分解:把握市场发展阶段的成败关键2

市场竞争随之升级为“你死我活”的恶战,从价格大战到广告大战、产品大战、促销大战、渠道大战、舆论大战等。最终都可以归结为“资源大战”,所谓“拼资源、拼人力”。沿着这个逻辑,最终的结局只能是一个,一起抓住对方并且一起绞死。

营销策略的有效性,就是要避免陷入这个误区、摆脱上述的逻辑。这里的关键在于,把握竞争的要害,形成系统的策略,与顾客建立联系并深化这种联系。在家电行业中,当年的四川长虹算得上是争夺市场的高手。从20世纪90年代起,长虹就意识到,家电企业的竞争制高点,已经从生产领域,转入流通领域。谁能与终端消费者建立联系,有效地组织大规模销售,提高销售以及现金流转速度,谁就能在竞争中脱颖而出。为此,选择郑百文和武汉工贸公司进行合作,这是一种策略。因为这类贸易性质的公司,追求“大进大出”或资金周转速度,不喜欢囤积居奇,合乎长虹加速销售的意图,可以减免产品在流通领域滞留的风险。

为了配合这一策略,长虹不得不制订相应的配套策略,包括扩大生产规模,以满足郑百文和武汉工贸“大进大出”的利益要求;依靠大规模交易量,吸引郑州建行提供承兑;在大规模承兑的基础上,调度资金进行资本运作、创造利润空间,进一步吸引各级经销商,分销长虹产品;最后,以“从量计价”的销售政策,迫使大大小小各级经销商竞相出货等。

这一系列配套的策略,一环扣一环,环环扣在“争夺市场”的成败关键上,扣在大规模销售的速度上,扣在大规模资金的流转速度上,打通了从生产到流通、到消费的全过程,形成了长虹产品进入市场的“快速专门通道”。1996年,长虹彩电实现产销量440万台,1997年660万台,销量超过居于后三位的康佳、TCL和创维的总和,一举夺得30%的市场份额。伴随着长虹及其红太阳品牌冉冉升起,那些不懂“争夺市场”,只懂“市场需求”或4P策略的企业相继走上破产倒闭的末路。

3.立足“企业机能”

市场竞争最终将以“实力说话”,再高明的策划或策略,都必须基于企业的机能,发挥企业的优势。这是本土企业必须学会的东西。四川长虹正是如此。1997年底,TCL发现长虹的策略基础很不可靠,也很不稳定。这种策略是建立在“产销之间”相互利用、相互博弈的基础上,合作利益的来源具有“某种投机”成分,非常不可靠、不稳定。济南7家商场联手拒售长虹产品,这个事件就充分表明了这一点。

据此,TCL放弃粗放式的批发经营模式(俗称“高端放货”),导入“深度分销”的模式,按照“一县一户”的原则,与各县级经销商结成战略伙伴关系,发育出具有中国特色的“彩电垂直分销体系”。深度分销作为一种营销的策略,是基于组织能力的。1998年,TCL仅仅用了一年时间,便建立了一支几千人的导购员外加客户顾问队伍,整合了上百个经营部,控制了上万个零售终端门店。当年实现销售收入和销量翻番,并有效拦截了长虹产品进入终端、进入消费领域。使长虹产品滞留在流通领域,滞留在大大小小经销商手中。到1998年底,长虹大约积压了400万台彩电和70万支显像管,年度资金周转的速度降低为1.1次,资金利润率等于销售利润率。从而,失去了资本市场的青睐,沪市龙头股的位子被浦发银行占据。

倘若长虹产品不能有效进入消费领域,必将使得生产过程和流通过程的速度减慢,大量货物,包括产成品、半成品和物料滞留在各环节,使原有的上百亿的自由资金,以存货的方式沉淀下来,成为随时贬值的包袱。这些大规模的存货或积压,又会进一步成为系统干扰因素,阻碍着后续的产品进入终端市场,阻碍着新产品的更新速度,使终端产品的表现力和竞争力越来越差,使原有的技术优势和质量管理优势被抑制、发挥不出来,最终还会使人员队伍丧失战斗力,使人力资源贬值等。