明确部门的责任边界

企业“研、产、销”三个部门处在内部价值链的不同位置上,需要明确定位,明确责任边界。人们习惯上把生产部门作为“成本中心”来定位,这是正确的,由此确定生产部门的责任边界就是:通过控制产品质量、生产投入和时间进度,降低总成本,满足销售部门争夺市场的需要。随着市场不确定性的增加,生产部门的责任重心将逐渐转向“交货期量”,提高响应市场的速度,减少供货偏差和存货风险。

研发部门则以“费用中心”来定位,强调“费效比”,以有限的资源投入获取令人满意的结果;或以恰当的投入不断促进技术基础的进步,持续开发适销对路的产品。随着市场供求关系的逆转,以及需求的多样化和个性化,研发部门的责任重心将逐渐转向提高产品的交换性,缩短产品研发的周期或提高产品更新换代的速度。

照此逻辑,销售部门似乎应该以“销售收入中心”来定位,但是,这是不正确的。销售部门只能以“销售利润中心”来定位,代表整个企业,承担完全的市场责任,包括掌握市场的主动权,采取恰当的政策和策略,最终控制销售费用,提高销售收入,实现销售利润,并不断强化市场基础,持续实现产品价值的转化,有效维持盈利增长的势头。只有把完全的市场责任落实到销售部门,老板才能摆脱日常经营管理的羁绊,企业才能实现战略和战术层面的分离。

其实,老板们都希望用“销售利润”指标对销售部门进行考核,也希望销售部门承担起完全的市场责任,并在市场挑战和竞争压力下不断强化市场营销职能,发挥能动性和创造力,成为真正意义上的“营销中心”。但是难点在于,要使销售部门承担“销售利润”的责任,必须授予其两项权力:价格决定权和销量决定权。诸多企业老板在这个难题面前退缩了,不敢或不愿授权,致使销售部门的职责和职能不断退化,无法支撑企业的持续成长。

在丰田汽车的发展史上,通过销售公司的独立,解决了这个难题,获得了自主经营的权力和完全的市场责任,而正是解决了这个难题,才使丰田销售公司顺利走上了市场营销的道路。当时,神谷正太郎面对的问题是:销售公司如何定位,如何确立自身的存在价值?一方面是无依赖的竞争压力和无限的市场机会或挑战,另一方面是庞大的生产、研发资源和能力,要使两者构成良性循环,只能在销售公司中发育“新的职能”,打通内部价值链,把背后的生力军组织起来去争夺市场。具体而言,就是发育三项新的职能,即分解订单的周计划职能、新产品概念开发的职能和分销网络的管理职能。依靠“周计划”或称“周订货计划”完成和丰田生产线的对接;依靠“新产品概念”,系统传递市场需求的信息和争夺市场的要求,完成和研发部门的对接;最后,依靠分销网络的管理能力实现厂商结盟,在市场扎根。