认识价值型企业1

陈春花

中央电视台《对话》栏目有档“冠军来自中国”的节目,50位冠军企业代表到场,观众分享了他们成功的喜悦,也感受着他们成长的烦恼——要多元化还是要专业化?空降经理还是内部培养?人才重要还是技术重要?资金重要还是政策重要?其实,每一个企业都有具体的情况,每一个时间都有机会和挑战,每一个行业都有自己的特性,答案应该也是多解的。

为什么国外媒体总是以“卖硬苦力”来描绘中国企业?根本原因是我们离价值型企业还有很大的距离。

所谓价值型企业,内涵包括全球的规模、国际化经营、核心的技术能力等方面。中国企业将会深切体会到这种价值型企业的挑战。

价值型企业的八大特征之一:持续的成长性

我们应该祝贺这些行业翘楚,但想过没有,成为市场的领导者又能怎么样呢?不少行业已经开始进入成熟阶段,企业要面对更加激烈的竞争,没有谁敢确信,今天的成功能够延续到明天。实际上,我们必须找到新的路径,否则一定被淘汰。

我曾经和原企业同事分享过罗伯托·郭思达(Roberto Goizueta)重塑可口可乐的故事。20世纪80年代初,罗伯托·郭思达接受可口可乐的时候,公司以大约35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场,而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他10%的市场份额展开,那是一场不惜一切代价的争夺。一度,百事可乐把可口可乐的“软料罐”踢得团团转,证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。但是罗伯托·郭思达没有悲哀,他有一个见解——一个简单而具有强大震撼力的见解:在“人们的肚子里”我们的份额是多少?他问大家:“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额,也不是说在全球的软饮料市场占有的份额,而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场所占的份额。”大家恍然大悟,在这个全球市场,可口可乐的市场份额少到可忽略不计。

我的同事明白了:对于一个企业而言,最关键的是需要有一个明确而清晰的战略,而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。成为市场领导者并没有根本性的意义,根本性的意义是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准,保持企业成长的条件只有一个:顾客的价值成长。

价值型企业的八大特征之二:创新性

德鲁克说企业就是创造顾客,所以企业只有两个功能:一个是营销,一个是创新。在《创新与企业家精神》专著中,他给企业家(或者“企业家精神”)的定义是:(1)大幅度提高资源产出;(2)创造出新颖而与众不同的东西,改变价值构成;(3)开创了新市场和新顾客群;(4)视变化为常态,他们总是寻找变化,对它作出迅速反应,并将它视为机遇而加以利用。

德鲁克举例说,一个人开了一家餐馆,虽然他冒了一些风险,但不能算是企业家,因为他既没有创造出一种新的满足,也没有创造出新的消费诉求。但是,麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家,因为他让汉堡这一普通的产品通过连锁的方式进行标准化的生产,大大提高了资源的产出,增加了新的消费需求,影响了人们的生活。

成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。创新表现在以下5个领域:创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式、创新的企业组合等。

价值型企业的八大特征之三:环境的匹配能力

在非洲,每天早晨醒来,羚羊明白它必须跑得比狮子快,不然它会被狮子吃掉;狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊,不然它会被活活饿死。不论你是狮子还是羚羊,都不重要,重要的是每当旭日东升,你就得开始奔跑。

上述这句话曾经挂在沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯(David Glass)办公桌对面的墙上,他也经常把这句话作为谈话的结束语。沃尔玛的足迹遍布全球,他们知道意味着什么。我们也都知道这个寓言。

最近几年,中国企业开始遭遇国外市场的抵制,从根本上寻求原因,在于对环境的理解不足。无论是食品安全问题,还是环保问题,事实上这些都是目前环境要素中的关键要素,如果我们不能够很好地匹配环境,最后受到伤害的一定是企业自己。

价值型企业的八大特征之四:领导力

我曾花了10年时间关注中国成功企业领导者们的特质,并把他们称为“英雄领袖”。我发现,成为英雄领袖有两个必要前提:“发展自己,发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据,英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物;相反,英雄领袖不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递其潜移默化的气质,并给企业成长带来深远影响。

华为总裁任正非是一个敢于自我否定,并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。任正非很早就提出:人才是第一资源、是企业最重要的资本,人力资本优先于财务资本增长。

拉姆·查兰认为,深刻和持久的变革只能来自对遗传密码的根本性再造,重构遗传密码像制订企业的增长战略一样重要。而改变遗传密码是领导者面临的主要挑战。