营销组织的利益管理

包 政

诸多企业“利益分配”混乱,包括工资、奖金和股权分配混乱,其根源是没有形成清晰的“利益关系”,没有明确命运共同体、事业共同体和利益共同体之间的利益关系。企业不是个人间的利益交换平台,不是交易市场,不能简单地依据“价值评价”决定“价值分配”。企业是一个分工协作体系,“利益关系”直接影响“协同关系”,影响经营模式的效能。企业必须把“利益关系”和“利益分配”联系起来,统一于“利益管理”,使“利益分配”建立在“利益关系”的基础上,使“利益分配”有助于“利益关系”和“协同关系”的强化,在整体上维持“成员贡献”和“组织条件”之间的长期均衡。

协调群体利益关系

在100多年前,人们就发现企业中存在着相互对立的“利益关系”,最典型的就是“劳资对立”。如果劳方依据劳动的付出或贡献(产量或作业量)获取工资,资方依据资本的投入量获取红利,那么,两者在利益上的对立就不可避免。也就是:随着产量的提高、竞争的加剧、销售费用率的提高、单件产品的利润率的下降,资方就会克扣工资,维持利润水平;进而,引发劳方的不满和抵制,引发劳资纠纷,甚至引发企业、产业乃至社会的动荡。

现代组织理论问世以后,人们知道企业存在着普遍的不同利益群体,需要确立对立统一的基础,并对群体利益关系作出系统安排。

强化整体利益基础

企业必须明确群体利益“对立统一”的基础,明确不同利益群体的统一性基础,这就是企业的存在价值及其经营模式。换言之,企业中不同利益群体,必须共同维护企业的存在价值和理由,共同构建并维护企业的经营模式。必须在这个客观前提下,建立相互的利益关系,明确共同的利益源泉和各自的利益来源,而不是简单地依据每个人的价值评价,确定每个人的价值分配,导致利益关系的混乱、协同关系的瓦解、整体利益的萎缩。

第一,确立企业的存在价值。企业的存在价值,就是为顾客作贡献。本田宗一郎加以引申,提出“三喜欢”原则:让造车的员工喜欢,卖车的经销商喜欢,开车的消费者喜欢。

企业是共同利益平台,员工就是共同体成员,共同为顾客作贡献,共同创造整体绩效,共同分享企业利益,共同担当企业风险。这是现代企业组织的本质特征,也是以人为本的真谛。企业中的不同利益群体,都必须依据职务及其职务贡献获取利益。企业管理当局必须重新定义工资、奖金和股权的含义——工资是全体员工的生活保障,奖金是全体员工共享的企业当期利润,股权是全体员工共享的企业长期价值。企业中不同利益群体,不应再是拿工资的工作者、拿利润的资本家(或老板)、拿奖金的职业经理人。

企业必须关心员工的良知和良心,以利益分配方式(或机制)引导全体员工不断提高精神境界,从追求短期利益,到追求长期价值,或利益与共,或事业与共,或命运与共;成为“利益共同体成员”、“事业共同体成员”和“命运共同体成员”。换言之,企业中的不同利益群体,将由每个人的觉悟程度,以及对共同事业的认同程度,自行作出选择。这是利益关系安排的基本原则。

第二,确立企业的经营模式。必须把企业“观念形态”的存在价值转化为“业务形态”的战略经营领域(SBU),转化为市场或客户的联系,转化为产业价值链上不可替代的竞争地位,形成特定“经营生态”环境下的“经营模式”(也称“生意模式”、“商业模式”、“盈利模式”或“业务模式”)。企业必须依靠有组织的努力,不断深化与环境及其市场的联系,强化外在的能量交换和内在的经营模式,建立整体利益的源泉(俗称“财源”),使组织成员对未来抱有希望。

企业经营模式为职务等级制度的建立,进而为职务工资等级制度的建立提供了客观的依据。任何职务担当者对整体绩效目标的贡献都是相对的,因此,职务等级工资的差距也必须是相对的,不能过大。可以按理性规则,事先确定职务工资的相对等级或“等差和级差”及其含金量。这种客观性表达的是:职务担当者应有的目标绩效或贡献。由此,可以检验职务担当在绩效上“目标和实际”的差距,为奖金的兑现提供依据;进而,推断或评估职务担当者承担责任的意愿和能力或称“任职资格”,为职务进而职务工资等级的调整提供依据。