如今,企业的共同目标已经从单纯“满足市场需求”,转向“市场竞争”、“争夺市场”,或者说“按照市场的需求,展开有效的竞争”。按照科特勒的说法,企业实际上已经成为一个“营销组织”。企业必须把所有的力量整合起来,朝着一个方向,争夺市场。具体做法如下:
1.明确战略目标
按照“市场需求”展开竞争,本质上是一个“战略”的命题。企业的共同目标,应该从“战略”或“竞争战略”出发。一般而言,战略是企业最高领导人的一种智慧和见解,一种远见卓识。为了把这种“思维形态”的智慧和见解转化为有组织的行动,就必须借助于“概念”表达出来,表达为“战略意图”和“战略主题”。
第一,明确“战略意图”或“战略的结果目标”。企业领导阶层需要明确告诉全体员工,应该有一个共同追求的目标,追求一个更好的未来愿景。GE公司在杰克·韦尔奇的领导下,明确提出“要在每个领域都成为数一数二的领导者,从而成为世界上最有竞争力的公司”,这就是GE公司的“战略意图”。“战略意图”就是企业所追求的某种竞争位势或市场地位。类似地,百时美施贵宝公司的“战略意图”是“把目标集中于那些关键业务,通过向顾客提供健康和个性化的卓越服务,成为业内第一或第二”。
只有清晰地把战略意图“概念化”,才能使组织成员知道企业领导人的想法是什么,为什么这么想、道理何在、有何意义,以及能否实现这种战略意图,实现的可能性有多大,才能使组织成员确信自己的投入愿意及其程度。同样,企业领导阶层才能明确预期的战略结果和意义,才能引导全体员工的行为等。比如,当年美国阿波罗登月计划的组织者,为了把成千上万名科学家、工程师和专业人员组织起来,提出的“战略性概念”是“在某一时刻把一个人放到月球上”。最值得称道的莫过于“打土豪,分田地”、“抗美援朝、保家卫国”的表述方式了。这些表述提纲挈领,堪称一绝。
第二,明确“战略主题”或“战略的行为目标”。“战略意图”和“战略主题”是相辅相成的两个方面。明确了未来追求的结果,也就明白应该做些什么;反过来也一样,只有选择这样的事情去做,才能实现预期的结果。从这个意义上说,“战略主题”是一种“行为目标”,约束组织成员的行为以及资源配置的方向;同时,引导组织成员在战略成败的关键上下工夫,发挥企业长处、积累竞争优势、获得持续发展的市场空间。按照韦尔奇的说法是“战略就是对如何开展市场竞争问题,作出清晰的选择”。
TCL集团的战略意图是“以速度冲击规模、打破原有的竞争格局”,对应的战略主题是“降低销售重心、构建垂直分销价值链、加快产品响应市场变化的速度”。GE公司的战略意图是要成为产业领袖,对应的战略主题是“逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域,更多转向创造高价值的技术性产品,或者是转向销售服务而不是实物的产业”。借用韦尔奇的话,就是“要尽量创造与众不同的产品和服务,让顾客离不开你;把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上,即使犯一些错误,依然可能成功”。
应该指出,企业是一个道义组织,战略必须合乎“道德理性”或称“企业文化”,合乎社会群体的心意。按照西方人的说法:“人类不仅靠面包而活,还要靠上帝的福音而活。”否则,就是一句空话,或被误认为是少数利益群体的一厢情愿,很容易招致普遍的抵制或反对。但是,使战略合乎道义,并不意味着可以使人更有觉悟,自觉、自愿、自动、自发地为整体战略目标作贡献。企业需要长期努力,尤其是管理者需要长期修炼和引导,才能获取“道德教化”上的好处。
企业管理当局必须依靠制度性规范,建立“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”,才能把战略上的“结果目标”和“行为目标”转化为有组织的努力。然而,制度不是万能的,制度的有效性取决于管理行为的介入。借用圣雄甘地的话就是:“使一些制度完美到不需要任何人都是好人的程度,是不现实的,是一种梦想。”
2.明确“公司级KPI”
“目标管理责任体系”及其“KPI(关键业绩)指标体系”由三个层次构成,即战略层、组织层和工作层。三者必须分层次构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段,转化为三个层次的关键绩效指标,即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。“公司级KPI”用于检验整个企业是否处在“战略状态”,“部门级KPI”用于检验各部门是否处在“组织协同状态”,“个人级KPI”用于检验每个员工是否处在“努力工作的激励状态”。只有这种分层管理和控制的“目标管理责任体系”,才能确保战略落地。具体做法如下:
第一,明确“公司级KPI”。企业通常采用“标杆法”选择“公司级KPI”。具体而言,就是通过“标杆企业”的对比研究,寻求各层面、各环节或各方面的绩效指标的差异,也称“对标”;并在各绩效指标之间建立逻辑关系。然后,依据战略的本质特征,识别出关键绩效指标,确定为“公司级KPI”。只要这些关键环节的绩效指标改善了,就能使整体绩效指标全面改观,就能接近乃至超越标杆企业,实现战略上的整体意图。换言之,只要着眼于这些关键绩效指标的改善,把决定成败关键的事情(往往是战略主题上的事情)做到位,就能达到预期的战略结果。不过,在确定“公司级KPI”上,韦尔奇的方法更简单,只需关注三个问题:如何超越上一年度的绩效?竞争对手在做什么?如何战胜他们?
通常“公司级KPI”的表示方式如下:1998年,GE的公司级KPI是“存货周转率达到10 次,经营毛利达到16%”;2000年,华为公司是“销售收入增长率大于35%,新业务在销售收入中的比例大于25%,人均虚拟利润增长率大于10%,人均销售成本降低率大于2%,客户满意度高于竞争对手”;2004年,红塔集团的“公司级KPI”是“红塔山品牌的销量达到50万大箱,单箱利税达到1万元”。
公司级KPI就是“衡量整体战略实施效果的关键绩效指标”,用于检验整个企业或战略经营领域(SBU)是否处在“战略状态”,以便公司最高领导及时发现并纠正偏差。如同医生一样,依据“体温37摄氏度,血压70~120毫米汞柱,脉搏每分钟70次”的指标,就能大致把握一个人的“健康状态”。
必须强调的是:公司级KPI只是“战略检验指标”,不是“战略实施指标”,更不是总裁或SBU总经理的“目标任务或绩效指标”;如同“体温、血压、脉搏”,只是医生用于“查体”的指标,并不是拿来治病的指标。只有庸医才会把“发高烧”、“高血压”和“心动过速”直接当做疾病治疗,不深究这些指标背后的原因和病因。诸多企业就是这样的庸医,把“公司级KPI”直接分解,变成各级管理者以及全体员工的“目标任务”及“绩效考核指标”。把三个层次的KPI指标,混为一谈,导致目标管理上的无序、混乱和失效。
第二,明确“关键举措”。要想实现“公司级KPI”,确保整个企业处在战略状态,企业领导阶层必须和各部门主管进行协商,把“战略意图”和“战略主题”进一步转化为“关键举措”。比如,耐克公司的战略意图是“保护和提升耐克第一运动产品的品牌地位”,战略主题是“在成长的市场中构建自己的驱动器”;与此相对应的“关键举措”是“致力于开发市场需要和想要的产品,并转化为特殊设计的产品;通过有效的存货管理和更少、更好的产品,维持盈利性增长的势头”。福特汽车公司战略上的“关键举措”是“提供高质量的轿车和卡车、缩短新产品开发周期以及上市时间、改进工厂和流程效率、巩固与员工、工会、经销商和供应商的伙伴关系”。