价值型企业的八大特征之五:价值链
今天的企业战略如果不能够以价值链为出发点,那一定会遭遇市场的淘汰。我在很多场合下坚持:同行不是我们的对手,从某种意义上讲他们是我们的合作伙伴,他们正在帮助我们逐渐扩展产品的使用范围。我们必须致力于服务对顾客价值的贡献,以及能否带动业绩的成长;我们应该知道服务营销是为了价值分享;我们要始终如一地交付价值,从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。
沃尔玛在近几年里一直居世界500强之首,人们多是从战略和业态创新上来分析其原因。事实上,一个零售企业在规模方面的真正实力,取决于其在一个相对封闭的市场中所占的某一类产品的市场份额。相对于3100亿美元的销售总额,沃尔玛真正让业界动心的是这样的一组数据:宝洁、可口可乐、卡夫等公司的产品超过10%是通过沃尔玛销售的;美国全国儿童的圣诞节玩具超过30%是从沃尔玛购买的;数以万计的消费品生产企业唯一的客户就是沃尔玛。沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的路径依赖,这就是沃尔玛成功的关键。
价值型企业的八大特征之六:全球化
最近几年我被追问最多的是:“中国企业会很快成为全球性的企业吗?”当《世界是平的》这本书在中国流行的时候,人们把视线拓展到中国和印度的比较上,从2006年开始的欧盟、北美等地区市场对中国产品所采取的策略,我们不得不承认,不管中国企业是否具有全球化的能力,全球化已经成为基本的商业环境。
中国企业在几乎没有一点自由贸易市场竞争经验的前提下,进入了世界贸易组织,在自己还没有成年的时候,就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。所以中国企业的全球化进程充满了艰辛:联想、华为、TCL、美的、海尔、用友等,一大批中国企业不断尝试、努力、学习、抗争,但是至今,全球化成功的希望仍若隐若现。
而世界500强早已做好了全面进入中国市场的准备。事实上,无论是诺基亚、三星还是沃尔玛、宝洁,更具代表性的是大众汽车和通用汽车,这些跨国企业正是因为在中国市场的成功,才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场,它已经是世界市场的一个重要部分。
所以,中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功,我们都要学会放下,沉静下来反思:在战略上我们做了什么?没有做什么?要用全球化的标准来判断企业所需要面对的问题,看看沃尔玛的全球供应链效应,微软实现顾客价值的能力,宝洁对于所有消费者的深刻理解,然后搞明白什么是全球化的能力。
我常常引用达尔文《物种起源》中的一段话:“不是那些最庞大的物种能存活,也不是最聪明的,而是那些最能适应变化的。”全球化就是我们必须适应的变化。
价值型企业的八大特征之七:产品与技术
很多人知道以下这个故事。15年来,英特尔公司的核心能力一直是其用来生产最有效的存储器的技术和能力。但是,到了1984年,日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了它。1985年,安迪·格鲁夫和公司的共同创始人戈登·摩尔面临一个痛苦的抉择:放弃存储器,转向微处理器。但是用格鲁夫自己的话说,“在我们所有人的头脑里,英特尔完全等同于存储器,我们怎么能丢了我们的身份呢?”直到一天下午,他忽然问道:“如果我们被赶出了企业,而董事会又派一个新的首席执行官来,你认为他会做什么呢?”摩尔毫不犹豫地说:“他会把我们带出存储器业。”格鲁夫说:“你和我为什么不走到门外之后再回来呢?为什么我们不自己改变呢?”一个具有历史意义的拐点出现了——格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器产品,而英特尔公司也因此获得了新生。
比较三星和海尔,我们知道海尔与三星还有很大的距离,究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎?也许很多人会从不同的角度来回答问题,但是我们总是会找到一个关键元素,这个元素就是“产品”。
价值型企业的八大特征之八:治理结构
只有伟大的董事会才能造就伟大的公司。在美国,董事会的权力结构在100多年的时间里经历了三次大的变化。
最初,是那些创业家族掌握着具有决定意义的股份并控制董事会,他们的名字为所有人所熟悉:洛克菲勒、摩根等。20世纪初期,特别是30年代以后,由于反垄断法的作用和家族繁衍造成的权力分散,垄断家族的权力大大削弱,股票的大量上市则把公司所有权分散到几万甚至几十万人持有,谁也不能投出决定意义的一票,结果,一个新的专业管理人员阶层诞生了,他们虽然不拥有公司的所有权,但掌握着公司的控制大权。他们是美国商界真正的实权派,?们带来知识、经验和稳定,同时也导致了复杂的官僚结构。这个王国几乎持续了近一个世纪,如果以20世纪20年代通用汽车董事长斯隆的成功为开始标志,那么20世纪90年代克莱斯勒汽车董事长亚柯卡下台则标志着这个时代的结束。
现在,大公司的资本结构正重新被一些资本集团所控制,这些资本集团被称为“共同基金”。也许共同基金并不谋求控制,他们推翻国王的目的是给董事会吹进民主的新风,一方面,他们让继任者看到,再像国王一般做事是不行的,另一方面,董事会中设计的功能和机构也重新活跃起来。
于是,董事会的组成原则发生了根本的改变,一部分董事由其拥有的股份决定,另外一部分由其他公司的企业经营者和大学教授担任,所以整个董事会实际上是个专家集团,在这里起决定意义的不是资本和股份,而是知识、信息和经验,这些无形财产的拥有者成了企业的决策人。也正是这样的结构,保证了公司决策的理性。
以上便是我认为价值型企业所具有的八个特质,只有具备了这样的特质,我们才能够称之为真正的冠军企业。