摆脱困境的唯一选择,就是明确营销总部的“策略中心”地位,形成“高层次的营销策略职能”,形成策略的引导力量。
外资手机品牌的做法是:
第一,提高手机主板的通用化程度,集中优势资源,精炼产品系列,突出主力机型。
第二,依靠产品竞争力,配之以大面积的广告宣传,吸引渠道经销商和终端消费者的眼球。按照2/8法则,筛选20%最优秀的经销商或经销渠道,把竞争对手驱逐到效率低下的80%渠道通路上去。
第三,在强化分销管理职能的基础上,叠加“市场策划职能”,提高推广、促销、助销、陈列、招贴、导购的力度和精度,所谓“终端生动化”,迅速飙升单品或主力机型的销量,加快产品流通速度,促进分销价值链(主要指中间批发商和零售渠道商)进入良性循环。
第四,一旦单品突破“盈亏平衡点的销量”后,等待时机,等待下一个优势产品推广成功、高端顾客群被新品吸引后,大规模降价放量,适时退市。把停止生产后的剩余散件和物料悉数甩到手机市场,吸引各手机小商户攒机、翻新和维修。
有鉴于此,2003年,某手机企业明确营销中心总部为“策略中心”,各分销区域为“策略执行单位”,一举形成营销策略上的引导力量,形成分销管理上的整体合力,在诸多对手严重亏损甚至趋向衰亡的情况下,维持盈利增长的势头,当年销量增长了70%。
这家手机企业的做法是,由营销中心总部牵头,按照2/8法则,选择20%优秀销区作为“营销整体策略审议和执行的重点单位”。要求这些销区的主管和经销商,按照营销总部拟定的整体营销策略共同审议和决策,包括明确目标消费群和区域竞争策略,明确营销规范和考核标准,确定主推机型以及新品更新、品牌宣传、推广促销方案等。在此基础上,各销区及经销商承诺目标月度销量和总销量,以及配套资源的投入,并以计划方式对现有库存结构和经销利益关系作出调整。同时,营销中心总部组织各销区调整库存结构和规范经销渠道,强化分销价值链的管理,并对重点销区的策略执行情况进行实时跟踪和动态管理,不断检查和纠偏,直至达到预期目标。