宝洁公司和可口可乐公司,从一开始就懂得要开发分销管理模式,这是西方人的思维方式或做事方式,在管理上称作“整分合原理”。西方人相信,任何一个完整的体系,都是可以分解的,分解成基本单元,然后去粗取精、去伪存真,开发出核心构件,最后依据核心构件重构或合成基本功能模块。这在可口可乐称为“储运101(RSC101)项目”,在宝洁称为“IDS分销管理模式”。
宝洁和可口可乐公司强大的分销体系,实际上是建立在极为“简练、规范和可复制”的分销管理模式上的,如同宏伟的建筑物是建立在单调的核心构件或砖瓦之上的。对这些跨国公司来说,进入中国市场的过程,就是复制分销管理模式的过程,从一个销区到另一个销区,从一种通路到另一种通路。没有这些“管理规范和管理模式”,分销管理职能部门就难以维持分销价值链的有序、高效和统一,甚至难以理顺整个营销体系,构建区域营销平台,开展有组织的营销。
分销管理规范和模式并不复杂,但需要系统研究,不断提炼。可口可乐公司的“储运101(RSC101)项目”发端于20世纪初,由以下三部分构成,即合作伙伴的资格认定,合作互利关系的建立,以及相应的管理规范和程序。具体而言,首先,装瓶厂的销售部要按管理规程选择中间批发商或称合作伙伴。总部明确规定“101合作伙伴(Partnership101)”的资格,即能够遵循可口可乐的管理规范,有长期发展头脑和业务规划,注重共同的市场竞争地位和有效益的业务增长。其次,明确“101合作伙伴”对零售网点的覆盖范围、分销目标任务、仓库管理和送货服务,同时明确装瓶厂对合作伙伴的服务和支持,包括物流、信息、终端生动化和奖励政策等事项。最后,建立装瓶厂销售部门及其下属分销管理平台,配置101项目管理人员,围绕合作伙伴的运行或双方签署的合作协议进行管理,包括物流信息管理、表单流程管理和绩效管理等。
提炼分销管理规范和模式也不难,可以从寻找销售机会入手。比如,有一家食品企业的营销中心总部,借助于区域营销平台的力量,激励和促进各区域的销售经理和市场经理协同,自下而上地开发分销管理模式:
首先,从区域目标消费群的特性入手(包括消费水平、方式和习惯等),制定产品策略、价格策略和促销策略;然后,根据目标消费群的购买地点倾向,研究渠道通路和终端覆盖策略,主要是明确利益分配机制、扩大分销流量、构建共同利益基础,把一级商、二级商、零售商和门店老板组织起来,形成所谓的“分销价值链”,并以购销协议和管理制度的方式界定或固化下来;最后,促进和引导原来的销售业务人员转向分销管理,主要是依据购销协议,对分销价值链的物流、仓储、分销速度、终端生动化、客户抱怨或投诉进行管理。随着一个销区的分销管理队伍的成长,以及分销管理职能和规范的形成,营销中心总部就着手有组织地向临近销区复制,并在复制过程中加强总结提炼,形成整个营销体系共享的模式。仅仅一年时间,这项举措就给企业带来5亿美元销售收入的净增长。