安排不同利益群体之间的关系,就是利用利益分配方式或机制,引导或促进全体员工提高精神境界,拓展企业利益分配上的时间和空间,减缓利益分配的矛盾,减缓价值回归的压力。借用德鲁克的话就是:一个企业只能在全体员工认定的精神范围内成长。
第一,利益共同体的安排。企业不只是一个“经济组织”,还是产业社会的一个“伦理组织”,必须努力保持自身的存在价值和利益源泉,确保员工的生计,为产业社会的长期稳定承担责任。借用稻盛和夫的说法:“无论现在还是将来,公司永远是员工生活的保障。”
企业整体利益和个人利益的结合点就是按照经营模式及其职务类别和等级,确定“职务工资等级”,并依据经营模式允许的“用工成本”,确定“职务工资总额”。工资总额是成本因素,又是维护组织成员的生活品质和人生尊严的条件,两者往往是矛盾的。只能通过经营模式的强化加以调控,保持外在竞争力和内在凝聚力的平衡。面对未来的不确定性,德鲁克建议“提取额外利润,建立企业工资风险基金,以备不时之用”,沃尔玛的做法是“控制工资成本,形成低成本扩张的经营模式,保持盈利性增长的势头,促进股价的升值,再与组织成员分享股价升值的好处”。
西方的管理实践表明,工资本质上不是刺激短期绩效的手段。20世纪90年代,大约有12%的企业(其中有AT&T、通用面粉、本田、富士通、藤泽药业等企业)拿出一部分工资作为“绩效工资”(又称“浮动工资”)刺激短期业绩,这样做的弊端是:强化了经营业务经理人员或管理阶层的短期利益偏好。另外,随着市场竞争压力的加剧,绩效工资的短期刺激作用会逐渐减弱,同时,又会负面影响组织建设和队伍建设。丰田公司早就意识到这个问题,有意识地减少绩效工资的提成比例,扩大职务工资的含金量。1995年杜邦公司恢复职务等级工资制。
第二,事业共同体的安排。企业应该以分享利润的方式,引导更多的骨干员工进入事业共同体层面。按照戴尔的说法:要想让员工像老板一样思考问题,就必须像老板一样分享利润。1887年,宝洁公司推出“员工分红计划”。1888年,耶鲁·汤制锁公司公开了“利益分享计划”,即以合同方式规定那些依赖职业劳工群体协同获取的利润(包括原材料的节约、机器设备的利用、作业计划的改善、实动工时的提高等)由公司、劳工和监工三个利益群体共同分享。
奖金与工资的性质不同,奖金是“利润分享”,工资是“成本分摊”。两者必须在财务上区分清楚,不能笼统地称做“工资性开支”。如果企业没有利润,无人可以获取工资以外的收益,如果企业产生利润,应该在扣除风险基金或发展基金后,分配给不同利益群体。利润分配的比例,视具体企业的状态而定。日本稻盛和夫提出“三分利法”——股东的红利、经营团队的奖金和普通员工的奖金各为三分之一。“三分利法”的理由是:资本的“贡献和风险”正在逐渐下降;组织成员的“贡献和风险”正在不断提高。稻盛和夫的经验值得借鉴,二战后,他白手起家,缔造了两个世界500强企业——京都陶瓷和DDI。借用他的话就是:“不问聪明人,要问过来人。”
第三,命运共同体的安排。企业应该以股权的方式,吸引并留住更多优秀的人才,共享“企业价值最大化”的好处。使得员工能够下定决心、加盟事业、荣辱与共、共创未来。宝洁是历史上首推“员工入股计划”的公司,其做法是:要求员工一次认购的股票不低于年薪,一次支付不低于4%的年薪,同时,公司给予21%年薪的资助。到1915年,共有61%的员工参加了入股计划。华为至今没有上市,把股权作为一种“金手铐”,以免员工股票过早变现,强调风雨同舟,共同抗拒不测事件的意外打击。华为的做法是:加强管理和引导,鼓励员工持股、把钱存入内部银行或投资内部退养基金;以控制工资上的现金支出,维持企业的成长势头,强化员工对长期价值回归的认同。同时,逐渐提高工资的总体水平,使平均工资水平达到行业最高;缩小工资等级差距,减少工资分配的矛盾,使工资成为员工规避人生风险的保健因素。
企业“本质”上是一个“道义组织”,而不是一个“利益组织”,至少领导阶层是一个“道义集团”,必须有更高的追求,成为全体成员的表率,按古人的说法,“义”在“利”之上。本田宗一郎懂得“造福他人、成就自己”的道理。当年,在接受国家勋章时,竟然找不到一件像样的正装,嘴里嘟嘟囔囔,抱怨政府部门的人糊里糊涂,把他给选上了。难怪西方人会说,企业家或企业当家人应该是一个追求事业的清教徒,而不是被金钱奴役的葛朗台。借用西蒙的理论,企业必须培育核心群体,培育命运共同体成员,为企业的前途承担责任,为企业长期价值最大化作贡献,并从股权价值最大化中获取利益,获取长期价值的回归。