图书在版编目（CIP）数据

找我2 / 黄铁鹰编著. ——北京：中信出版社，2013.6

ISBN 978–7–5086–3980–2

I. ①找… II. ①黄… III. ①企业管理IV. ① F270

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第084002号

找我2

编著：黄铁鹰

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行： 中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：张明霞

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

更多好书，尽在中信飞书App：http://m.feishu8.com（中信电子书直销平台）

找我2

黄铁鹰 编著

中信出版社

主要作者

（按姓氏音序排列）

安然 某外企运营经理

Charles 现任普华永道高级审计员

曹觉青 会展行业工作者

曹崭 中国政法大学工商管理硕士在读

岑万崇 上海塞尚服装有限公司执行总经理

陈义明 3次创业失败，目前正在进行第四次

陈鹰 人力资源管理专业，能源、矿产行业

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

陈志远 爱立信研发经理

储卫红 银行中层干部，从事银行工作已有30多年

冬妮卓玛 中国政法大学商学院MBA（工商管理硕士）老师，管理学博士

冯国云 软件行业某上市公司销售总监

高世德 广州荣盛公司总经理

顾菁菁 北大光华2011级MBA

关宏玉 北京市华都峪口禽业有限责任公司饲料销售区域经理

郭威 现任教于中国石油大学商学院，兼中船院管理研究中心首席专家

郭志杰 从事房地产评估和土地整理行业

韩晓强 京投资产公司人力资源部经理助理

贺际明 深圳市亮睛视觉研究所主任

贺炜 博士，某软件公司副总裁

胡堃 霍尼韦尔安防(中国)有限公司全球商品采购经理

胡力 北大光华MBA

胡溥之 从事银行对公业务，培训师，负责培训新员工、礼仪、职业生涯规划等

胡振宇 青岛快趣儿童潜能开发中心经理

黄力 资深管理者

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

黄欣 北京荣达利业投资咨询有限公司执行总经理

黄岩 某地产公司中层管理者

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

慧婷 某国企高级投资主任

江湖 曾在世界顶级的广告传媒公司从事市场策划、推广和实施等服务工作

蒋杰 北京众和越信息咨询有限公司培训顾问

靳海涛 某科技公司销售助理

雷达 滋慧文化传播有限公司杭州分公司总经理

Li Sheng 某计算机公司负责人

李长麟 朴智咨询合伙人，国际注册管理咨询师

李超 成都某市场研究公司高级研究经理

李佳峻 中国私募股权投资领域从业人员

李建明 泓淋科技执行董事、副总裁

李全周 字铠舟，“起名通”创始人之一

李澍臻 某公司副总裁，曾在联想、NEC工作

李旭 从事物联网及移动互联网工作，曾深度参与高科技企业上市工作

刘保东 某地产上市公司计划运营高级经理

刘波 上海奥希斯环保技术有限公司合伙人

刘晨光 北大MBA，建行、金谷信托两家国企10年工作经验

刘杰 北大光华MBA

刘杰民 北大光华2011级MBA

刘立明 某集团常务副总

刘林林 山东民营企业项目主管

刘舜才 金钱（湛江）有限公司总经理

刘文玉 北京仪器信息网首席执行官

刘宇波 找同行网首席执行官，找同行网创始人

陆邦亮 华东冶金学院学士，北大光华MBA，现创业

陆晓燕 上海咔咻智能科技有限公司，创始人之一兼市场总监

卢明 杭州美知园教育科技公司总经理

吕铭 华夏银行信用卡中心高级经理

马海强 某金融公司管理人员

马永涛 广东东箭汽车用品有限公司总裁

慕凤丽 中国政法大学商学院副教授，找同行网创始人

Nancy 北大光华MBA，现任“四大”审计部高级经理

秋实 某建材超市集团采购中心部采购总监

屈颂杰 为梦想而奋斗的自由职业者

任荣文 工学硕士，现供职于某民营企业

闪灼 北大光华2011级MBA

沈强盛 施乐公司全球服务部经理

盛嘉 金属材料行业创业多年，北大光华MBA

盛伟 北京金隅嘉业房地产公司建造师

史珍珍 《易友》杂志副主编

水清 人力资源经理

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

隋宗池 某集团公司人力资源总监

孙俊杰 PCB（印制电路板）行业专家，北大光华MBA

Tommy 创业3次仍旧在生存线上挣扎的小企业主

王波 宝马（中国）汽车贸易有限公司

王亮 中国移动北京公司集团客户部金融中心经理

王铁民 北大光华管理学院战略系讲师

王亦专 某农业公司创始人、总经理

王则 广州策划人，多家企业顾问及TMT（数字新媒体产业）从业者

王志涛 北大纵横管理咨询公司合伙人，某连锁眼镜公司常务副总经理

韦博 曾经的国企工作者

韦仕强 某国企销售总监

卫弘 中信金属有限公司人力资源总监

魏向辉 博思达管理咨询（北京）有限公司首席讲师，首席执行官领导力教练

夏宏斌 某一线手机品牌大区经理

肖述涛 大美儿童世界创始人

徐彬 博思笃行（北京）管理咨询公司创始人兼首席执行官

徐放 创办多家通信服务企业，旗下宽畅通信是北京最大的交通信息服务提供商

徐华婧 前普华永道高级审计员

徐显生 江西昌硕户外休闲用品有限公司人力资源总监

荀静 天津市永真眼镜有限公司人力资源副总经理

严穹 8年家电行业经验，北大光华MBA

杨海燕 微软区域经理

杨欢 公司职员

杨鹏 国企15年中层管理者

杨盛之 北大光华管理学院EMBA ICT（信息通信技术）协会秘书长

杨涛 前德勤高级审计员

杨潇潇 利达公司行政助理

杨杨 北大光华MBA，前普华永道高级审计员

姚维 北大光华信息中心副主任

俞天成 广东环亚精密机械制造公司董事长

于雅楠 IT（互联网）行业人力资源领域从业近10年

于永纯 艾尔姆风能叶片制品（天津）有限公司服务运营经理

张春燕 资深财经媒体人，目前为新华都商学院院长研究助理

张俊峰 仅一公司运营中心经理

张磊 美晨科技董事长

张烈 执着的创业者

张敏 收藏品行业某公司产品研发总监

张胜 北京圣承方略咨询有限公司副总经理，高级咨询培训师

张天乐 多年管理和咨询工作经验，曾担任IBM蓝色快车公司北方区总经理，北大光华MBA

张彧 西门子内审合伙人，曾任毕马威合伙人

章俊 某国企人力资源总监

赵国明 某四大会计师事务所高级咨询顾问

赵英俊 傲天动联技术股份有限公司副总裁

赵媛媛 四大会计师事务所审计经理

钟荔 找同行网主编，找同行网创始人

周时新 职业经理人

周孝珍 国内知名连锁企业总经理

周艳 人力资源经理

朱福东 职业经理人，曾任中国人民大学管理学教授

朱世杰 实战人力资源管理专家

朱伟 某工程公司总经理

庄欠栋 山东省临沂市正直驾校校长

俎俊锋 河南万里路桥集团人力资源部经理

主要案例编辑

（按姓氏音序排列）

葛建华 中国政法大学商学院副教授

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

梁钧平 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

刘文玉 北京仪器信息网首席执行官

刘宇波 找同行网首席执行官，找同行网创始人

慕凤丽 中国政法大学商学院副教授，找同行网创始人

史珍珍 《易友》杂志副主编

王铁民 北大光华管理学院战略系讲师

温浩 找同行网营销总监，找同行网创始人

武关表 某国企中层经理

杨杨 北大光华MBA，前普华永道高级审计员

张剑 供职于首都机场集团

张天乐 多年管理和咨询工作经验，曾担任IBM蓝色快车公司北方区总经理，北大光华MBA

钟荔 找同行网主编，找同行网创始人

序
铁鹰的不同

宁高宁

铁鹰在中国可以说是一位很不同的管理学教授，说他不同是因为几点。

一是他注重调研，注重现实，注重搞清楚企业里究竟发生了什么事。他不通过猜想和推断创造理论，他的观点都在故事之中。他想搞清楚一件事，他就找到那个人。这是一种研究的方法，也可以说是他的一个信条。因为他相信生活之树常青，他欣赏最鲜活的企业活动，他相信实践的创造力往往在理论之前。

二是他总以不同的角度来谈管理学的问题，比如说管理学大都是以资本为出发点，告诉人们如何管好你的投资，管好你的员工，从而去让企业赚钱，让资本升值。但铁鹰的角度大都不是这样，他更多会从员工出发，从公司任务的实际执行者出发，从这些人的角度来评价公司，从他们的个体感受和利益得失来分析公司。这个角度往往是被忽略了的，但是现在看来很重要，不论对企业高层还是普通员工。铁鹰的这个角度并不是因为他故意想在理论上另辟蹊径，而是因为他相信公司持久发展的动力来自忠诚和充满活力的员工。

