德鲁克强调,任何组织必须将每个成员的努力,融会成一种共同的努力,将每个成员的贡献,融会成一个整体的绩效。然而,这是一件难事,依据西蒙的理论,组织成员的贡献意愿,源自个人动机或自私欲望的满足。舒马赫认为,在精神世界之外,人类的私欲不可能得到满足。据此,韦尔奇的办法是:构建有效的激励机制,用金钱、认同和培训机会激发员工。
1.建立激励机制
建立“激励机制”的核心,就是把“绩效和报酬”紧密地联系在一起。所谓“紧密地联系在一起”,就是根据“个人级KPI”或个人的绩效承诺,事先约定报酬,包括报酬类别和报酬大小,使当事人为“绩效”、更为“报酬”努力工作,或者说,使工作者处在“激励状态”。
诸多企业把“赏罚分明”、“论功行赏”当做管理者或老板的一种权力,而不是当做“组织与个人”之间的制度性约定,即按照“绩效承诺”约定“报酬”,依据“完成绩效”兑现“报酬”。在这种状况下,每个工作者并不肯定自己的未来报酬,或大或小、或有或无有待管理者或老板的裁决,也许最终的裁决或考核是公正的,但每个工作者事先并不确信这一点,甚至怀疑考核的合法性。对个人而言,理智的选择就是猜测或预期未来的报酬,小心翼翼地控制工作投入,谋取个人“回报和投入之比”的最大化。如此下去,工作就不会那么投入,首鼠两端、狐疑不决。
人类在形成共同价值文化之前,只能依靠普遍的交往法则,依靠契约或心理契约,建立并维系社会的正常运行或人际间的秩序。同样,企业在建立“道德理性”之前,只能依靠“制度理性”,依靠相互约定的方式约束和激励员工;并依靠“制度理性”培育组织的正义和员工的公心。
诸多西方公司就是这样,一方面,坚持不懈地灌输道德信仰,让员工相信工作不是一种苦差事,而是上帝为人类身心健康作出的一种安排,是人生自信心和成就感的源泉;另一方面,持续不断地强化制度性规范、奖励优秀行为、淘汰落后员工、严格选拔干部。通过所谓的“道术混用”,逐渐提升员工的责任心、精神境界或工作上的内驱力,逐渐减免制度上的复杂性,使制度性管理规范“由简到繁、由繁返约”。借用凯恩斯的话就是:“通往天堂的路,铺满了邪恶的意图。”
2.明确“个人级KPI”
事情只能这样,回到原点,把“部门经营目标”转化为“个人绩效目标”以及“个人级KPI”,最终,构建起“目标管理体系”以及“KPI指标体系”,构建起激励和约束体系,确保“战略落地、文化生根”。
第一,分解部门的目标任务。各部门都是一个确定的“价值转换系统”,这个“转换系统”由专业化的“职能结构”和“职务关系”组成。分解部门目标任务并不复杂,以营销中心为例,只需要根据“职能结构”,把“销售计划”、“回款计划”、“产品计划”、“促销计划”落实到各专业职能部门或科室,或者落实到各个区域的分销管理平台。各职能部门或科室,再按“职务关系”落实到个人,或落实到每个销售业务员或客户顾问。
困难的是那些“例外”的关键事项,比如,提高战略市场的目标销量、提高重点品牌的销量、维持关键地区的价格水平、开拓新市场或新客户等;这些超出部门职能的“例外事项”需要单独安排,尤其要选拔合适的人去担当,并配置必要的手段和资源。同时,要责成当事人或关键事项的责任者,把这些例外事项,转化为例常事项,充实“部门的经验数据库”,积累“专业性团队的经验”,改善部门的职能结构。由此,建立起持续改进的机制,提高部门价值转换的效率,以及适应环境变化或“输入与输出”条件变化的能力。
第二,明确个人“工作任务”。这是“绩效管理平台”的起点,也是人力资源管理的核心环节。各级管理者要指导和帮助下属理解自己的“职务”以及所担当的工作任务;使下属员工清楚做什么,应有的结果和贡献是什么;进而指导和帮助下属员工形成工作思路和改进工作的方法,使下属知道怎么做,理解自己的长处或优势是什么,以及如何通过工作本身增长自己的知识和才干;最后,约束和激励下属员工,对应有的贡献和绩效作出承诺,并以“目标任务责任书”的形式界定下来。
特别强调,每个管理者都必须有管理以外的工作任务,明确界定自己工作的责任边界和绩效目标。管理工作者应该是专业人士或专家,不应该单纯从事抽象的“计划、组织、协调、控制和领导”工作。德鲁克介绍说,有一家法国公司,20年来产品一直畅销,得益于公司的总经理在“关键事项和重要关系”上的亲力亲为,包括兼任广告与推销部经理,亲自撰写公司的绝大多数广告,设计推广计划,亲自负责同欧洲各地特别是法国的代理商的联系,一年中,亲自访问30个?右的大型代理商,倾听他们的意见,研究他们的业务,处理同他们的关系。