有了各区域的稳定出货能力,以及“短周期”分销管理能力,营销中心总部就可以依据上年度实际销售数据、各地经销商的需求意向、未来的市场需求预测、整体营销策略及产品组合策略,形成“年度总体需求计划”。生产中心及采购和仓储部门,按照总体需求计划的要求,生成“年度总体供应计划”,再经由企业当局决策,形成“全资源配置计划”,包括对各部门投入产出的能力进行分析,并依据整体平衡的要求对各部门配置资源,使采购能力、生产能力和分销能力相互匹配,确保供求计划的衔接和平衡。
全资源配置计划的核心思想,就是按照市场的客观需求配置资源,提高通过能力和出货速度。营销中心和生产中心依据配置计划,制定阶段性的策略和举措,消除工作流程中的瓶颈环节,或缩短薄弱环节滞留的时间,使各环节的“通过能力”匹配起来。
把企业价值创造过程各环节的“通过能力”协调起来只是基础,还需要相应的手段和方法,使“外部供应链、采购、仓储、制造、生产作业、分销链和物流”保持同步作业。丰田公司大野耐一当年在“生产作业”领域,采用“节拍”的概念,把各工序衔接起来,建立同步作业的“物理流程”;然后采用“看板”的方法,拉动“加工对象”依次通过各工序,使“加工对象”在“物理流程”上,按照市场需求或实际出货能力,有节奏地流动起来,创造了准时制生产方式(JIT)。
ZARA的做法是,设专人对各流程、各环节实时跟踪,追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程,检查各环节同步作业情况和时间进度,直至货物抵达门店、上柜销售为止。ZARA 的理念是,控制价值链所有的环节和可能发生的变数,直到产品被顾客买走。
一般而言,实时跟踪需要“集成的周计划(SOP)”作为基础,需要各部门、各作业流程“周计划的联动”作为基础。周计划的形成,是从销售端开始,由营销中心把销售终端的“年度总体需求计划”转化为全年1~52个周的“周销售计划”;然后帮助采购中心和生产中心制定类似的1~52个周的“周供应计划”;各部门再进一步依据各作业流程的投入产出周期,安排各项作业的时间进度计划。当销售端供求发生偏差,则滚动修正各部门周计划,以及修正各项作业的进程,减免各环节的存货。