三是铁鹰的管理学著作总是很有立体感、场景感、画面感、人物感。我看了这本书的初稿后，总觉得大街上正在风风火火走路的年轻人可能就是书里的人，咖啡馆里的人说的可能就是书里的事。原来企业的大事就是我们生活中的琐事，原来我的闲聊也可以成为理论，原来家长里短也是哲学。这可能是铁鹰从理论到现实走了几个来回的结果。这本书你可以看成是企业管理的书，也可以看成是职场打工指南，也可以看成是现代经济生活的剧本，反正这些本来就是在一起的。

四是贯穿始终的与现实社会生活相吻合的人们的思想状态和价值观，是铁鹰分析所有问题的基调。他没有超越角色的境界提升，也没有不切实际的励志鼓动，他甚至没有提倡不太有把握的长远打算，也没有面面俱到周全协调，人性中的基本追求是他的永恒尺度。所以他的观点往往不宏大，不高调，但很实际，很自然。

五是铁鹰是个要解决问题的人，他从不把研究停留在理论和问题阶段。他一定会从调研中得到结论，告诉你应该怎么解决问题，如何去做，有什么好处和风险。铁鹰总把他的学生们当成朋友，他总是兴奋地谈论他的同学如何如何，他与他的学生们像是企业中一起工作的团队，他与同学之间的讨论是提出问题、分析问题、找出问题解决方法的过程。其实任何人如果认真地参与到他们的讨论中，都会从中受益。

想起有位名人说，文学的堕落是因为作者都变成职业的了，铁鹰在管理学上的不同可能是因为他不是全职业的？

自序
世界是个万花筒，每个人看到的图案都不同

中信出版社的策划编辑陶鹏建议我，《找我》这个系列书应该按照管理内容编，比如：把职场的案例编在一起，出一本《找我》职场版；把创业的案例编在一起，出一本《找我》创业版；把并购的案例编在一起……这样才能为不同需求的读者更准确地提供他们要的书。

想了再三，我没有接受他的意见。原因如下：

今天是个让人不能不浮躁的时代。大凡没退休的都是这山看着那山高。职场爬烦了的，谁没动过想创业的想法？创业快创不动的，也会瞄瞄职场那边。因此，把创业与职场的难题和讨论混在一起，才能真正帮助心猿意马的人——快点把心沉下来吧，创业与职场的草，谁都不比谁的更绿。

还有，在现实商场和职场中，没有靠“一招鲜”获胜的人和企业。一个人要想在职场成功，专业能力、处世能力和机会至少都要差不多才行。同理，也没有企业仅仅因为战略的英明，或者产品出众，或者营销高明，或者成本低廉……就能成功。这同运动员在竞赛场上获胜的道理一样，身体所有功能都要达标是基础，然后某些功能超常才有可能。

可是一般管理书籍大都把商场现实中的组合拳分拆来研究，比如研究战略的只谈战略，搞营销的只谈营销，还有只谈并购的、只谈职场的……于是，稍有商场经验的读者往往感到这些书不接地气。

这也难怪，一般书籍的作者大多都是单兵作战，一个人的精力、专业和视野毕竟有限。然而《找我》这个系列书是由找同行网的会员集体创作的，每本书的作者至少有100多位。

于是，对同一个管理问题的看法就立体了。比如：一个能征善战、为老板立下汗马功劳的副总，突然要辞职，而且去意坚决，没有给老板任何挽回的机会。是什么原因？自然老板有老板的委屈，副总有副总的苦衷。如果案例到此为止，这就是一个企业每天发生的无头案。可是《找我》中的案例，点评人都是曾经遇到过这种事的人，一个经理人说，你给她的待遇和权力都不差，但少了一点尊重；一个老板说，她已成为生意伙伴了，你应该给她股权；还有人说，你公司的人事制度有问题，这么重要的岗位怎么没有继任的安排；也有人说，没有办法，你的对手给她开出的条件让她不能拒绝；还有人说，我觉得不是谁对谁错的问题，是缘分已尽……

一个签有对赌协议的并购案流产了。有人能看出是投资方管控不当所致，有人认为是双方对形势误判有关，有人认为这是跨行业并购必然的代价，还有人认为这是中了圈套。投资者怎么撤退？招法更是五花八门，有人说应上法庭，因为最高法院已有类似判决案例；有人说应该借此机会全面接管公司；还有人说清产分家……最后，案例的真实结果竟然超出了所有人的预料。

因此，我坚持把《找我2》也编成一个大杂烩。因为这样才能最大限度还原我所知道的真实商业世界。在这里，老板们能看到经理人们的心声，花了这么大的价钱把经理人招在麾下，给予这么高的期望，怎么竟换不来他们的忠诚？经理人们也可以读到老板们的苦恼，为什么请我们加盟时，说得好好的，怎么干着干着老板们就变了？

世界本来就是个万花筒，每个人看到的图案都不同。在这里，一个个管理难题，由于参与讨论的人职位不同、经历不同、背景不同，有了多种视角、多种解释和多种解决方案；其中，有些观点竟然是对立的剑拔弩张，让人不由自主地站队和困惑。

有人跟我说：黄老师，你编的这些案例和讨论真让人“填堵”，因为这些难题都没有统一的答案。读前，我还知道怎么做；读后，我反而纠结了。

梦寐以求的
新职位，该接下这个
橄榄枝吗？

胡堃 霍尼韦尔安防（中国）有限公司全球商品采购经理

我们公司是世界最大的电脑制造商之一，我在公司的深圳生产基地工作5年了。3个月前，因业务需要，我刚刚从全球台式机运营经理的岗位转为合约供应商专案经理。转岗前老板和我谈话的情景还历历在目。

那天上午，电脑屏幕上老板的头像在闪烁：“Can you come to my office immediately（你能马上来我办公室一下吗）？”老板很少在这个时段找我，这么着急，出什么事了？

突如其来的内部转岗

老板今天有些严肃，不像往常，脸上总是笑眯眯的。坐定后，我抢先问：“老板，什么事？”

她沉吟着回答道：“我有个想法想征求你的意见。”

“请说。”我很疑惑，老板为什么这么客气？

“我想把你从运营经理的岗位转到合约供应商专案经理的岗位。你知道上个月我们在合约供应商管理上出现了很大的问题，没有达到预计目标，而且差得不是一点点。小欧（当时的任职者）很努力，带着团队干得很辛苦，但是结果却使我们很被动。我觉得是我用人的问题，没有把能力很强的人放到这个关键岗位上。我们现在的业务模式要求我们的合约供应商必须做到最好，才能满足运营需要，所以我希望你能去接替小欧管理这几家供应商。”

我有些吃惊，这是我之前没有预想到的。

我大体了解事情背景，对大老板最近对合约供应商很不满意的事也有所耳闻，但是我确实没想到老板会让我过去。

我一时不知道说什么了。

“你怎么评价你现在的岗位？”她接着问道。

“嗯……我想我已经完全了解了业务的流程和关键点，特别是如何处理海外供应和满足不同模式的需求。这段时间很累，白天忙业务，晚上同海外市场同事开会，我的下班时间常常拖到8点以后，有些会议甚至在晚上10点开。”

“是啊，我很肯定你在台式机运营业务上的努力。正因为你做得不错，我才希望你转来合约供应商。我想用能力更强的人去提升这块业务。”她严肃地说。

“我之前没干过这方面的工作，而且我觉得小欧干得很努力，我接替他……”我不想违背老板，但是我也想告诉她我的一些想法和顾虑。

“我了解，我相信你的能力！我并不是完全否定小欧，只是业务是结果导向的，我要对结果负责并做出改善决定。”她缓了缓，“我尊重你的决定，我同你谈的是我的建议，我认为你是最合适的人选。”

“那我现在的岗位怎么办呢？”我问道。

“我会调整人员结构，你的岗位会被另一位同事接替。你可以同时进行工作交接。”她回答。

顺应老板，接受挑战

我不知道说什么好了，在这么短的时间做出决定很难。我刚把自己设计的管理模式运行顺利，和海外同事的沟通也渐入佳境，就要转到一个自己不熟悉而且过去几个月的业务又不太好的岗位上去……

老板好像看出了什么：“不必有压力，我会尊重你的决定。如果你不愿意转，我会再找别的同事，但我不希望你有什么顾虑。”她笑了笑。

“好，我同意转。”我思考了几分钟说，“也许在这个新岗位，我能学到更多。”

“你确定这是真心的选择吗？”老板追问。

“是的，新岗位、新机会，我会尽力做好。”不管怎样，有机会学新东西总没坏处。

转眼3个月过去了，我在新岗位进行了许多变革，提出的建议和方法使合约供应商的效率由原来的3%提高到了76%。同时，我的老板也提名我为整个大采购团队的“闪耀之星”。我很感激老板对我工作的肯定，这对我的激励很大。

