控制存货的办法

有些企业企图依靠市场预测技术,来规避存货风险,减免存货变现损失。他们相信,未来存在于现实的规律之中,通过统计分析,可以预测未来可能的需求结构,包括需求品种、数量、价格、时间和地点;相信通过预测可以有效地安排投入,控制各环节存货,确保“生产期量”和“销售期量”的一致性,确保产销在“周期和数量”上的均衡。

可是事实不是这样。早在上世纪90年代后期,就有人对企业实际销售数据做过分析,得出的结论是,微利时代的任何企业,都无法依靠预测技术控制存货,使供货偏差落在可控的范围,证据是“方差”不稳定,几乎每过15天变一次,来不及建立预测模型。证据背后的事实是,随着品牌集中度的逐渐提高,企业的自由创新意志以及调动资源展开厮杀的能力逐渐增强,没有企业能够确定未来会有多少需求发生在自己的产品上。这正好应验了预测技术上的一句老话:凡是个人意志可以自由介入的地方,事情往往变得不可预见。

控制存货的唯一选择,就是提高响应市场需求变化的速度,依靠“时间”上的快速响应,减免“空间”上的供货偏差,即实现“时空转换”。对任何一个企业来说,未来究竟能够在哪些销售区域、销售什么产品、销售多少产品,是不确定的。企业的供货周期越长,响应市场的速度越慢,预见性越低,产销的偏差越大,就会积压或断货。比如在家电行业,超过15天,预见性陡然下降。而产销偏差一旦超出计划修正能力,就必须加大降价促销的力度,消除存货变现的压力,减免存货贬值的风险,确保现金流量的增长,由此导致亏损或潜亏——这就是中国诸多大企业不挣钱或挣不到现钱的原因。

依靠“时空转换”来解决存货风险,表明企业的盈利模式需要转换,从“规模经济”转向“速度经济”;表明企业可以从控制存货入手,转向基于“速度经济”的盈利模式。所谓“速度经济”,就是缩短产品价值创造过程的时间或周期,按照实际需求供货,减免各环节的存货,减免存货变现风险或损失。

供货速度的快慢或周期的长短,取决于价值创造过程各环节的“通过能力”。通过能力越强,加工对象“通过”各环节所需要的时间就越少,单位时间通过的数量就越多。因此,速度是规模的本质,速度起不来,规模上不去;规模上去后但速度起不来,则是灾难。有鉴于此,西班牙的服装品牌ZARA把盈利模式建立在“速度经济”之上,又称“快速价值链”模式。

另外,供货速度还取决于“整体通过能力”,取决于各环节通过能力的一致性,也称“同步通过能力”。好比道路交通,畅通与否往往取决于各路段同步通过车辆的能力,同步通过的一致性越好,道路秩序就越好,通过的车辆就越多。