价值评价的误区

落实个体利益分配

很多人受实证主义方法论的影响,错误地认为,可以找到“科学而精确”的考评方法、公式或模型,客观公正地解决每个人的“利益分配”难题,并认为只要弄清楚一个人的“贡献”,就能确定一个人的“报酬”,就能激励一个人的工作热情。殊不知,这是一个“伪命题”。不妨引用一段英国经济学家舒马赫的话说明——大多数经济学家都有物理学的情结,怀着科学性和精确性的荒诞理想,无视“没有思维的原子”和“按上帝形象塑造的人类”存在着性质上的差异。

实践中的错误做法,就是把靠近市场端的最终经营成果诸如利润或净值报酬率、销售收入或回款、销售成本或费用,直接变成各级经理人的绩效指标,进行考评和分配。这样做,对经理人员来说是一种诱惑,很容易得到他们的支持和响应,也很容易强化经理人员乃至领导阶层的短期行为。但是,这恐怕是诸多企业“做大做烂”的根源。因为,这样做很容易破坏绩效管理和利益管理的一致性,无法把“非业务”或“与最终成果不直接相关”的部门和人员的贡献和作用纳入到统一的管理范畴之中,导致这些部门和人员贡献意识和意愿的衰减,最终导致专业化分工协作体系的弱化,不同利益群体之间协同关系的弱化,以及专业职能和专业队伍的弱化。

一些企业想出来的办法是:让这些专业职能部门与销售绩效指标“部分挂钩”,强行捆绑起来。通常的做法是:把企业整体销售目标打个8折,成为各专业职能部门的“绩效指标”。也就是,专业职能部门只有在企业完成80%的销售任务情况下,才能拿到100%的“绩效工资”或“奖金”,不然就依次递减。这在道理上说不通,因为每个人只能对自己所做的事情承担责任。实践的结果表明,各专业职能部门不知道应有的作用或贡献是什么,只能听天由命、应付差事或坐享其成。

另一些企业想出来的办法是:参照标杆企业,建立绩效指标体系,把最终经营成果层层分解到每个人,企图以此衡量每个人的贡献或价值。这是不正确的。“价值评价”属于“绩效管理平台”的范畴。各级管理者上司,通过价值评价环节,激励下属员工提高承担责任的意愿和承担责任的能力。“绩效考核”主要用于“管理控制”,即通过绩效指标之间的逻辑关系,帮助管理者发现并纠正偏差。

可以肯定地说,任何技术性的考评工具,都无法直接衡量一个人的实际贡献或价值。企业是一个复杂的分工协作体系,每个人的贡献最终将融合为一个不可分割的整体,融会到整体绩效之中,表现为市场交换价值或经营成果。我们无法沿着业务流程的逻辑,从最终结果上分析或推断出每个环节、每个人的贡献或价值。更何况,很多人凭借着“知识、品格或勇气”,发挥积极的作用,这无法用“绩效指标”予以衡量。

任何技术性的考评工具,都无法“比较”谁的贡献大、谁的贡献小(所谓“质上不同的东西,量上无法比较”)。企业中的每个人都处在各自不同的位置上,承担着难易度不同的工作任务,发挥着不同性质的作用。然而,每个人的工作都是必要的、不可或缺的,每个人都有存在的价值和理由。同时,每个人都有复杂多变的心理偏见和情感诉求,不会有谁认为自己“干得少,拿得多”。