新机会、新团队，两难

但是在上周，我得到一个机会可以转到供应商开发部做开发经理。

这个职位是我梦寐以求的。我进公司的时候就盯着这个职位，可一直没有机会。等了这么多年，机会终于来了。

开发部的老板约我进行了一次非正式的谈话，我们对业务模式的变化和新岗位的要求进行了很多讨论。他对我很满意，十分欢迎我加入新团队，但是要求在一周内就转岗。而且由于是平级调动，我的级别很难在明年有提升，工资也不会有变化。

我面临两难困境了！

一方面，我在现有岗位做得不错，很有可能在明年升职加薪，更重要的是，我喜欢和欣赏现在老板的工作方式，和她一起工作很愉快；另一方面，我期望多年的岗位机会就在眼前，但我之前的工作成绩就要归零，一切从头开始，更重要的是，我不了解未来老板的做事风格。如果合作不愉快、工作起来不开心，效率也不会高，业绩必然也会受影响。

这些天我一直在纠结，如何和我的老板开口说这件事。是去？是留？我无法抉择。

下周二，我和老板有一次面对面沟通的机会，我该如何开口呢？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

你的“梦寐以求”四个字打动了我。人做自己喜欢的事，往往会贴钱做。人生苦短，能做自己喜欢的工作，这样的机会不多！Take it（放手去做吧）！此时，钱和级别应该放到第二位。人的路都不会白走！你的顾虑是怕万一过去做不好，我相信你能接受先前的挑战，并且还能做好，这次做自己喜欢的事，更应该能做好！即使做不好，你毕竟做过了自己喜欢的工作！

此时，你必须扪心自问：你真的喜欢那个工作吗？还是喜欢那个工作给你带来的身外之物？

陈志远 爱立信研发经理

你的纠结源于你对未来的不确定，患得患失。

你应该问问自己，你到底是真心喜欢有发展前景的新机会，还是更在意升职和加薪。

我相信开发部门的老板找你，也是因为你在现在的位置做得好，有好的影响力；所以你离开了，原来的积累并不会归零，失去的只是“可能的”加薪、晋升，而这些都是被动的，眼下的机会才是你主动选择的，非常难得。

如果我是你，一定会向前走，没什么好担心的。

一旦你作了这个决定，就要为现在的老板设想一个工作交接方案。如果时间上有问题，你应该跟新的老板沟通清楚，真心地向他们求助，他们会帮你的。

张春燕 资深财经媒体人，目前为新华都商学院院长研究助理

有可能的话，我建议你和未来老板多接触一下。你自己也说“更重要的是，我不了解未来老板的做事风格”，而你喜欢和欣赏现在的老板。如果有喜欢做的事，还有喜欢和欣赏的老板，这两个要素都具备，你的工作就太幸福了。

如果未来老板也对你的脾气，我认为你应该去新职位。

冬妮卓玛 中国政法大学商学院MBA老师，管理学博士

如果我是你，会按照下面的逻辑考虑：

1. 你离开会给现在的老板带来多大的麻烦和损失？一周之内就要转岗，老板是否会措手不及？

2. 你之前是否跟老板交流过你的“梦想”？她是否会觉得你在拆台？是否会觉得开发部的老板不跟她打招呼就来挖你，是没把她放在眼里？他们两个人的关系如何？企业的文化和情境不同，这个也许重要，也许不重要。

3. 新老板究竟如何？婚后翻脸的例子比比皆是，“婚前睁大眼”，多打听打听总没坏处。

如果会给现在的老板带来麻烦，我劝你选择放弃。我相信只要有心，“梦寐以求的职位”迟早会到手；否则，如果只考虑自己的梦想，太过急功近利，也许反而会给自己造成无形的障碍。不管是升职还是平调，就算不能完全做到利他，也要为别人稍微考虑一下。从你的文字来看，你是个有心人，相信你会做出合情合理的选择！祝福你！

王亮 中国移动北京公司集团客户部金融中心经理

我的建议如下：

1. 了解新工作。你说这是你梦寐以求的事情，但这是怎样一个梦？里面的学问和门道你还需要摸透。在电影《非诚勿扰2》中，葛优对舒淇是梦寐以求，但还是要试婚，说的就是这个道理。

2. 了解新老板。这也很重要——新老板的脾气秉性如何，他和你是不是一路人，你能不能适应，你们两个的“气场”能不能相配……即使你嫁入豪门，但如果天天受婆婆的气，自己也不会舒心。

3. 考虑原老板。不要给原老板留麻烦！

吕铭 华夏银行信用卡中心高级经理

我有两个观点：

1. 兴趣爱好与职业是完全不同的范畴，不能因为爱好而从事这个职业。我认为在职业生涯中，首先要有合适的平台，才能充分发挥自己的才干，因此升职是最主要的判断条件。

2. 老板真的很重要。在企业里，决定我们职业生涯的是人，是老板。获得老板的信任非常重要，不仅需要在业务上投入，还需要在感情上投入，需要共事的时间和经历去磨合。因此，我觉得选一个好老板比选一个“喜欢”的岗位重要得多。

请黄老师不要怪我如此务实，现实就是这样。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我怎么会怪你？你说得太对了！想想看，一个人在企业里跟谁相处最多？谁最影响我们的业绩？谁最影响我们的情绪？“加入企业，离开个人。”这个人就是老板！即使在全世界幸福指数最高的企业里打工，如果碰上一个看不上你的老板，你照样不幸福。

洪波

我非常同意老吕的观点。人在江湖身不由己，有几个人能“想不做什么就不做什么”？工作机遇很大一部分是和老板相关的，我们在考虑所作选择对自己未来的影响时，老板也会从他的角度考虑他选择的人对他未来的影响……

有时候我们往往过于注重哪里有新机会，却忽略了现在的工作也是机会；错过了，才意识到不选择也是一种选择。从你的文字里，我隐约感到你更看重与现在老板的合作，否则，你就不会纠结了。

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

我觉得，你应当留在现在的老板那里。

1. 每个老板都有自己的嫡系，每个公司和部门都有自己的文化。“空降兵”失败，很多都是源于文化上的不融合。就像养子要融入新家庭一样，总是会有一些寄人篱下的感觉。

2. 职场生存，剩者为王。忠诚和能力，都是老板看重的。在困难的时候，帮助过她，她永远会记得这个人情。有时候，忠诚还胜过能力。宁挖一口井，不挖十个洞。

3. 距离产生美。对于没得到的东西，我们往往觉得很美，但真正走近的时候，就会看到很多荆棘。

4. 离开，对现在的老板也许是一种伤害。公司内，行业内，圈子其实很小。

5. 你也许过高地评估了自己的能力。我公司的几个能干的员工，一多半都曾经高估过自己。结果，离职创业的人，到目前还没有一个成功的。

章俊 某国企人力资源总监

我补充几点：

1. 雾里看花的感觉并不是最可靠的。我曾内部招聘过很多员工，他们常常会自称自己适合做什么工作，但他们对这项工作所要求的能力其实并不了解。比如招聘一个内刊编辑，文笔好的人或者文学青年都觉得自己一定能胜任，但事实并非如此。所以，我觉得“喜欢”是选择职业的条件之一，但并非唯一。

2. 老板是工作上的助推器。在一定程度上，老板就是你的客户，客户是否满意，能不能与客户建立一种和谐关系，是非常重要的。不管你选择去与留，都要了解新老板的风格。

3. 职位会有的，钱也会有的。不能升职加薪是暂时的，不应该成为影响你本次选择的主要因素。当然，错过了一次机会，你心里会不舒服，但我觉得以你的能力，机会还会再有的。每个人的职业动机都是不同的，有的人权力动机强，有的人成就动机强，还有的人亲密动机强，看你看重什么了。

不管如何选择，你都要对当下的工作负责。如果决定去新岗位，你一定要处理好现在的工作，不能给现在的老板造成困扰和麻烦。这是不管什么时候都应该有的职业素养。

于永纯 艾尔姆风能叶片制品（天津）有限公司服务运营经理

我认为这要看你现在多大年纪了，如果还年轻，你可以试试新的工作；如果不年轻了，我建议你还是留在现在的团队。毕竟有一个赏识你的老板很重要，没有老板的赏识，你能力再强，也就是吕布的下场。你看，张飞丢了城池和刘备的老婆都没问题，而吕布则一点小问题就不行了。

人生在世在于你是否找到了值得追随的人和想做的事，两者很难兼得，得一而足。不要奢望太多，即使新工作是你梦寐以求的，但假如新老板和新团队对你支持得不够，你照样没戏。

如果现在的老板和你相处比较融洽，我建议你慎重做出决定。虽说人生能有几回搏，但是老婆孩子更重要，没必要为了没有确定收益的事情去冒险。这是我的浅见，请不要见笑。

卫弘 中信金属有限公司人力资源总监

许多事情不经历不知道。有了兴趣和方向，很好！去追求吧！人生和职业就是一段历程，不要患得患失。去争取吧！50年以后大家都已退休，百年以后大家都已入土。所以，追求自己的所求，不要后悔！

