打通营销组织的结构性障碍

包 政

企业老板最头痛的问题是,“研、产、销”三大部门不能按照争夺市场的战略统一起来,摩擦、扯皮成为家常便饭:生产部门强调“均衡生产”,销售部门强调“以销定产”;研发部门强调“以技术为核心”,销售部门强调“以市场为龙头”。可以肯定,这不是“观念之争”,而是背后存在“结构性”障碍。

清晰部门结构的要点

一般而言,企业的组织结构,主要指部门结构以及部门层面上关键职能的衔接关系。构建营销组织的基本任务,就是打通内部价值链,至少在关键职能上实现跨部门衔接,使企业的价值创造过程或业务流程统一于争夺市场,统一于经营模式。

明确部门的价值排序

要想把各部门统一起来融合为一个整体,就必须要有“统一的价值立场”,并且不能停留在“理念”的层面,必须落实到行动上,明确“各部门之间的价值排序”,明确各部门在价值创造流程中的“决定与被决定”关系。丰田神谷正太郎提出“市场第一,销售第二,生产第三”,意思就是:市场决定销售,销售决定生产,生产部门必须承认销售部门的龙头地位,履行销售部门传递过来的市场责任。销售部门不是生产部门的“推销者”,而是市场的“采购者”,代表客户向生产部门订货。企业的内部价值链必须倒置过来,对接于市场需求。

后来,丰田生产部门内部也做出了进一步的价值排序,把生产作业过程倒置过来,这就是著名的“下道工序就是用户”的价值理念,以及“准时制生产方式(JIT)”。这种做法被日本企业普遍采纳,甚至在研发部门也规定,研发人员在开发新产品的时候,必须征询销售人员的意见或建议,使新产品成为销售人员手中强有力的竞争武器。

深圳华为也进行了这样的实践,通过部门的价值排序,“把无依赖的市场竞争压力传递到各个环节”,把市场竞争作为企业发展的动力,约束和激励各个部门的行为,使之直面市场的机会和挑战,使企业成为一个以市场营销为龙头的组织。

这恰如德鲁克在《管理实践》中所说,“任何企业必须成为一个真正的整体,并且将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的,但每个成员的贡献必须融成一个整体,产生出一种整体的业绩”。