在“市场决定生产”的前提下,企业必须做出进一步的组织安排,促进生产流程的转变,促进生产部门不断提高生产的柔性,并在这个过程中逐渐把生产部门的流程倒置过来,去响应市场或销售部门的要求。
首先是产品层面的柔性化。比如,瑞士鲍威尔公司通过提高汽轮机零部件的通用化水平,减少制造成本,增加产品种类,满足用户从10万千瓦到170万千瓦的各种需求。
其次是生产系统层面的柔性化。比如,日本三菱扶桑公司在发动机零部件通用化程度达到85%的基础上,开发出混合流水生产线,同时能够生产10多种产品,在维持生产效率的基础上尽可能满足市场多样化的需求。
最终如丰田的生产方式,通过缩短品种转换的时间缩短生产周期,所谓“一件产品一个批次”,使原来的“备货式”转变为“订单式”,或者说从“推式生产”转向“拉式生产”,依靠短周期生产使整个生产流程倒置过来,按消费者的订单要求提供产品。后来,ZARA遵循丰田生产方式,构建了从“布料投放”、“生产出成衣”到“送到消费者手中”的快速通道,提高了产销衔接的效率。
提高产品或生产系统的柔性并不难,并不需要高精尖的生产技术基础,只需要按顾客的需求作适当的调整,或增加一些新的组织功能。戴尔公司的做法是,应用信息技术处理订单,大幅度缩短生产周期,减少电子组配件在“时间和数量”上的偏差,降低了各环节存货成本和积压的风险。剩下的事情就更简单了,改变一下生产的组织方式,即把订单分解为组配件,明确组配件的品种、规格、数量和交货期,形成生产加工指令和采购指令,分别下达到各工厂和采购部门执行,并按指令把组配件送到指定的销区,由各销区组装成电脑交付给顾客。戴尔创新的手段,包括信息化订单处理技术和电子组配件的通用化技术,绝大部分都是现存的,但效果却是显著的,比竞争对手能更好地满足顾客个性化的需要。
相比之下,中国很多企业还不知道促进“生产系统转变”的重要性,产销部门依然脱节,销售部门依然是“备货式生产方式”的外延部门,依靠降价促销获取现金流量,维持企业的存续。可以肯定,只要生产流程不转变,市场营销永远是一句空话。