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

许多男女是“因为不了解而相爱，因为了解了而分手”，选择职业就像选择对象。

张爱玲在《红玫瑰与白玫瑰》中写道：也许每一个男子全都有过这样的两个女人，至少两个。娶了红玫瑰，久而久之，红的变了墙上的一抹蚊子血，白的还是“床前明月光”；娶了白玫瑰，白的便是衣服上的一粒饭粘子，红的却是心口上的一颗朱砂痣。

当爱好成为职业，就是娶了一个白的或红的玫瑰。哪一行都有外行人所不理解的苦衷。

谈不完的恋爱，换不完的职业，年轻人经历两次，就稳定了。

tu最后

胡堃 霍尼韦尔安防（中国）有限公司全球商品采购经理

各位的建议太全面了，非常感谢！

我决定不等下周二了，周末就主动找老板谈谈，主要沟通以下几点：

1. 老板是我尊敬和信任的前辈，也是我职场上的偶像，作为后辈，在人生的转折点上我希望能得到她的指点。

2. 对于老板的赏识、团队的合作，我很感激。我能在业务上做出成绩，离不开老板的支持，这一切都让我难以割舍。

3. 面对新机会，我非常担心如果接受了会影响现在部门的业绩。如果老板没有备选方案，那即便这个机会再好，我也不会考虑。

4. 向老板倾诉我这几年对于新职位渴盼的心路历程。老板作为业内专家和公司老人，我也想听听她对新职位的分析和对开发部老板的评价。

既不能让老板从别处听到风声，也不能自己擅自答应调岗，一切都等和老板谈过再决定吧！

升职后，
如何应对原来的
领导和同事？

韦仕强 某国企销售总监

两个月前我是一家国有集团某事业部的销售经理，负责整个华北市场，由于业绩突出，又恰逢集团内部要提拔年轻干部，我有幸成为后备名单中的一员。过五关、斩六将，在最后与老总面对面地沟通了一次后，我通过了老总的“认证”。升迁令很快下来了，我升职为事业部的销售总监——这可是从好几个销售经理中选拔出来的。正式任命下来后，我感觉连下着小雨的北京，天都是格外的蓝……

可兴奋过后，更多的是忐忑不安的心境……

我们是传统生产行业，整个行业投资回报率较低，集团每年都要从银行、政府部门融资进行扩张，否则，企业规模跟不上就会被淘汰。我们事业部的销售额占整个集团销售额的30%，属于集团战略中很重要的一部分。

我从外部因素和内部因素两方面详细分析了未来的主要工作。从外部因素看：由于整体市场增长乏力（每年全国仅增长6%）、产品价格持续下降、市场份额被小厂商蚕食、产品利润率减少，所以老客户关系的维护、新客户的开发都需要下大力气。

虽然外部因素困难，但内部复杂的关系却让我感觉压力更大！提到内部，有两个人是我这次升职后的最大心病。

黄杨是我之前的领导，负责华东地区的销售。该地区目前占我们事业部销售额的50%，从发展现状来看，在未来1~2年内，该地区占销比例会有明显下降。我是被黄杨招聘进公司的，所以我对他一直尊敬有加。进公司前3年，我一直在他手下做事，后来因为黄杨业绩突出，公司把他调到华东地区开发新业务。他业务开展得非常顺利，3年后成为我们这个事业部销售的老大。

原本销售总监呼声最大的人选就是黄杨，但是相对来说他有一定的劣势。首先，黄杨的开拓能力非常强，但不太善于与上级沟通，特别是向老板汇报的时候，总是有些说得不太清楚的地方；其次，黄杨比较固执，在某些问题上非常坚持自己的想法，不愿意与人协商。在国有企业中，员工更要站在老板的角度想问题，不能太自以为是，而他在这方面还有些欠缺。

安辉是我之前并肩作战的好兄弟，我们两个人一起打拼市场，他比我加入公司早一些，很关照我，我们曾同时提拔获得重用，私交一直不错。虽然安辉现在负责的华南地区业绩不太好，但他客户资源丰富，未来的发展空间大。安辉粤语流利，表达能力突出，业务能力很强，对部门的管理也非常到位，同时他工作非常严谨，笃信流程，工作作风也很强势。作为销售，特别是面对华南经济发达地区的客户，严谨和强势是非常必要的。听说之前老总在提拔我和他之间还有过犹豫。

最后说说我本人：做了3年的销售工作，又做了4年的管理工作。从最开始的销售工程师做起，到组长、科长、销售主管，再到销售经理，我把华北地区的销售额从不到10%做到占整个事业部的40%，业绩有目共睹。我的性格也比较随和，善于协调各个部门之间的关系，经常协助领导解决公司内部比较难处理的关系。安辉负责的部门与生产部之间曾发生过矛盾，最后也是我来协调解决的。公司其他部门同事都非常支持我的工作。虽然我的年龄相对不大，比黄杨和安辉都小，但我头脑灵活，很善于理论联系实际。这些都是我的优势。

升职快两个月了，我感到黄杨的工作热情明显不如以前，每次销售周会上的汇报都非常简单，好像不愿让我知道太多，我去拜访大客户时，客户也反馈说很久都没看到黄杨了；安辉更是夸张，基本每次销售会都不来，都是他的下属向我汇报，托词不是出差就是见客户。在这两个月中，我曾组织过两次团队建设，他们两个人也都没有来。

这使我陷入了困惑。我知道是“位置”的问题让大家对我有了新的看法，但我认为，如果是他们做销售总监，我一定会全力支持、配合他们的工作，为什么他们就不行呢？我该如何处理与他们的关系？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

仕强，你真幸运，这么年轻，就能得到这么快的提升！同时你也是不幸的，把你带大的领导一夜之间成了你的下属！上帝真公平！

我没遇到过这样的局面，呼吁有经历的会员给你支支招！

刘文玉 北京仪器信息网首席执行官

我的经验：软硬兼施！

软的：人都是要面子的，从你描述的情形来看，估计你在被提拔之后，没有与黄杨和安辉作很及时的私下交流。请尽快找他们单独作感情交流，以最直接的方式（你了解他们）说出你的心里话：他们是你的恩人和朋友，现在是，将来也是（注意：一定是你发自内心的话）！目前的工作，你更需要恩人和朋友的支持，特别是在集体决策和业绩上。把你目前的糟糕感觉，结合他们能接受的方式，直接提出来交换意见（千万不要绕圈子）。

作为曾经的销售经理，你了解他们在业务上需要你关照的关键点，因此，你对他们的关照要表现出比以前的“头儿”更好。本着平衡原则，既然黄杨和安辉在职位上没有得到提升,他们又非常重要，那么在别的方面一定要对他们有所弥补。

而对于他们业务“不好”的方面，你也要找机会私下跟他们聊，尽量轻描淡写，但要让他们知道问题的严重性，是你在“罩着”他们。

硬的：你自己内心要掌握一个原则——地球离开谁都照样转！如果反复几次沟通后（在会议等公共场合上绝对要给足其面子）你还感觉他们不到位（一般6个月左右），甚至有跟你做对的嫌疑，你就应该抓住他们其中的把柄之一（做销售的管理者哪有没有把柄的？比如业绩达成不好、大项目丢失、折扣率控制、成本过高、佣金不当等），把问题适当扩大（即内部会议提醒），适当不给其面子，体现你的权力，或直接与他本人强调问题的严重性，但最好不要让你的上级知道。

你还可以逐步在他们的手下，安排跟你一心又能干的副手。我觉得先从黄杨着手比较合适，因为你估计他在1~2年业绩会下降，你就有理由跟你的上司解释，这是为了提高业绩而准备的方案。或者你可以调整他们到别的销售部（前提是你的调整不会带来过大的业绩波动或其他麻烦，你的上司要能给你撑腰；你给上司的理由可以是他们能力强，弱的部门更需要他们带队开拓业务）。

这些招数我都用过，很好使，但要注意沟通或“度”的把握。

韦仕强 某国企销售总监

感谢刘老师的软硬兼施方案！上周我与“恩人”黄杨进行了非正式沟通，其间把我这些年对他的感情又再次抒发了一下，感觉他还是很理解老板的决定的，也表示会继续努力配合我的工作，同时还给了我一些建议和信息，主要是集团一些高管的性格、脾气以及为人处世的风格等，这对我来说非常重要。黄杨也大体表达了他对部门的一些规划，一方面是业绩的展望，我感觉他还是很有信心把目前的业务做好，对于未来市场的不确定性，他也有一些应对的方案，毕竟他有10多年的销售经验；另一方面，他对奖金提成提出了新的要求，我很高兴他能提出这样的需求。

