企业“部门化”的过程往往是遵循“专业化”的原则进行的:把工作性质相同的人放在同一个部门,所谓“部门专业化”,由此形成了“专业化的部门结构”,形成了部门之间的“专业化协作关系”。
这种“部门的专业化”,本质上排斥“流程一体化”。随着企业经营模式的发展,业务流程及协同关系自然会变得复杂,而“专业化的部门结构”不能完全覆盖价值创造流程,就会产生空白地带。这就需要在制度层面上采取措施,促进“部门结构”转向价值创造流程,形成“流程化的部门结构”。
宝洁的做法是,在营销系统设立专门的“品类经理”职位。品类经理是一个专家,不拥有资源和权力,而是依靠自己的专业知识和经验,站在整体的立场上研究和制定具体的市场营销方案,使“研、产、销”各部门都能看到市场竞争的形势,理解争夺市场的要害,结合部门所处的价值链位置,按照整体目标和结果要求采取正确的行动。
部门结构“流程化”的要害,是把三大部门当做内部价值链中的一个个“实体”,赋予共同的市场责任,就像一个个“准企业”,拥有完整的价值创造功能,围绕一项项完整的任务,承担一项项完全的责任,为企业争夺市场提供可衡量的成果。换言之,要打破“专业化”的部门边界,按做成一件事情的要求,给三大部门留出职能延伸的空间,即所谓“部门的职能化”以及“部门职能的模块化”。
与此类似,IBM在郭士纳的领导下,为了保全蓝色巨人的竞争优势,成立了14个咨询部门,对应14个行业客户,直接与客户对接,站在客户的立场上形成系统解决方案,帮助客户取得更大成功。同时,系统解决方案就像一张作战地图,指引各部门或实体跨越时间和空间上的障碍,承接任务、提供成果。
营销组织的部门结构,不是机械化的传动装置或严密的逻辑系统,因此必须要有这样的部门和职务,代表整个组织按照具体的某项目标任务制定完整的实施方案,引导各部门突破专业眼光和部门立场,采取自觉的行动并产生积极的成果,这就是“客户导向、成果导向和责任导向”。否则,各部门不能直接听到客户的声音,“铁路警察各管一段”,这样势必影响协同的效率和效果。
日本企业把生产部门称作“生产性本部”,对“产品的生产性”承担完全的责任,其功能延伸到“供应链管理”。一些西方企业则把生产部门改变为“供应链管理中心”,把研发部门改变为“产品寿命周期管理中心”,对“产品的交换性”承担完全的责任;另外,把销售职能纳入到“供应链管理中心”,重建“营销管理中心”或“客户管理中心”,把市场的触角延伸到客户端,把争夺市场的命题提升到战略层,对“市场基础”承担完全的责任。
中国企业是典型的“权力组织”而不是“责任组织”,在部门结构中,不仅存在着“专业化”的障碍,即各部门满足于在“专业领域”中从事专业性的活动,而且还存在着“权力关系”上的障碍,各部门只服从“个性权威”或更高职位的指挥,在平起平坐的部门之间很难自觉地按“理性要求”作出响应。为此,华为公司在价值创造流程的重要环节上,要求各部门指定专人,专门负责跨部门的对接工作,以及检查流程的通过速度。按华为老板的说法是,先把流程衔接起来,推倒“部门墙”,然后再优化,把流程拉直。
按照“战略决定结构”的思想,未来的部门结构不应该以“专业化”的方式存在,必须转向企业价值创造的流程,这是“营销组织”的本质特征;也不应该再沿用“研、产、销”的称谓和专业化的原则,各部门应该以“价值创造的实体或职能”的方式存在。同时,允许各部门沿着“价值链”纵向延伸,而不仅仅固守“专业化”领域或横向深化。