存货变现的风险

中国诸多竞争性行业,比如电脑、家电、食品、饮料、服装、家具和医药等,正处在微利时代,行业中的任何企业,都不可能依靠扩大规模保持盈利水平。相反,继续外延扩张,必然的后果是规模不经济,边际利润趋向于“零”乃至“负值”。实际情况也确实如此,诸多大企业的盈利能力可谓“九牛一毛”。

导致企业微利的内在原因,是存货贬值和变现损失急剧增大,又称“作业成本和机会成本”急剧上升。一般而言,一台彩电2000元,积压一年“作业成本”(仓储费用和财务费用)会增加25%,一年后错过销售机会导致的“机会成本”以及促销费用的投入又会增加25%,两者相加为1000元。这只是一个环节存货损失,即彩电或产成品的损失,还不包括各环节的存货损失,如原辅料或中间在制品的壅塞风险。只要前端销售受阻,流程的速度就会减慢,生产的效能难以发挥,各环节存货会急剧增加。对一个年产900万台彩电的企业来说,如果一年积压10%的产量,直接损失就超过9亿元。

面对这种系统失效或系统干扰,诸多企业的应对往往不得要领:没有在缩短供货周期和各环节同步作业上下工夫,或者说没有在“速度”上下工夫,没有依靠响应市场的速度来维持供求平衡,维持盈利能力,而是一味地追求“规模”,企图通过扩大规模、扩大现金流量,维持成本费用开支,维持企业生存,等待奇迹发生。但等待不是出路,奇迹也不会发生,只会加剧存货上的麻烦,沦落为一个“现金流量依赖型企业”。

为了维持现金流量,缓解存货压力。企业往往采取“产品多元化”和“销售全国化”策略——开发更多种类的产品,招聘更多的人,到更远的地方寻找更多的销售机会。整个过程看上去很热闹,实际上却加剧失效的过程,威胁着企业的生存,使企业背离了2/8法则,从“精耕细作”走向 “广种薄收”,单客销售收入和人均销售收入迅速下降,人员工资和人均非工资性开支骤然上升。

“产品多元化”和“销售全国化”,必须建立在“短周期、高频次”的供货能力和补货方式的基础上。否则,徒然增加管理上的复杂性,会使管理体系变得更加脆弱,弄不好会丧失走出困境的机会。当竞争变成“你死我活”的杀戮时,所有企业都会不惜一切代价,包括跌破成本价谋求存货变现,依靠可支配资源相互绞杀,这在诸多行业已经成为事实。