目前，我还没找到机会和“朋友”安辉促膝长谈。其实，我认为安辉才是最棘手的人物，还是要先“软”着沟通。

黄力 资深管理者

仕强，首先恭喜你高升！你目前面临的问题就是老上级和同僚不服气，而且用如此极端的、赤裸裸的方式表达，这让我十分诧异。在你的描述中，你和老上级似乎没有过节，而同僚似乎还是你的好兄弟。按常理，一般人在这种情况下即便心有不服，表面文章还是会做的。而他们如此极端，近乎于宣战。我认为只有几种可能：

1. 他们原来就对你有看法，你却浑然不知。

2. 你的能力实在不能服众，所以你的升职让大家对公司丧失信心，继而用消极怠工的方式表达对公司的不满。因为有两个公司的业务骨干同时采取这种态度，这很难用心胸狭窄来解释。

3. 你在高升后可能不经意怠慢了他们（姑且用“不经意”这个词吧），少年得志没几个能夹得住尾巴的。

好了，梁子结得不浅。他们做得也够过分！盖子到了非揭不可的时候了！这样下去不仅会影响业务，也会影响团队。你应该和他们坦诚地谈一下，回顾一下当年的战斗友谊，同时展望一下共同的美好未来。你现在是领导了，对他们今后的发展有至关重要的作用。当然，对老同志别端着一副公事公办的架子。如果你给足他们面子他们仍然不要，那你也就只有翻脸了。最后，说句多余的话，管理者要有个人魅力，即所谓的气场。你的业绩不错、为人随和，可能就是气场差火候。不然，黄杨和安辉怎么会用如此极端的方式！

韦仕强 某国企销售总监

非常感谢黄力老师的建议！这段时间我一直没有静下心来审视自己，关于黄老师提到的第一点和第三点，个人感觉可能性不大；至于第二点还是有可能的，论资历我没有黄杨和安辉深，他们对我的能力可能还是有怀疑；另外，关于黄老师提到的气场，我确实还需要锻炼，这对我来说非常重要。

还有一点可能我没有说清楚，由于公司高速扩张，机会有很多，这次的提升也是由于之前的销售总监突然升职而有了空缺。机会来的比较突然，大家又都想把握，既然最后是我上了，其他人肯定会有落差。其实另外还有一个销售经理也曾是人选之一，但没选上后他的态度变化不大，依然非常支持我的工作。

上周我和黄杨沟通完之后，感觉他的态度有了一些转变，愿意主动和我沟通了。我会找合适的机会再与安辉好好沟通，我感觉他的落差非常大。

黄力 资深管理者

我很不解为什么你迟迟没与安辉沟通？以你和安辉目前的状态，你不主动沟通对他来说就是你准备和他进入冷战状态——我想这不是你所希望的。冷战状态下你的一举一动都会被对方过度解读，矛盾会越来越深！你现在是领导了，应该也必须迅速解决此问题。久拖无益，且极有可能发酵衍生出其他问题。除非你想让他走，那你就让他继续“跳”，“跳”到大家都认为他太过分了，你就可以顺理成章地把他开了。

史珍珍 《易友》杂志副主编

这是几乎每一个升职的人都会遇到的情形。我以前总认为：下属应该怎样，上级应该怎样，同事之间应该怎样……现在想来这些都是伪命题。

升职后如何应对之前的领导和同事？管理职位是稀缺资源，你升职了，就代表其他人在这场看不见硝烟的战争中输了，有些人甚至输得很惨。比如你的领导就被你领导了，这其实是很“跌份”的事情。

我建议：

1. 主动承担责任：下属的工作成绩好，一定是他们本身够勤奋用心，你的辅导只是锦上添花；下属出了错误，自然你的责任是最大的，因为你没有管理辅导好。

2. 建核心团队：先礼后兵。如果你刚获晋升，又带领着前任领导和同事，那么你一定要低头，要非常诚意地表现出你想和他们共同在一条船上。

例如：会上，你要积极肯定他们做出的小业绩，哪怕是特别微不足道的事情。对于他们的各种不配合，尤其是危害到公司利益和制度的，你一定要代他们受罚，最好让他们和全公司的人都知道。

在这样礼遇他们的同时，你还需要将平时的事实依据及时向领导反馈，尤其是那些要辞职的言论，只要他跟你提出，不管是试探还是其他，你第一时间就要上报公司。这样你就有理由招兵买马。要记得：不要打小报告，这样一点意思都没有。你的身份是管理者。

如果你已经表现出了种种诚意，对方仍然各种不配合，你最多忍耐3~6个月，过了这个时间段人就应该差不多适应了。对于还不配合的人，你就要用兵了。我很喜欢康熙年少制服鳌拜的故事。同理，在职场中，每一个比同龄人更早提升的人，肯定都会面临带领“老人”的情况。如果你能通过各种努力，收服对方自然最好；如果不行，就果断逐步换血。千万别幻想万事太平。

很多进入职场一两年就被提升到管理者岗位的人，几年下来，职位却越做越低。重要的一个原因就是：没有建立起核心团队，这包括收服“老人”和培养新人。

韦仕强 某国企销售总监

两周前我和安辉一同出差去广州，整个过程比较顺利，他把他的核心客户都约了出来，并且向他们介绍了我。吃饭喝酒时，他也坦诚地和我进行了深聊，说出了他的感受。他说之前他总是把我当兄弟看，原本以为这次升职会升黄杨，虽然也想到过有可能会升我，但我真的升职了，他还是有点儿难受，也就是所谓的不平衡。那天我们喝了很多，正赶上广州下雨，我们俩喝完酒相互搀扶着回了酒店。

上周回公司后，一切都比较平静，我知道他的性格比较倔强，做事比较强势，加上我对他负责的客户没有相关经验，所以目前还是以他的意见为主。毕竟我感觉他就是一时的感情发泄而已，在国企，排资论辈的观念比较重，他比我资格老，年龄还比我大，我还是要给足这些老员工面子，没有谁是天生和别人过不去的。后续加强与安辉的沟通对我来说非常重要，毕竟无论是能力还是未来业务的发展，他都是很有说服力的。感谢黄力老师的建议，很有操作性！

黄力 资深管理者

很高兴你有个好结果。管理是一门需要妥协的艺术。有时你只需要给对方提供一个小小的借口或姿态。安辉能做到这个位置，已经不是一般人。他肯定不是为逞一时之气而全然不顾个人前途的人。那样的人，在爬到这个位子之前就死掉了。祝你事业一帆风顺！

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

黄力，我觉得这件事还没完。尤其是安辉只是暂时接受了现状，他们在一起要摩擦的事还有很多，一旦两人意见相左，芥蒂就又会发芽。

韦尔奇在他退休后写的第一本书《赢》里说，他当首席执行官时，最难的一次决策就是为通用电气选一个接班人（注意：是最难，不是最难之一）。他有3个候选人，可是考察了两年依然拿不定主意。这3个人年龄差不多，都在他手下干了15年，都是通用电气不同事业部的首席执行官。当他最终决定选择其中一个人的当天，他跑到另外两个人的家，当面告诉那两个人：“对不起，董事会决定任用伊梅尔特为通用电器的新首席执行官；同时，我还要更抱歉地通知你们，通用电气把你们两人炒了！”他在书中对这个决定的解释是：“他们俩都是最优秀的管理者，我会亲自把他们推荐给其他世界500强公司当首席执行官，但他们不能留在通用电气，我必须为伊梅尔特扫清舞台。”

韦尔奇不愧是管理大师，这才是人性化的管理！

因此，仕强，我建议你还是应该有应急和备选预案。

隋宗池 某集团公司人力资源总监

我请一个经常做重要人事任命的朋友看了这个案例，他给了如下3条建议，目的是期望能够快刀斩乱麻，不要在这种事情上耗费太多的能量。只有心无旁骛，方能成事。

1. 向你的主管领导择机、择要汇报这两个人的情况。

在任命你之前，领导不会不考虑其他两个人的情况，领导需要知道他们的反应。干部的选拔和任用，本质上是一种信任和尊重的传递。

你作汇报的目的，一是让领导了解情况；二是取得领导的支持，从道义上，你新官上任，领导也需要扶上马送一程；三是告诉领导你的态度、后续做法以及你的容忍底线（包括时间上的底线）。

2. 从你自身的角色、职责出发，拿出冲劲和热情，大胆工作。企业对于这两个人的表现，是否有既定的办法，如哪些人必须要开哪些会，对不同角色的部门负责人的考核机制等。你完全可以按照现行办法，先遏止这两个人的表现对其他人的恶劣影响，然后对这两个人按章办事即可。不然，你如何服众？拿刀要拿刀柄，治人要拿把柄，没有公司会容忍这种事情长期下去。

3. 感情的沟通是必要的，但不要以示弱为代价。你现在的角色已完全不同，他人观念的改变，不仅取决于你的态度，更取决于你的态度所传达出的“利害”。基于此，你在与他们作沟通时，要以诚为本，但一定要依对方的态度和反应，看场合适时适度。

