你需要成为永久的胜利者1

陈春花

柳传志曾经说过这样一段话:“20年的中国企业剩下的已经不多了,被淘汰的要么是适应不了环境,要么是在管理方面出了问题。”

几年前我曾经说过有三种类型的企业:暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。它们之间根本的区别是:暂时性的胜利者是机会主义者,阶段性胜利者是实用主义者,而永久的胜利者是战略领袖。不要只是关注暂时性的胜利,因为机会永远是公平的,你得到这个机会,就意味着失去另外一个机会;不要满足于成为阶段性的胜利者,因为实用的功能总是要被时间淘汰;你,必须成为永久的胜利者。

但是很多企业并没有意识到,自己在持续高增长的同时,正在逐步丧失其战略的根本点,甚至很多企业几乎就没有认识到,需要回到战略的基本面上去累积。而没有战略基本层面的累积,一个企业注定是无法走得很远的。

2004年,我在六合集团的时候(时任六合集团总裁),为了提醒同事们不要被企业的高速增长现象所蒙蔽,我提出过七个“不安”让大家思考。我想它依然具有现实意义,我们不妨就此“七问”反思一下自己的企业。

一问:持续的高增长有多少泡沫

按照中国经济学家的预测,中国经济平均增长轨迹在未来15年是7.5%左右,在“十一五”期间是8%~8.5%(前28年平均为9.4%),这样的增长速度相对于全球3%的增长速度来说,仍然是高增长。

来自于市场自然的增长。当我们为中国家电企业排名前几家的企业(2006年分别突破500亿元人民币的大关)欢庆的时候,也许我们更应该知道2006年全球消费类电子市场的规模是8570亿美元左右,而且数字电视等高端产品呈现出“每年增长近2倍”的趋势。如果再看看另外一些企业,10年前,三星和LG(金星)在中国产品无人认知,没有销售渠道;但到了2005年,三星电子在中国实现销售收入176亿美元,其中在中国国内销售98亿美元,出口78亿美元;LG电子2005年在中国实现销售收入150亿美元,其中在中国国内销售60亿美元,出口90亿美元。

来源于原料的持续涨价。我发现很多企业的增长更多的是销售额的变化,并不是用户数的变化,这种经由价格提升而带来的增长是非常可怕的。

如果说中国企业的增长并不是自身能力带来的,也许有失公平,毕竟中国企业在成长。但事实是,对于市场自然增长所带来的机遇,对于原材料变化所带来的机会,中国的企业并没有能力承接。因此,目前是市场造就我们的企业,而不是企业创造了市场。

二问:持续的增长能稳定多久

我曾经看过这样一些数据:2004年中国民营企业的平均寿命是5年,2005年中国民营企业的平均寿命是3.8年,2006年中国民营企业的平均寿命是2.9年。我们发现,在经济持续增长的背景下,企业的平均寿命却是持续下降的,市场正在加速淘汰那些没有能力的企业。

中国企业的同质化现象严重。我曾经研究过能够应对变化的一流企业的特征,发现它们第一重要的特征就是具有独特的战略逻辑,并且能够体现在产品中与顾客价值相一致。我也在更多的场合批评中国企业的市场研究部可以改名为“同行研究部”,我们的企业更多的是关注同行,而没有关注顾客,最后的结果就是同行企业严重雷同:一样的产品、一样的服务、一样的营销。再加上我们在研发投入和专利技术上的差距。2005年中国家电企业研发投入做得好的也只是占销售收入不到4%,而同年三星研发投入53.7亿美元,占销售收入9.4%。在研发人员素质和能力差距上就更加无法比较。

原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素。我们对经历了百年风雨变幻还能够屹立不倒的长寿公司充满敬意,可是我们同时发现这些长寿公司的存活的理由非常简单:符合顾客期望的产品,稳定成长的员工、保守的财务。它们还会拥有其他不同的特点,但是这三点是它们的共性。这三点不受外部环境的影响,是企业自身能力的积累所获得的主导市场的要素。

2005年中国电子百强利润总额29.3亿美元,相当于全球IT70强的24位,利润率为2.5%。但是一个三星利润就约60亿美元,利润率为10%。当我们的企业不断地强调原材料、市场竞争、汇率变化导致利润下滑的时候,三星所获得的盈利能力是否可以给我们一些警醒?

改革开放30年间,中国企业具有了规模的能力、成本的能力、销售的能力,可是这些都还不是企业的经营能力,这些只是企业的生存能力,也并不意味着企业能够持续增长。真正的企业经营能力是企业能够主导供应链体系和通过投资、技术形成的核心价值链,企业有能力决定着资本和技术的流向和流动方式。否则,市场外部的任何一个因素都可以决定企业的生死存亡。