把上述内容作一简要概括,以某通信公司为例:其战略意图——以服务与业务领先,争创世界一流通信企业;其战略主题——提高市场份额、增加客户盈利、减少客户流失、增加新业务收入;公司级KPI——市场份额为85%以上、ARPU值(每个用户的平均收入)提高5%、销售渠道成本降低10%、客户流失率降低5%、新业务收入提高20%;关键举措——开拓高端新客户、加强个性化促销、优化销售渠道、改进客户服务、加强交叉销售或追加销售(Cross-Selling and Up-Selling)。
第三,明确“财务目标”。任何企业都要受到财务上的制约,都要有效地处理“企业利润最大化”和“企业价值最大化”之间的矛盾;处理好各利益集团,包括股东、经营者、员工、政府、合作者之间的利益关系。因此,要协调好“财务目标”和“战略目标”之间的关系。一方面,要修正财务目标的“指标”,赋予财务指标以战略的含义;另一方面,要依据战略的预期价值和收益,修正财务目标的“目标值”。修正后的“财务目标”应该是:投资收益(EVA)由15%增加到20%,每股股利每年增加5%,股价高于标准普尔500指数的平均水平,保持现金净流入状态,达到AA 债券评级。
第四,明确“经营目标”。战略目标及其关键举措,只是企业的年度经营目标任务中的一个组成部分;公司级KPI只是战略目标的表达式。因此,年度经营目标和任务,来自修正后的财务目标,以及年度经营计划和财务预算。表达方式是:假如企业净利润额1.5亿元、净值报酬率8%、销售收入增长率40%、现金周转率5次、年销售总额(年回款总额)15亿元等。但是,为了把“战略目标”和“公司级KPI”协调起来,企业在年度经营目标中,要增加一些相关指标,诸如,重点产品销售收入5亿元、新市场(新客户)销售收入5亿元,重点产品在重点区域的销售收入5亿元等。
3.明确“部门级KPI”
明确“部门级KPI”的目的,就是要便于总裁或SBU总经理检查各部门是否按“战略上的关键举措”以及“经营上的重要事项”展开协同。当企业偏离“公司级KPI”的时候,就必须进一步检查跨部门的协同状态,检查各部门分担的战略事项和重要事项的落实情况。因此,明确“部门级KPI”,必须从分解战略关键举措入手(所谓“分解任务”),而不能简单地把“公司级KPI”分解成“部门级KPI”(所谓“分解指标”)。
第一,把“关键举措”转化为“行动方案”。那些“战略性的关键举措”一定会超出现有各部门的职能范畴,成为“例外事件”。需要专门研究,制定行动方案,并以任务分担的方式,落实到各部门。以“行动方案”弥补各部门“功能缺失”,确保战略落地。另外,那些跨部门的“重要经营业务事项”,也必须通过行动方案来落实。
第二,设定“部门级KPI”。依据“行动方案”,明确各部门分担的任务、具体的实施计划以及衡量指标。举例说明,假如某企业的一项战略关键举措是“新增N万高端客户”。依据行动方案,可以确定“大客户部”需要分担的任务,比如“提供各销区大客户目标销量的议决方案”、“提供大客户推广的议决方案”、“按各销区状态培训推广人员N名”;进而,可以确定与各部门的协同关系,包括时间进度、方式方法、结果要求和检验标准,形成“部门级KPI”。检验标准或KPI指标,一般依据关键事件及其特征量设定,比如,“目标销量方案的可靠性”、“推广方案的有效性”、“推广人员的达标率”。