另外，我也经历过从平级变成领导，原来在总部我们是平级的，由于他年龄比我大很多，很多要配合的地方我也是跟他商量着来，当然，该坚持的我也会坚持。后来他到一个分公司任职，再后来我兼任那个区域公司的职务，变成了他的业务领导。我是从“帮他解决问题”开始的，有些该做的事情，在他的职位推动不了，我的职位可以做，我就主动推动，就是这样开始的。一方面，他带的是一线的团队，这些问题的解决对业务很有帮助，能够解决这些问题，也是我这个职位存在的价值。从个人角度来讲，这个切入点也可能让我的工作比较容易出成绩。另一方面，我还是该坚持的坚持，虽然我也拍过桌子发过火，但从不在他的下属面前。有一次聚餐，我主动敬他酒说：“妹妹有时候急了可能没礼貌，请你多包涵……”

我也经历过下属变成我的领导的事，这是我最不愿意提及的一段经历。那是一次上层政变的波及，我们部门被收编了，变成一个二级部门，由经理小代负责，我从总监变为基层员工。小代是我一年前提拔起来的，一年之后，我变成了她的下属。之后的那段时间，小代把我们的关系处理得很好。她先是找我帮忙，问我该怎么办（尤其是引起这次变动的上层关系），这让我们之间少了很多尴尬。在工作安排方面，她会找我事先商量；在例会上，她也很注意发言的顺序。种种细节，让我看到了她的特殊关照。工作上遇到的问题我会给她出主意，在流程手续上该找她签字我就找她签字，挑战她的经理权威对我来讲也没意义。在某些事情上她也直言自己的为难（毕竟这样的人事安排就是想让我走，所以还是会有人借她的手生事），我就会告诉她，面对这种难题我会怎么做，你可以怎么做，我会坚持我的，只要你不挺身而出就不会伤了你。现在回想，小代做得很好，即保证了工作的顺利和成绩，也没有让我这个特殊员工变成麻烦。

这种关系其实在双方来说就是个态度：一方面，变成领导的，别摆领导架子，这个职位你还没坐稳，用职位本身是压不住人的，反而会让你失了人心；另一方面，变成下属的，也别挑战领导的权威，就算你不服这个经理，也不能证明你就能坐这个位置，反而会证明你不是个合格的下属。挑战的结果，就是让你失去以后的晋升机会。

跟前上司走，
还是留下，
或者另起炉灶？

江湖 曾在世界顶级的广告传媒公司从事市场策划、推广和实施等服务工作

我在一家行业排名前三的外企工作，公司主要业务是为世界500强提供市场策划、推广和实施等服务。由于非常有闯劲、工作努力、责任心强，我深受直接上司A的赏识。他给了我很多发展机会，短短一年我就升职了。虽然工作压力大，但整体我还是比较满意的。

我的上司A有海外留学和工作的背景，之前一直是在外企工作，有非常高的职业素养，我很欣赏他的能力。他不仅懂中国的人情世故，也深谙外企中的人事是非；他很开明也很有立场和个性。不到3年的时间，他就把公司的一项新业务从无到有做到行内前三，部门人数也从最初的一人增加到现在的五六十人。

我所在的是公司总部，公司下设有几家分公司。我们公司有一个特点：对于新业务，最初由总部统一运作和发展，总部相当于一个业务的孵化器；等到该业务发展起来后，就会逐渐从总部剥离出来，划归到各分公司独立经营。

随着我们部门的快速发展，我们也迎来了业务要被拆分的这一天。虽然A之前也知道公司这个特点，但没想到这一天会这么快来临。看着自己养大的孩子们要被别人家收养了，他还是很不舍的；而且，一旦业务被划分到子公司，A的工作职责将更多是以指导子公司的业务发展为主。因此，A也萌生了退意。

某天，A告诉我他有一个机会，去一家新公司担任高管，问我是否有意愿加入。这个问题让我很为难。坦率地说，他能这样跟我讲，我觉得备受信任，跟着他干，只要努力，一定依然会受重用；另一方面，我有自己认定的职业方向，而A讲的工作机会与我喜欢的方向有一定的差距；此外，因为个人和家庭的原因，我在接下来的两年内，不可能再像以前那么拼命，身体和精神都需要调整一下。如果跟着上司A，在新的公司从头打拼，肯定非常苦，这是我短期内没有办法平衡的。因此我对他讲，希望他能给我点时间考虑一下。

对此，我认真地想了想，如果A不走，按现有情况，我会依然跟着他留在总部，不会被分拆到分公司去；但我也明白，如果A走了，我即使留在总部，面对来接替A的上司，我的处境实际上同被拆分一样。

在考虑的时候，我也尝试着去找一些其他工作机会。正好有一家公司，既符合我的职业发展方向，在业界又很有名，并且他们对我也很感兴趣。但是过去后，未来两年是否能让我平衡自己工作和生活的关系也是个未知数。这时候A问我考虑得怎么样了。我坦诚告诉他，我现在有一个机会是自己一直感兴趣的方向，所以我很纠结，希望他再给我些时间考虑。我还告诉了他这家公司的名字。A也很认可这家公司，表示理解我，愿意再给我些时间，并且说无论我怎么选择，他都会支持。

可是没过几天，A的上司B也来找我，他说他侧面了解到我现在的情况，如果A走了，他会直接领导现在的部门，让我不要有心理负担和其他想法；如果我对自己现在的职务或待遇有什么想法，都可以与他谈。这下我更迷茫了，彻底不知道该如何选择了。首先，在我看来，职场上最重要的就是两件事：选对方向和跟对老板。对于B，我跟他工作接触不多，对他不是特别了解。其次，我侧面了解了一下，A与B的管理理念有很大的不同。本来，我只需要在A提供的机会和另一个自己感兴趣的公司中选择就可以了，但B的出现，让我的选择变得更难了。我不仅多了一个选择，而且还难在如果我选择A，大家都是一个行业的，不知道会不会驳了B的面子。请各位有经验的朋友帮我出出主意！

黄力 资深管理者

你碰到的问题的确让人头痛，好在是多方对你认可的头痛，这也是好事。从你的讲述来看，你是一个既能干又得领导赏识的人。你想离开的初衷是怕新领导对你不重用，既然B已经给你吃了定心丸，你当时的担心也就不存在了，你为什么还要走呢？

至于选择B怕得罪A，我觉得没道理。得到栽培应当感谢，但也没有他让你去哪儿你就必须去的道理。从你的描述中我觉得A应该不是这样的人。你和他实话实说，他可能会感到遗憾，但不至于得罪他吧？混到他那个份儿上的人，不会这样小心眼儿。你留在原公司也并不能说就是你对他的不认同，或是你对B的认同，一句“年龄大了不想再折腾了”就可以向他们解释了。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我感到，真正让你纠结的不是怕得罪谁，而是怕失去更好的机会。

你现在有3个工作机会可选，每个看起来都不错，但你只能选择一个，这意味你必须放弃其他两个工作可能带给你的机会！

为什么选择越多，决策越难？因为机会成本越大！一个“高富帅”跟我说，他现在很苦恼，他是公务员，是关键部门的处级干部。目前有一个很好的创业机会，他也有本钱，怎么办？我对他说：“真难！你要是创业，就意味着放弃将来能当总理的机会。如果你能成为马云，不当总理也罢了，万一成不了，不就亏大了吗？”

可是你成为总理或马云都有不确定性，这就是所有商业决策的难题——未来不可知。如果未来可知，你就不必纠结了。

我相信你所知道的关于这3个工作的信息要比你写出来的多得多；但，即便信息再多，相对于未来的不可预知都是有限的！不论你选择那条路，未来一定会有你现在不知道的事情发生。

人怎么能分析和预防不知道的事情呢？所以，无论你现在选择哪个工作都是撞大运！

这就是“谋事在人，成事在天”。

根据自己掌握的信息进行决策分析，在决策学中叫“内部分析”；由完全不认识你的人，把你的学历、年龄、行业、工作时间等事实，同你相似的群体进行对比分析，得出你能不能成功、多长时间能成功的分析叫外部分析。

根据外部分析的结论，我建议你最好留下来。

为什么？因为美国500强公司的首席执行官平均在一家公司要干15年，才能登上宝座。

岑万崇 上海塞尚服装有限公司执行总经理

人类一思考，上帝就发笑！

人们有时在几个机会面前很难取舍，因为怕失去“最好的”。可什么才是“最好的”？只有时间能给你答案。

任何人对你做出任何承诺，你都不要把它当成是决定性因素。

职场有真诚，但更多的是权宜。什么样的机会才是你的机会？能给你创造条件让你发挥的，就是你的机会。如果是一个机会，那么克服短期的困难、放弃心理舒适区、挑战一下陌生的环境，也许就是最大的机会成本了。

