垂直分销为什么失效

即使没有流通领域的变数,垂直分销体系由于缺乏“分销管理职能”,也是难以持久的。随着促销降价的力度加大,企业“边际利润率”逐渐趋向于零乃至负值;随着产品系列的延伸以及产品更新速度加快,组织结构和业务流程会变得更加复杂,协调变得更加困难,集中表现为各环节存货压力的增加,使规模经济上的好处化为乌有,即所谓“规模不经济”。如此,存货就会成为“成本主要驱动因素”,驱动着分销效率不断下降。

伴随着大规模分销效率的下降,分销价值链的整体利益水平变得难以维持,各环节利益的平衡也难以维持。在这种状态下,企业的产品更新和降价促销,往往成为销售部门调节与不同经销商利益纠纷的手段,甚至是调节“销售人员”和“经销商”利益关系的手段,而不是影响市场、争夺市场或渗透市场的手段,从而与“市场营销”或“顾客导向”无缘。

客观现实也正是这样:在垂直分销体系内,以新货弥补存货或降价损失;销售人员忙于下单、压货、催款;销售人员眼睛不再盯着市场,而是盯着企业内部的新货资源和新的降价政策出台,平衡经销商的利益关系,谋取个人私利或“吃费用”、“吃价差”。可以说,离开了“分销管理职能”的建设,垂直分销体系本身的演变,往往会成为明星企业迅速衰败的原因。

令人感到遗憾的是,那些感知到垂直分销体系弊端的企业老板,甚至一些著名的跨国咨询公司,并不清楚要围绕着“提高分销效率”,逐渐建立和强化“分销管理职能”以摆脱上述困境——他们不清楚要从提高分销效率入手,逐渐减少各环节存货压力,提高产品通过分销环节的速度,以此赢得时间和空间,促进或引导销售人员向管理人员或客户顾问转变,逐渐发育销售部门的“分销管理职能”。结果,对垂直分销体系的变革,反倒成为企业的一场灾难,或引发内讧,或回到原点,迫使诸多明星企业及其老板放弃变革,放弃深化战略经营领域(SBU)的结构,背离原有的目标客户群或市场基础,过早地走向不相关多元化乃至国际化的悲壮道路。

相对而言,娃哈哈老板是一个务实而富有智慧的人,长期坚持在市场第一线,深化与市场的联系,寻找产品创新的灵感;同时,深化与客户的联系,直接和上千个经销商结盟,有效地确立老板的个性权威,维持着“联销体”的共同目标和利益基础,维持着分销规模的优势、控制市场的能力和更新产品的能力;同时也减免了“联销体”内部的寻租现象或灰色分配。然而,“联销体”的未来乃至娃哈哈的发展,依然取决于“分销管理职能”的发育,以组织的“理性权威”来代替老板的“个性权威”,打破分销价值链和娃哈哈相互捆绑的格局,提高企业及联销体的开放度,提高适应流通体系变化的能力。