研究市场需求的目的

世上确实有人从市场需求研究中获利,并取得了惊世骇俗的成功,这就是百事可乐当年的总裁史考利。一次偶然的机会,史考利听到下属抱怨说,无法从海量的消费者调查问卷中,得出具有统计意义的结论,消费者依然我行我素,偏爱对手的产品,只有那些无所事事的年轻人,经常跑来填写问卷,领取可乐饮料,没完没了。受此刺激,史考利构建了独特的策略:以同样的价格、双倍的量,推出大瓶可乐;以热情的姿态,接受乃至纵容欢乐开怀的一代新人。百事一举成功,有效地整合了年轻的消费人群,形成主流市场的新生力量,与可口可乐平分秋色。

可以肯定,史考利非常清楚市场是最活跃的力量,也是竞争的制高点;市场始终处在不断变化之中,市场唯一不变的法则就是一切都在变,市场中不乏变化带来的机会。然而,并不是所有机会都可资利用,企业也没有先天的资源和优势,满足各种个性化的需求。决策者要做的事情,就是从消费人群及其需求特征的变化中,寻求克敌制胜的策略机会;就是通过策略手段,把市场需求特征“概念化”,以便集中配置资源,调整业务或开发新产品,有效地整合市场力量,形成竞争优势。

史考利是幸运的,找到了这种策略机会,把握住了新一代消费人群的需求特征。几乎不费吹灰之力,形成了新产品概念和新的价值主张,以及情感诉求;并把市场的力量整合起来,攻击竞争对手的薄弱环节。致使可口可乐想不出有效的策略和反击手段,又不敢简单模仿百事可乐的做法。模仿意味着产业领袖地位的动摇,意味着极大的转换成本。只能眼睁睁看着百事可乐,从冷板凳上站起来,登场,成为明星。

企业不需要就事论事地研究市场需求、寻找对策或方案;也不应该漫无目的地从浩渺的数据、纷杂的资料、烦琐的统计、刻板的摹本中,寻找市场机会和线索,寻找需求的普遍规律。只有那些缺乏经验、见解和思想的咨询公司才会这样做,力图用数据、资料、图表、公式和方法说话,换取辛苦钱。按照德鲁克的说法,离开了见解或假设,我们无法获取有价值的数据和事实,无法把握事情的真相和全貌,无法把握成功的关键。

企业需要改变的是,强化生产技术基础与目标市场需求之间的联系,发挥企业的优势条件,提高争夺市场的能力,维持日益复杂多变的供求平衡。企业需要的是,弄清楚市场发生了什么变化,变化的事实经过或来龙去脉,背后可能的动因以及各关键动因之间的关系。企业所需要的做法是,把市场需求当做整体策略的一个不可分割的组成部分,发挥营销中心各项职能的作用,依靠有组织的努力,依靠经营系统本身存在着的一手信息,去发现市场变化以及变化中的机会,形成史考利这样的思想、见解和策略假设,即所谓的“高层次概念性认识”。以便从高层次观念入手,寻求把握市场机会的有效对策和系统方案。

企业具体的操作方法如下:

首先,各区域分销管理平台或分销管理职能部门,必须以文字的方式,记录各次销售会议的议决事项。必须搭建“销售绩效管理平台”,记录管理者(上司)指导下属的要点,记录客户顾问(下属)拜访过程的要点。拜访记录的要点,包括客户对市场或最终用户需求的理解,以及对竞争格局的理解;客户的策略意图、连续12个月至36个月的商业举措或实施计划、对产品和服务的客观需求,以及对客户策略意图和商业举措的评估;竞争对手的动向和可能的政策和策略,本公司的长处和优势,可能的机会和策略举措,以及在哪些方面需要做出的调整等。

其次,各区域营销中心的市场部或市场策划职能部门,必须定期从区域分销管理平台上,直接截取“销售会议记录”和“绩效管理记录”中的市场一手信息;并按营销策略框架进行分类,把市场信息转变为系统化的知识。或者说,把拦截回来的信息,分门别类地装入有关策略的“知识筐”内。知识筐的类别有“客户”、“消费者或最终用户”、“竞争者”、“企业经营业务”、“企业产品和服务”等。各知识筐需要进一步细化,比如,“客户知识筐”可以细化为,客户的整体战略、客户的市场意图、客户的盈利模式、客户的商业计划、客户的抱怨和要求,客户抱怨背后的人文动机或客观动因等,形成“非结构化”的知识片断,如同中药房中的各味中药材,以备随时抓取和利用。

最后,营销策略职能部门或市场研究部,需要围绕着企业领导阶层的策略意图,包括领导人十分关注的事项,或经常谈论的话题,形成若干个“策略命题”,抓取知识筐的素材,如同按“药方”配药一样,形成“结构化”的命题文章,供领导阶层讨论和研究。充分调动高层领导的直觉思维能力,以及综合思维能力,形成争夺市场的见解,聚焦于系统的策略构想或假设。然后,再经深入的调查?验证,形成整体策略议案。尤其要对策略议案中的核心内涵,进行专项研究;主要是提炼“需求概念”和“价值主张”以及“情感诉求”。