天下没有占尽所有便宜的方案。

如果你实在犹豫不决，就跟从内心的感觉，让你的心来决定吧！

从你的讲述中我感到，以你的情商，你不会真正得罪谁，只会让某个人失望而已。不管最后是谁失望，重要的是，尽量不要让自己失望！

在中国，不管是本国企业还是外企，不组建自己的核心班底就能成就一番事业的还真不多。另外，我想问你一个问题：将来你成了“A”，你会怎样看待现在的“你”？

刘杰民 北大光华2011级MBA

面对你的3个选择，我不禁想起自己做电信运营商的日子：不到10年3次重组，4次面临选择，还有不计其数的外界诱惑。其实每个人都会面临类似的艰难决策。人生最大的无奈莫过于不能假设。电影《蝴蝶效应》告诉我们，人性最大的弱点之一就是：总是想回到以前，认为可以做得更好，其实不然。

是“人挪活，树挪死”，还是“板凳要坐十年冷”？这样的选择，就像买股票：可以随大势，但对于个股来讲，总是测不准的。这就是生活的魅力。但是从科学管理的角度来讲，有些原则你可以遵循：

1. 人生选择，不一定要选择最优的，但一定要防止选择最差的，要考虑变动的隐性成本。面对多个选择，一定要甄别出风险系数相对最高的那一个。人生可以输，但不能输得爬不起来。“不成功，便成仁”的选择题少做。从你的资料来看，选择A的风险系数大一点。如果按保守原则，你就要慎重。工作的变动，要看对自己有没有提高。与留在原公司相比，选择跟A出去干对你并没有太大提升，而且你会失去在原公司积累的威望，重新再来的隐性成本太高。

如果单独跳槽到另外一家新公司，你也要慎重考虑一下：职务是否可以提一级？收入能否翻一倍？发展势头是否明显？

2.“人挪活”的前提是当前境遇太差，挪是唯一的选择。比如：站错队、碰到天花板、对立气氛较强时，就一定要换。而你现在并不是这种情况。

3. “入对行业跟对人”是有条件的。三百六十行，行行出状元。“穷庙富和尚，富庙穷和尚”都有，关键要考虑自己的特长。跟对人很难，特别是在大公司里面，铁打的营盘流水的兵，广结善缘才是根本。

4. 小概率事件不要去做。小概率事件就像彩票一样，肯定有人中奖，但通常不是你。年年跳槽的经理人基本上都坐不到首席执行官的位置。一旦看好了，“板凳要坐十年冷”还是必需的，也是最靠谱的。

5. 我最想说的一句话是“人不要总是高看自己”，能够客观认识自己，就不会有太多的烦恼，也会取得意想不到的成就。

李全周 字铠舟，“起名通”创始人之一

世界上的事情，分为三类：自己的事、别人的事、老天的事。

自己的事，包含思想、态度、行为——这个自己说了算；别人的事，是指其他人的思想、态度、行为——这个自己说了不算；老天的事，是指自然规律——这个自己说了更不算。

你们业务被拆分，这属于老天的事；A的拉拢、B的拉拢、其他公司的橄榄枝、你作决定之后的各种影响，这都是别人的事，你操心也是瞎操心；你自己的职业发展规划，这才是你自己的事，需要好好想清楚。

人们经常为很多自己不应该管的事情而感到纠结，希望你仔细想想是不是这样。

刘立明 某集团常务副总

职场有风险，跳槽要谨慎。看完你的讲述，我总有一种驾着一辆好车在辅路被堵的感觉：瞻前顾后，到处都是车，其实稍微踩油门拐一下，前面就是高速入口，只需交10元钱就行。我之所以会有这样的感觉，其一我认为你是个有能力的人，是一辆好车；其二你似乎想问题想得有些偏了。你通篇都是在分析站队、领导、老板，A与B的关系、选择之后的风险等，分析得不可谓不细致，也似乎不无道理。

莫把假设当真实——很多时候我们总会从个人的思考模式出发，会预先假设很多内容，甚至包括后续的发展情节。比如你说一旦A走了，换一个领导，你可能就不被重视了。可是职场中总有人来人往，总有潮起潮落，你去下一家单位，也不可能带着自己原来的老板和上级。人生总得有不断的适应和调整，不管你是领导还是普通员工。

职场不是解数学题，有不可控、不可见的因素，有时候假设过多，反而是一种折磨。因为你并不知道A和B内心真实的想法，那么你作这些假设和分析又有多大意义呢？

我建议你还是要找到思考的原点——“我”，“我”需要什么，“我”渴望什么？别总是偏离自己的内心，耗神费力地分析不可预知的未来。如果你希望未来不那么辛苦，身体需要调整，那就把这些都告诉A和B，说得具体些，先小人后君子。比如你希望周末不加班，平时加班不要超过几点等。无论管不管用，说了总比不说强。人非草木，孰能无情。如果总把假设当真实，又不明说，最终一定会导致自己里外不是人。

但一旦做出了选择就别后悔，没有最好，只有更好。职场的选择本身就是非客观的，彼此有感觉、自己能力也可以、谈的条件也基本都满足了，那就是它了！别作那么多的分析和假设。

在你不知道选择之后的结果时，你首先要做的不是分析结局如何悲惨，而是要先做出选择！

tu最后

江湖 曾在世界顶级的广告传媒公司从事市场策划、推广和实施等服务工作

谢谢大家的建议，在这件事上我想得确实有点儿复杂了。一晃半年多过去了，回头想想，这些当初我认为复杂的人和事远没有当初想得那么复杂。而且A的确也是一个非常大度的人。这件事也让我意识到了非常重要的一点——作决定时，自身大度也很重要。谨记自勉。

我也要谢谢黄老师，您的点评一语中的：真正让你纠结的不是怕得罪谁，而是怕失去更好的机会。人的一生可能就那么几个机会，许多在当时看似不经意的决定或选择，可能就会改变生活的很多轨迹。机会成本太大，所以在事业发展上升期的关键几年里，我们总是会担心自己走弯路、绕远路。

最后向大家汇报一下：纠结之后，我还是做出了自己的决定，离开了原来的公司，选择了向我抛出橄榄枝的公司。

一晃半年多过去了，说心里话，在头几个月，我偶尔还免不了会拿现在的工作和那些可能的机会作比较，心里也曾起过波澜，尤其是在面对新的工作内容和困难时。但经过几个月的内心挣扎后，我现在学会了坦然面对和接受。

有过这段经历，我也想与大家分享自己的心得：当心中有纠结时，即使你做出了选择，你也会发现在真正面对自己的选择时，你接收的负面信息要远大于正面的。因为你内心充满的是焦虑、不安、担心和不专注。当我意识到这点后，我迅速做出了调整，开始更多地用积极的心态去看待自己的选择。任何选择都会有不完美的地方，所以没有必要太过纠结。

随着新工作的深入，我不断地挖掘工作本身的价值，慢慢地自己也越来越认可这份工作了。更让我感到欣慰的是，我在新工作中发现了自己在职业上存在的几个薄弱环节，而新的工作岗位能为我提供很好的锻炼机会。我相信在新工作岗位上的这几年，将会是我最好的蛰伏期。经过这段时间后，我可以用更自信、更平和的心态与更强的职业实力面对更大的挑战！

再次感谢大家！

平台重要，
还是领导重要？

慧婷 某国企高级投资主任

慧婷的工作也许会让很多人羡慕：她在一家大型国企子公司的最核心部门从事金融工作。该子公司虽说是二级公司，但是自从集团搞金融一体化之后，该子公司就承担起了集团的金融功能，俨然就是集团的金融部门。而慧婷所在部门一年创造的利润占公司利润的80%。

不过慧婷内心的苦楚只有她自己才清楚。8年前她本科毕业加入全球四大会计师事务所之一，她的母校并不是名牌大学，只有几个人拿到了offer（录取通知），当时同学向她投来的羡煞目光使她内心一直充满着一股拼劲和骄傲。在会计师事务所干了3年之后，她跳槽去了一家全球五百强公司在北京的代表处担任财务经理，掌管4名下属及1亿元资金。慧婷上手很快，深受当时中国区首席代表的赏识，她的自信心也膨胀得很快。但是一来慧婷不满足平台太小（仅是一个代表处），二来由于慧婷全家移居深圳，于是，慧婷再次通过网上投简历的方式跳槽来到了目前的这家国企。

这是一家垄断国企，效益一直名列前茅。慧婷刚来从事的还是会计工作，她是由公司K总招聘进来的。慧婷是一个较外向的人，其实她内心一直不是很喜欢会计工作，她大学毕业时最羡慕的是投行证券的工作。

工作几个月后，集团刚好有一个机会，要从这个二级公司借调一个人去协助兼并收购工作，K总比较欣赏慧婷，就推荐了她。于是，慧婷毫不犹豫地来到了集团。慧婷是一个很重视平台的人，她从毕业至今一直就职于大公司，无论是外企还是国企。她始终认为平台要够大，才能施展拳脚。在集团一年的工作，她觉得特别爽，工作也非常投入，走南闯北，见识和能力都增长了不少。由于在“四大”训练的基础，她对投资项目收益的判断、项目可行性报告的分析，让人听起来总是头头是道，且条理清楚，因此，她深受集团领导的赏识。项目结束后，集团领导本想把慧婷留下，可是她已怀孕几个月了，不想再跑来跑去，就又回到了原公司。

