理性的分配制度

权威的存在价值和理由,是维护整体利益基础和协同关系,维护“成员贡献”和“组织条件”的整体均衡。权威必须建立在公理基础上,任何有悖于企业存在价值和经营模式客观要求的私欲行为,最终会使权威的力量丧失,剩下的只有装腔作势的职权或淫威了。另外,基于权威的管理制度是一种契约,一种在组织公理基础上相互约定的游戏规则。分配制度的制定只能因势利导,不能长官意志强加于人。与道德教化的内驱力不同,制度的外推力,必须以公开的方式,经过博弈,产生智慧,积累诚信,才能形成。

第一,职务等级工资的分配。企业要通过职务等级体系的设计,使每个员工都清楚组织内部的分工协作关系,明确各自的地位、作用、关系和责任,并达成共识或心理契约。由此确定职务等级工资表,确定工资的等级(或称“薪等”、“薪级”),使工资等级具有客观性和正当性,获得普遍的认同。

每个员工的“年度”职务工资等级是确定的,确定的依据就是每个员工的“职务等级”和“任职资格”。职务等级表达的是所担当职务的重要性(或称“职位价值”,类似军队的“师团营”);任职资格表达的是职务担当者的才干(或称“品位价值”,类似军队中的“将校尉”)。任职资格是通过制度化的考核评价规程认定的,对于初任者只能姑且依据学历或资历、背景调查认定。企业管理当局不能随意扣减职务工资,或把职务工资当做调控绩效的手段或杠杆,只能依据出勤状态扣减。至于绩效任务的完成,必须依靠目标管理和绩效管理过程,依靠管理行为的介入,依靠各级管理者的努力。

每个员工的职务工资等级不是固定的,需要一年或几年调整一次。管理当局必须立足绩效管理平台,对每个员工的履职情况以及绩效完成情况作出分析和判断,弄清楚每个员工是否充分发挥出职务应有的价值,据此调整职务等级和资格等级,或晋升或降格,或调迁或辞退。然后,再进一步调整职务工资的等级。换言之,每个员工的职务等级工资,必须因“职务等级”和“任职资格”调整而调整,不能把绩效考评的结果,直接用于职务工资“等级”的调整,或职务工资“金额”的确定。企业管理当局必须明确职务等级工资的性质,减免随意性,提高制度诚信。

第二,普通员工的奖金分配。企业必须事先明确,在完成年度目标任务或绩效指标的情况下,预期普通员工的可分配奖金总额是多少;同时,明确每个普通员工预期可获得的奖金是多少,即相当于一个月或几个月的职务工资。每个普通员工的奖金差异,表现在职务工资等级的高低上。为了强化绩效目标的实现,企业管理当局可以事先设定“部门调节系数”和“职务调节系数”,使奖金的分配向关键部门和关键职务倾斜。必要时,还可以增加企业“其他可分配价值”的调节力度,以免那些关键人物或不可替代人员“掉链子”,避免整体目标的落空。企业“可分配价值”包括名誉、地位、机会、权力、信息和待遇等。

奖金分配的关键,不在于通过事后的“价值评价”,使每个人的“付出和回报”对等,而在于事先的约定,按整体利益最大化和企业价值最大化的要求,事先约定“绩效目标和奖金报酬”。使每个人清楚,获取奖金报酬的先决条件是什么,以及这些先决条件的客观必要性。每个人有权依据先决条件,提出个人利益上的诉求。一旦约定,管理当局和每个员工都必须兑现承诺。至于每个人能否充分发挥职务的价值,以及能否完成职务工作或任务,取决于各级管理者行使权力的有效性。管理者必须不断地依据事先约定的KPI绩效指标作出检验,发现并纠正偏差,包括提供指导、帮助、约束和激励,确保每个人做到位,确保整体绩效目标的实现。

按照整体目标,分解或派生每个人的“工作任务”和“业绩指标”,不会是“公平”的;俗话说“能者多劳”、“智者多虑”。按照整体要求,对不同动机和不同境界的人,采取多样性或差异性调节手段,也不会是“公平”的。企图根据实际贡献决定价值分配,或依据完成的“业绩量”决定“奖赏量”,既不“公平”,也无“效率”。因此,考核的作用之一,就是检查工作任务是否落实,核实每个员工是否兑现承诺,依据绩效目标的实现程度,或兑现奖金,或扣减奖金。如果下属员工没有完成绩效目标,必须追究管理者(上司)的连带责任,追究其用人不当或支持不力的责任,这是培育队伍、提高组织化程度的关键。

第三,经营团队的奖金分配。时下流行做法是,经营团队的成员以“年薪”或“贡献年薪”计酬。但必须明确,年薪由两部分构成,一部分是“职务工资”(或称“从事职务工作的报酬”),另一部分是“奖金”(或称“利润的分享”)。在年度内,无论履职情况如何,或有无成就和绩效,企业都得按月支付职务工资。“奖金”用于激励经营团队成员精诚合作,充分利用现存的资源和条件,充分发挥经营模式的作用,实现整体绩效目标,提高利润水平。没有利润就没有奖金,甚至免职或解聘。经营团队如果无能或失职,就无权索取利润。企业中任何人(包括董事长)都没有权力对任何一个经理人承诺“尚未创造出来的奖金”以及“名目繁多的待遇”,只能约定获取奖金的条件或规则。借用华为老板的话说,用自己创造的利润雇佣自己。经营团队成员最终的“实际”年薪,主要是奖金部分的多少,取决于利润贡献的大小。按照分配机制,可以上不封顶、下不保底。

经营团队必须承担整体绩效的“完全责任”,从利润贡献中获取奖金,充实“经营团队的奖金池”。预期的股东红利,依据占用资本总额和资本报酬率确定。然后,按照事先约定的规则,如职务工资的“等级差”确定分配比例,把“奖金池”中的奖金总额,分配到总经理及每个要职要员的名下,分配到“个人的奖金池”,或用于“提现”,或用于“股权认购”。同样,经营团队成员也需要分别经过考核兑现奖金。