建立区域营销平台

可口可乐公司经过10余年的努力,建立了遍布中国的装瓶厂和物流体系,以及大规模的分销网络体系。实际上,可口可乐公司做的事情并不多,也并不难,中国任何一个企业“营销中心总部”都能做到,也都应该做到——按照“生产、分配、交换和消费”的社会再生产循环,弄清楚每一瓶可口可乐究竟可以通过哪些渠道,到达哪些终端门店,卖给哪些消费者,据此,完成对中国日用消费品渠道的规划,弄清楚产品分销通路和覆盖方式,即通过以下三条“公共渠道资源”,对57种、29类和9大类零售终端进行全覆盖,(1)包括通过现代零售渠道覆盖各地的超市、便利店、卖场和社区店;(2)通过传统零售渠道覆盖食杂店、传统食品店、售货亭;(3)通过中间批发渠道覆盖其他娱乐、休闲、交通、运输、住宿、教育、工作场所、内部公关、项目采购等。进而,划分生产和销售责任区域,规划装瓶厂和物流体系的布局,以及制定相应的政策和管理规范等。

一般而言,营销中心总部不应该做太多、太杂的事情,只能保留与整体战略决策相关的“营销策略职能部门”或“营销专家团队”、“新产品概念开发部门”、“市场调研部门”,以及保留“公关部门”和“广告部门”,而把市场策划职能部门和分销管理部门下放到区域营销平台上去,同价值创造过程直接结合,同经济成果或销售绩效直接挂钩,与“市场策划和分销管理”的水平分离相对应,进一步实现“营销战略和营销战术”的垂直分离。

可口可乐公司的经验表明,这种“垂直分离”是可行的。在可口可乐公司的营销体系中,太古、嘉里、中粮等瓶装商,不是单纯的贸易公司或大经销商,而是三大区域营销平台。可口可乐公司依靠这三大区域营销平台,在全国范围内分兵把口,覆盖指定的市场责任区域。太古、嘉里、中粮或区域营销平台设“市场部”,制定具体的营销执行方案及其管理规范,展开有组织的市场营销;促进重点客户(KA)部和销售部,以及下属各装瓶厂的市场部、KA部和销售部展开协同,提高分销管理能力和客户服务质量;以管理和服务带动销售,提高业绩。所谓“一切围绕市场转,一切围绕营销干”。

丰田汽车销售总公司的经验也表明,这种“垂直分离”是有效的。丰田汽车销售总公司实际上是一个“营销中心总部”,下属的“销售分公司”原本都是一个个区域经销商,加盟丰田公司以后,成为丰田营销体系的一个个“区域营销平台”,承担区域市场的主体责任。这些销售分公司是区域市场的组织者和管理者,按丰田销售总公司的营销策略和管理规范行事。具体而言,就是制定区域市场的发展规划和投资规划,发展4S门店网络和配件供应体系,谋求区域市场的市场份额和竞争地位;组建培训和督导队伍,指导和约束4S门店不断改善经营管理,提高服务能力;制定系统的策略方案,整合资源,促进各4S门店不断深化与顾客的联系,维持盈利性增长的势头。丰田公司依靠并维持这种营销体系结构长达30年时间,逐渐从1949年濒临倒闭的状态走出来,成为世界级企业。

红塔集团的营销中心,从2004年起,明确4个营销大区和下属33个销区的第一责任者为市场营销经理(红塔集团称“市务经理”),而不是“销售经理”或“业务经理”,责成营销大区及下属各销区,以品牌建设带动产品销量恢复性增长,并按总部的品牌定位、推广策略和推广路径的总体方案,结合销区特点,制定具体的实施方案和计划,展开有组织的市场营销和品牌建设。仅仅3年时间,红塔山品牌销量从30万大箱迅速增长到100万大箱。