诸多本土企业,不清楚要把“分销管理职能”独立出来,明确责任边界和利益边界,形成对接外部分销价值链的组织管理能力,或强化渠道的张力,或缩短渠道的长度,或简化渠道的职能,或选择更加有效的渠道,导致分销价值链过分依赖外延扩张和产品更新乃至作秀,不能围绕着“分销效率”做足文章,持续提高“分销能力”。
在宝洁模式中,客户生意发展部相对独立,职责清晰,方向明确,其下设三个分销管理职能模块,三者分别负责大型连锁渠道(沃尔玛、家乐福等)、核心生意渠道(传统经销商)和现代零售渠道(本土全国连锁超市)。可口可乐也一样,把中国日用消费品市场的分销渠道,当做可以充分利用的“社会公共资源”。可口可乐相信,只要不断强化自身的分销管理职能,最终就能够实现对9大主渠道、29个次渠道和57个子渠道的完全覆盖,让13多亿中国人一人喝一瓶可口可乐。
分销管理职能的独立运作,不仅易于明确目标任务、利益边界和责任边界,强化考核评价、激励和约束的力度,而且有利于分销职能的发挥、分销效率的提高和全局的稳定,以及简化营销体系内部管理的复杂性。对分销管理职能的主管来说,目标单一、任务明确、权责利对等,就容易执行到位,并且可以摆脱“跨职能”的羁绊或来自“他职能”的干扰,专心致志,独当一面,经营好分销管理职能。
再来看看海尔集团。海尔的现实问题是,产品事业本部和商流推进本部在区域分销平台(区域工贸公司)上形成矩阵结构(俗称“航空港模式”),弱化了“区域分销管理职能”。产品事业本部派出“产品经理”,一竿子插到底,直接领导“销区的产品代表”和“商场直销员”,围绕着产品定位、现场促销和产品周转,帮助零售终端加快销售速度。“产品经理”依靠本部“型号经理”的支持,并在区域工贸公司“客户经理”协助下,主导着某个型号产品的销售及销售管理。也就是说,海尔有N多个产品经理,N多个销售管理职能单元。
这样做,强化了“产品经理”承担产品销售责任的意愿和能力,有利于“产品知识”和“市场知识”的结合,有利于产品事业本部提高当期销售量或销售收入,但同时也带来了负面影响:模糊了“产品经理”和“客户经理”之间的责任边界,弱化了区域工贸公司的分销责任和分销管理职能,尤其是弱化了区域工贸公司整合“分销管理人员和市场信息”的职能,不利于提高用人效率以及分销效率。