转变销售业务平台

理顺营销体系的关键环节,就是构建“分销管理职能体系”,促进各区域“销售业务平台”向“分销管理平台”转变;同时,促进“销售业务经理”向“分销管理经理”转变,促进“销售业务员”向“客户顾问”转变。

一般而言,企业在进入市场初期,只能派人到各地去建立“销售业务平台”,招募销售业务人员去找中间批发商下订单,并依靠中间商服务于零售商或终端门店。与此相联系,市场策划活动也处于分散状态,围绕着“召开订货会议、签订销售合同、促进产品销售”展开,即所谓“先冲量,后整理”。随着市场逐渐做起来,企业度过了艰难的生存期,就应该建立分销管理职能体系,把分散的销售业务人员整合起来,从事“分销价值链”(主要是指中间批发商或零售商)的管理工作,从事客户或商家的整体服务工作。

作为一个产品的“供应商”,最不经济的行为就是搭建销售业务平台,组织销售业务人员从事商品交易,使自己成为一级中间商。任何企业或供应商都应该成立客户管理职能部门,设计相应的“分销管理规范”和“分销管理模式”,以及对零售商的终端门店或卖场提供支持和帮助,提高促销、陈列和导购活动的“生动化”或提高产品的终端表现力;都应该学会对“分销价值链”的管理,依靠分销管理能力,提高产品“通过流通,抵达终端,进入消费”的速度或通过能力。

可口可乐公司就是这样,20世纪90年代中期后,制定“重点客户管理规范”,促进太古、嘉里、中粮及下属装瓶厂成立KA部,跨过中间批发商,对沃尔玛、家乐福这类现代零售商直接服务和交易;2000年后,可口可乐总部进一步成立了KA联合服务部门,或称“中国客户管理组(CCMG)”,更好地协调各装瓶厂的KA客户管理体系,从而建立健全了面向重点客户的“KA管理职能体系”。

太古、嘉里、中粮总部作为区域营销平台,设KA部负责“发展重点客户”和“终端的生动化”,依靠整体服务能力和服务质量,从总体上满足客户的要求,直接完成与全国性客户或地方性客户总部的交易,并一揽子对客户各终端门店的“生动化”作出承诺。KA部的主管称客户经理(Manager),下设客户服务人员(Service)、客户运作人员(Operation)和终端生动化执行人员(Merchandiser)。区域营销平台的KA部直接服务于全国性大客户,装瓶厂KA部服务于地区大客户,以及负责责任区域现代零售终端的生动化工作。

这样做,有利于把分散的“销售业务”整合起来,并与市场部的策划能力对接,构成区域营销整体方案的一个不可分割的组成部分,并使“销售业绩”成为“市场部”和“KA部”有效协同的一个检验指标,成为“市场策划职能”及其“生动化方案”有效性的一个检验指标,成为“客户服务质量”或“为顾客创造价值”的一种整体回报,而不是销售业务员个人提取奖金或佣金的依据。值得强调的是,这样做有利于在区域营销平台上,建立“市场策划职能”和“分销管理职能”两者“对立统一”的基础,这是很多企业倍感困扰的事情。