诸多国产手机企业就是这样,营销中心总部往往不具有“策略中心”的地位,不知道整体营销策略是一种“引导力量”,只是对下属各销区“下指标、压任务”,驱使他们努力发展经销商、寻找销售机会,可谓销售指标导向,而不是营销策略导向。各个销区失去了整体策略的引导和约束,就像脱缰的野马,撒开了去“找市场,下订单”,结果不同销区有不同的渠道结构,同一个销区有N多种渠道经销商,形成复杂的渠道结构和库存结构。随着交易过程的推进、竞争加剧、市场逆转,以及产品更新和降价促销的频繁,各销区分公司与各渠道经销商之间,形成了复杂的利益关系或利益纠纷。
面对如此复杂的经销格局,加之分销效率下降、商业毛利锐减,营销中心总部自然的选择就是放弃努力,放弃谋取“策略中心”的地位。这是灾难性的选择——各分销区域开始牵着营销总部的鼻子走,把“产品更新和降价促销”当做一种资源用于补偿或减免经销商的利益损失,包括调价损失或旧货积压的损失;各分销区域不再盯着分销价值链的整体效率,不再盯着目标消费群和市场竞争地位,而是盯着下单机会,以及如何处理与渠道经销商日益复杂的利益关系和利益纠纷,不断倒逼营销中心总部更新品种、花色和型号,乃至“产品作秀”。换言之,“产品更新和降价促销”不再是市场营销策略的一个组成部分,而是分销平台调节经销商利益关系的杠杆,成为缓解经销商的利益纠纷和冲突的手段。
这些企业的销售分公司,由此逐渐演变成一个个“分销商”,分公司人员逐渐演变成一个个“业务员”或“生意人”。随之而来的是,分公司与经销商的利益关系日趋复杂,各销区的库存结构日趋混乱且一筹莫展,各种款式的货品拥塞渠道或充斥门店,形不成拳头产品或主推系列,也形不成清晰的价格体系,极大地影响着产品的竞争力和策略的表现力,影响着销售速度,使单品销量上不去。
一般而言,单品销量或社会保有量越大,就越能吸引社会资源承接维修业务。反之,就会阻碍产品的淘汰或退市,影响产品系列的更新或品牌线的梳理。值得一提的是,外资品牌依靠营销策略职能及其整体策略,使“产品更新”带来产品系列的更新、品牌线的升级、品牌价值的提升、价格体系的维护,很顺当、很有节奏感。国产品牌企业却像背上一个沉重的包袱,“产品更新”的结果是产品系列臃肿、渠道货品壅塞、价格体系混乱和促销手段失灵。而单品销量上不去,就会进一步加剧渠道货品的拥塞,恶化库存结构和经销商利益关系,降低产品的流通速度和盈利能力,陷入恶性循环,就像当年诸多国产品牌企业年销量超过400万台(个别企业号称产销量过1000万台),净现金流量却是负值,每台手机的利润几近为零。