从逻辑上说,如果销售部门没有权力决定价格、品种和销量的话,就没有理由也没有能力承担“销售收入”进而“销售利润”的责任,更不要说市场责任了。实际情况也是如此,销售部门的经理们失去了“销售利润”的约束和激励,奖金或绩效工资和销售收入挂钩,自然的倾向就是“降价促销”,通过扩大销量来提高销售收入或回款,销售部门实际变成了“销量和回款中心”。
因此,销售部门很少有人会考虑稍微长远或本质一点的事情,如市场地位和竞争能力。而往往满足于“产品销售”,津津乐道于销售了多少产品、实现了多少销售收入。在这种状态下,销售部门实际上充当的是“保护落后”的角色,阻隔了市场竞争压力向组织内部传递,导致企业能力和市场地位一起衰退,表现为销售数量和销售费用持续提高,而销售利润率却不断下降。
结果,事情就变得更复杂了。老板不得不亲自承担市场和利润责任,包括控制价格和费用的责任。老板希望尽可能减少价格损失、降低费用开支、维持利润空间,以更少的销量获取更大的销售收入,实现“销售收入最大化”,但这却与全体销售经理人的价值取向不同,形成了博弈关系。除老板外,没有人会说“价格低了”或“应该提价”,相反都会把市场障碍归结为“价格高了”;老板控制价格及费用的结果,一定是“价格一路下滑,费用不断高攀”;并且,经理人员的眼睛不再关注市场,而是盯住老板手中的权力和企业内可分配价值,“老板营销”变成了“营销老板”,引发企业内部复杂的政治博弈。
还有一些老板,错把“价格”或“内部结算价”当做利益调节或激励的杠杆。殊不知,价格是争夺市场的策略手段,是销售经理人手中的武器。剥夺销售经理人的价格决定权,等于剥夺了他们的市场责任。
促进部门协同的关键
部门的结构性安排只是组织内协同的一个基础条件,各部门不会自动转向协同,以权力为中心的中国企业更是这样。企业需要在“协同”的关键环节上,做出进一步的引导和安排,促进各部门协同起来,转向有组织的市场营销。