这里讲的“运营费用”,是指存货变现的费用,或者说使“存货”转变为“出货”所需要的费用。企业绝大多数运营费用是由“成品结构”偏差引起的,速度经济模式的最终落脚点,就是要依靠“短周期、高频次”的成品供货能力,提高响应市场需求变化的速度。按照丰田模式研究会主任佐佐木元的说法,就是把时间作为第一资源,以顾客为中心,以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。
任何企业都无法在订单发生后,从事设计、采购和生产,做不到真正意义上的“订单发生制”或“以销定产”、“按需生产”。即便ZARA这样快速的通过能力,也需要让消费者等上15天。企业能够做到的是,尽可能在订单发生后,缩短成品供货的时间,在成品这个环节上,提高响应市场的速度。
为此,ZARA配置800名员工处理订单,旺季增加到1200人,确保所有订单在8小时内履行完毕。缩短成品的制造周期,包括控制50%的产能,减少外协加工中“人为”变数,或减少人际交易时间。还有,缩短配送周期,建设两座60万平方米的配送中心,并实行24小时昼夜运行,运输卡车像地铁一样准时,货物上车无论装满与否按时启运,尽快把产成品送达门店、上架销售,减少停留、等待和转运的时间。概言之,根据每周的出货速度,加大“关键部件组装、产成品组装和物流配送”的通过能力,俗称一周“组装+在途”,一周“销售”。而传统企业往往强调资源的有效利用,却忽略“时间”也是一种资源,不重视缩短“产出周期”,不鼓励人们专心致志用最短的时间把一件事情做成。
在提高成品响应市场的速度上,提高分销管理的“周计划”能力是至关重要的。必须把销售计划的周期缩短到“每周”,以减少成品组装的“批量”,缩短组装的“周期”。缩短成品装配周期的首选方法,是减少每次供货的批量,增加供货的频次,使供货次数增加到每周一次。ZARA现在已经能够做到一周下单两次,意味着现有的制造平台能增加一倍的通过能力。
销售端的“周计划”,必须建立在“短周期”的分销管理能力之上,包括控制各终端出货的能力,以及实时把握销售数据的能力。顺便指出,离开了分销管理能力,“周计划”连同信息技术只会带来麻烦甚至混乱。丰田公司靠“厂商结盟”的方式,获得“稳定出货速度、共享出货信息”的分销管理能力,以及数据挖掘能力、产品选型能力和产品推介能力,加上“集成周计划(SOP)”的能力,丰田公司可以做到提前一周乃至更多周的“备货生产”,从而在满足一定出货速度的前提下,进一步降低成品组装环节的压力。
具体而言,就是根据终端门店的实际销售速度,以“补货”方式而不是“订货”方式,按规划路线和必要周期准时配送到各门店。同时,修正销售端的下一周“需求计划”,减去本周各流通库存,形成下周的订货计划,又称“补货计划”,向生产中心或丰田汽车制造公司发出订单。所谓“准时制生产方式(JIT)”,就是“在必要的时间内,提供必要的零部件,生产必要的产品”。
降低成品组装的时间压力,等于延迟了原辅料或零配件进入成品组装阶段的时间,使“成品结构性偏差”的难题变得容易解决。对丰田来说,只需按下周的补货要求,生产必要数量和种类的产品,其余的都保持在物料或零配件状态即可。对ZARA来说,就是使存货处在“面料”而不是“成衣”状态,即便在“面料”环节还有“活纱”、“死布”、“烂印花”的说法。可以说,丰田模式追求的不是各环节的“零库存”,而是修正产成品偏差的能力,以及调整各环节存货偏差的能力。
降低各环节的存货偏差或原辅料偏差,主要靠“集成周计划(SOP)”的作用。具体而言,当销售系统确定下一周的“补货计划”后,采购、仓储和生产等环节,都必须同步做出响应,修正各自的下一周“供货计划”,及其各项“作业进度计划”,控制各环节必要的资源投入量,包括原辅料、零配件或在制品的投入。依靠各周计划的联动,动态修正偏差,保持各环节投入产出的平衡。
应该指出,速度经济改变了“大规模备货生产方式”——按照ZARA的说法,就是先过量生产然后打折销售,或创造市场把过量产品销售出去——代之以“大规模定制生产方式”,就是依据顾客个性化需要的数量和规格进行组装及补货。随着互联网和信息技术的普及以及应用成本的快速下降,这种有效的定制生产方式将变得更加普遍。这一趋势,终将改变传统的营销观念、策略和手段,从产品营销转向服务营销,转向不断深化客户的联系,直至走进客户价值链。