研销部门协同的基础

研发部门与销售部门的协同是个难题。销售部门的工作性质是“创新和创造”,拓展市场交易范围;研发部门的工作性质是“发现和发明”,推动技术进步和产品更新。前者是一种外在的“拉力”,源自市场的机会;后者是一种内驱的“推力”,源自自然的法则。这两种力量的整合是困难的。

这个难题,曾经也是华为公司内部最头疼的事。后来,华为借鉴IBM的经验,确立了“产品概念开发”的功能,以此解决销售部门和研发部门协同的基础。概言之,研发部门任何一个“新产品立项”,都必须经过严格的市场研究,经过“新产品概念开发”,这包括目标客户的选择,客户所需要的应用功效、外观特征或规格,客户可能接受的价格,客户开拓的方式、推广周期和方案,预期的销售规模、速度及收益等。这项工作由销售部门总体负责,相关部门按照制度和计划承担子项目研究的责任,与此相对应,研发部门负责“产品技术的预研”。两个部门共同围绕“新产品立项”进行协同,老板则按事先约定的计划进度,在“控制点”上亲自督阵,直至产品进入实际开发阶段。同时在这个协同过程中,要形成新产品“推广和销售”的计划方案,提高新产品面市后的成功概率和速率。

IBM的这条经验,即强化新产品的市场研究,设立“产品概念开发”功能并前置于销售部门,具有普遍的适用性。比如,宝洁就非常注重“新产品概念开发”,把这个功能前置于“营销策划体系”中,与“市场调查”、“市场研究”、“市场策划”等职能并列。另外,宜家家居、沃尔玛、玛莎作为流通企业,能贴近消费者,建立产品开发和ODM的功能,从而有效地整合“产业价值链”上游企业的技术资源和力量。

相比之下,中国诸多企业及其销售部门,尚不具备“新产品概念开发”的能力,销售部门和研发部门脱节,难以提高“产品的交换性”以适应消费者多样化和个性化需求的趋势,扩大企业的盈利空间,加之生产部门和销售部门脱节,“产品的生产性”也不足,只能依靠库存和降价促销来维持供求之间的平衡。