自己的组织功能,在流通领域中形成自己的影响力和支配力。这是后来川酒迅速崛起的真正原因。

如果我们不能在“营销策略”和“营销功能”之间建立内在的联系,其直接的后果,看一下企业的市场营销部门就清楚了。这些职能部门几近无事可做,是一个十足的“委托部门”。他们把广告宣传委托给“广告公司”;把促销活动委托给“会展公司”;把渠道建设委托给“咨询公司”;把队伍建设委托给“培训公司”;把市场运作委托给“策划公司”;把新品概念开发委托给“研发公司”;把市场研究委托给“市调公司”;把市场信息委托给“IT公司”。导致整个企业的营销功能缺位,而且,企业越大,缺位现象越严重。不过,他们却成就了一个火暴的策划行当,以及一批策划大师、点子大王、公关杀手。