个人的“绩效”是指“个人承诺的工作任务及其应有的绩效”,是指“写在目标任务责任书上的工作任务”。制度的本质是“契约”,契约双方必须界定清楚“绩效和报酬”。任何人都不能对那些“无法界定的结果或要求”或“无法描述的事项”承担责任;任何组织也不可能在含含糊糊的情况下支付报酬。在这方面,管理者的个人绩效,尤其需要界定清楚。不然,管理者很容易忽略应该承担的关键事项,或在没有明确责任的事项上成为“替罪羊”。
第三,设定“个人级KPI”。每个员工的绩效,关系到整个公司的正常运行和争夺市场的能力;一个环节出问题,或一个环节做不到位,整个系统的效率就有可能会大打折扣。所谓“做成一件事情需要一万个条件,毁掉一件事情只需要一个条件”。然而,每个员工的行为不会自然而然地趋向整体绩效目标。韦尔奇发现,员工的努力程度呈“271”分布:20%优秀,70%合格,10%不合格;巴纳德发现,随着企业规模的扩大,员工整体的贡献意愿会逐渐衰退,所谓“社会性惰化”。因此,企业没有别的选择,必须依靠各级管理者坚持不懈的努力,不断按照“个人级KPI”对员工的工作状态和激励状态进行检验,促进每一个员工始终按事先承诺的绩效努力工作。借用海尔公司的管理经验,就是“日结日清、日清日高”。把“个人级KPI”当做管理合法性的基础,当做管理PDCA循环的工具;不断检查、不断促进、不断改善、不断提高。
制度本质上是一种契约,是组织与成员之间的一种契约。作为一种契约,就必须尽可能明确每一个员工做什么和怎么做,明确每个员工的“目标任务责任书”。就必须按照“SMART”又称“精明原则”,把每个员工的目标任务,用具体而明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、紧扣主题的(Relevant)、限时完成的(Time Bomb)指标及其指标值表示出来,形成具体的“考核表”。
3.强化目标激励的作用
从整体战略出发,建立并维护“目标管理责任体系”及“KPI指标体系”,这本身是一种激励,也称“目标激励”。可以提高每个组织成员对企业未来的良好预期,包括短期经营成果和长期资本市场价值。同时,企业管理当局也有机会和条件,按“绩效和报酬”紧密联系的原则,明确“报酬”规则和方式,事先约定每个员工应该获得的“报酬”,即工资、奖金和股权,以及其他可分配的价值,包括地位、权力、名誉、培训机会和特殊待遇,使员工愿意“为自己承诺的绩效”努力工作。如果企业不能建立“共同目标”,没有维持“共同利益”的基础,那就会有“树倒猢狲散”的事情了。借用韦伯的话说,没有物质利益的“追求”是乏力的,没有追求的“物质利益”是空洞的。应该指出,工资报酬及价值分配,必须纳入“报酬管理”的范畴,按照制度性规范进行。
对组织来说,只要员工如期完成绩效,就必须兑现“报酬”上的承诺;对员工来说,要想获得预期的“报酬”,就必须兑现“绩效”上的承诺。员工的工作意愿来自于“个人预期报酬的可靠性或概率”;企业的未来系于全体员工“激励状态的可持续性”,以及“对组织长期价值和战略自由度的良好预期”。德鲁克告诫管理当局,要关注企业外部的机会和长期发展的空间,着眼于“营销和创新”,从根本上激励员工。可以说,选择什么事情去做,是管理当局的一种智慧和境界。
管理者真正值得做的事情就是帮助每一个员工改善工作,帮助他们实现个人预期的绩效目标以及获取应得的报酬,以维护“目标管理体系”以及“KPI指标体系”的有效性,提高企业的长期价值。在这里,“考核”更多的是为了发现偏差,寻求偏差发生的原因;并通过管理工作的改善,帮助下属员工纠正偏差,增强对未来“绩效和报酬”的预期或信心。管理的目的,就是要提高员工创造绩效和获取报酬的能力。考核充其量只是一项“核实”工作,以兑现事先约定的报酬,而不应依靠考核结果,确定报酬或奖金分配方案,更不应把考核当做指挥棒,把人当猴耍。概言之,在“没有前途也没有管理者善意”的组织平台上,没有人愿意付出更多。