产假结束后，她被安排在开篇所说的这个最重要的核心部门，负责投融资工作。这个部门归L总分管，L总这几年提拔得很快。惠婷刚来这个部门，充满激情，誓要做出一番成绩。L总给了她一个国际项目，由于慧婷第一次接触融资工作，在这个项目中表现得并不是很熟练，令L总不是很满意。这就是慧婷交给L总的第一份答卷。L总与K总风格不太一样，他是一个剑走偏锋的人，甚至有些咄咄逼人。

慧婷在外企待久了，来到国企后，一开始也比较顺，K总比较器重她，不仅给她提了职，还送她去她喜欢的平台，所以慧婷觉得国企也不过如此，只要做好事就行了。可是跟了L总之后，慧婷发现事情麻烦了，L总不喜欢把话说清楚，慧婷需要去猜测他的意图，有时候积极推进反而落得被白眼。

后来慧婷才得知，原来L总和K总是对头。

K总来这个公司比L总早，级别也比L总高，大家同属党委班子成员，K总分管几个后台部门和一个业务部门，而L总分管最重要的两个业务部门。但K总有个死结：他不善喝酒应酬，几乎滴酒不沾。目前这条线上集团的大老板酒量非常好，而L总非常擅长此道，因此在很多场合公司一把手都是派L总出席，L总与高层接触的机会就比K总多很多，在这方面L总占了上风。

由于L总在大老板处得势，公司一把手很多事情也都由着L总，L总逐渐掌握了形势。最终，L总以业务合并之名吞并了K总唯一的一个业务部门，弄得K总好不尴尬。

K总最终离开了这家公司，平级调去了另一家稍差的二级子公司。由于该子公司的业务不是金融，财务属于后台部门，没有慧婷现在的子公司地位高，慧婷如果去也得重新做回财务会计。

K总走的那天，慧婷也去送他了，气氛有点伤感。他跟慧婷深谈了一番，大意就是叫慧婷再忍忍，做好自己的事情，最后说如果慧婷实在受不了，可以去找他。

现在慧婷明显觉得L总对自己的态度非常冷淡，给她的考核总是垫底。由于这个部门是核心部门，员工资历都比较老，如果按年龄排，慧婷是最年轻的。慧婷心想，垫底就垫底吧，在国企总是要熬的。

这一年她除了完成规定的项目，还攻克了两个专题。这两个专题全部门人都做不来，最后才给了她。她完成后，真是挺有成就感的。但是L总始终没把资源公平地分配给她，给她的都是最不容易出成绩的活儿。慢慢地，慧婷有点心凉了。尽管这是最好的部门、最好的平台，她却遇上了L总。尤其是当她了解到，和她一起进公司目前仍留在会计部的同事再次获得提升时，她也有点憋不住了。

到底是平台重要，还是领导重要？如果就这样一直在L总的手下半死不活，她还有希望吗？她真不想让自己的职场生涯终止在一个人手里。现在，她深深地感到遇上一个对的领导太重要了，可是，她还有回头的路吗？

刘晨光 北大MBA，建行、金谷信托两家国企10年工作经验

1. 平台很重要，登高才能望远。我刚进建行工作时，在一个基层支行的下属网点工作。支行行长管着400多人，出行专车接送，前呼后拥。当时我想，如果能在支行本部工作，那该多好。后来我到了现在的单位（级别相当于建行北京分行），视野立刻不一样了。我想，如果到了总行的层面，那接触的人、接触的事，更是令人大开眼界。原本在支行看起来天大的事情，在总行看来根本不值一提；原本在支行只能接触到企业的财务经理，到了总行就能接触到企业的集团高管；原本在支行只能与支行科室的人打交道，到了总行就能……因此，在一个大集团里，肯定是要尽量加入核心子公司、核心部门。

2. 跟对人也很重要。有的领导，只考虑自身利益，不考虑或极少考虑员工利益；有的领导，自身利益与员工利益兼顾。这就要求我们头脑清醒，在选择追随哪个领导的时候，多考虑考虑。

第一，要考虑这个领导今后的发展空间。如果他不能再上升了，那么你的“天花板”有可能也就不能再上升了。

第二，要考虑他是否会兼顾员工利益。我们追随领导，是期待着能够得到他的提携。如果领导只顾自己，我们的追随就失去了意义。

第三，要考虑领导在公司的地位、领导所属派系（非正式组织、圈子）在公司的地位。如果领导在公司话语权较强，那么跟随他的员工的发展空间就较大。

3. 自身应对更重要。

第一，放平心态，埋头磨剑。我们总觉得自己被大材小用，这说明我们的心态不平衡，急功近利的想法比较普遍。在今天的中国职场，已经不可能一步登天了，尤其是在国企，只能熬，只能等待机会。机会永远是留给有能力、有准备的人的。慧婷才30岁出头，还有很多时间可以用来积累自身的实力。

第二，吃亏是福。慧婷说自己完成的专题是全部门其他人都完成不了的，但在考评时自己总是垫底。如果是实情，未来一定不会总是这样！另外，国企的考评是很不透明的，很多时候自己不知道别人都创造了哪些业绩，也不知道自己的奖金是怎么构成的。这就造成很多人都觉得自己比别人做得多，却拿得少。

第三，锻炼职场技巧。在国企中与领导相处、与同事相处，如何干，如何混，如何混中有干、干中有混，确实是需要无止境的学习的。

4. 我的建议：

慧婷应该留在现在的部门，韬光养晦，徐以图之。因为慧婷所在的二级子公司在集团的地位举足轻重，她所在的部门又是利润贡献度80%的龙头部门；而且，她所从事的业务又是她非常感兴趣的。慧婷完全可以先安下心来，学习业务，表面上要装作不计较个人得失，任劳任怨。吃小亏占大便宜，先磨剑再亮剑。

试想三五年之后，慧婷业务娴熟、羽翼丰满，到时再择主而事，一来不迟，二来更得器重。而且，在国企中，三五年之后，也许L总早就轮岗或者高升了，空出来的职位会由谁接替呢？我把我老师梁钧平的一句话送给慧婷：“扮猪吃老虎，闷声发大财！”

慧婷 某国企高级投资主任

感谢刘总很有实操性的建议，我反复读了10多次，体会颇深。“在国企中与领导相处、与同事相处，如何干，如何混，如何混中有干、干中有混，确实是需要无止境的学习的”，我非常认同，这的确是一门艺术。吃亏是福，年轻的时候永远也体会不到这一点。吃小亏占大便宜，先磨剑再亮剑，句句都是真理。“扮猪吃老虎，闷声发大财”，这给了我很大的启发。再次感谢！

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

平台重要，还是领导重要？行业重要，还是职务重要？

这是典型的MBA问题。MBA是幸运的一群人。大多数人一旦开始工作，就会一直做到退休，他们却能放下职业，又回到学校。慧婷是多么幸运的姑娘，大学毕业进入“四大”镀了3年金，顺利转到外企工作，到了深圳还能进入大国企总部……

幸运的人才有选择的苦恼。

“文革”时，我家邻居是省委党校校长，被批斗了几次，受不了自杀了。他的司机整天跟人讲，我要是丁校长，我绝不上吊！他每次说到这儿都会故意停下来，等着别人问他（因为他知道丁校长好多内情）为什么？等别人问完了，他会说：“你家吃什么（那时大多数人家每天只能吃粗粮）？丁校长家天天能吃肉包子，我要是天天吃包子，一天批斗我一次都行！”

MBA不可能像还在生存线上挣扎的人那样活，MBA需要更成功！否则，20万学费不就白花了？

现在流行模式，企业成功要有好的商业模式，MBA的成功也要有好的职场模式！

于是，上一个好平台，跟一个好领导，哪种职场模式会让MBA成功的可能性更大，就成了MBA的特有问题。

然而，模式在一个人和企业的成功背后究竟起了多大作用？

这个问题一直困扰着我，我不仅一直在研究它，而且，我每个学期都会向同学们请教。

我在北大光华还教EMBA（高级管理人员工商管理硕士）老板班，他们的年龄都在40~50岁。我给他们讲课时，总会做一个测试：“请大家把眼睛闭上，深深吸一口气，静静地想一想，在你今天成功的背后，是运气起的作用大，还是你决策正确的作用大？”

2/3的老板会举起手，认为命运大于选择；1/3会认为选择大于命运。

我对MBA班的同学们也做过同样的测试，他们的结果刚好同EMBA老板班相反。

孙俊杰 PCB（印制电路板）行业专家，北大光华MBA

黄老师，“尽人事，知天命”，对不同年龄段的人可能不一样吧！对年轻人，可能更多是跟对一个人或者进入一个核心部门，主动选择的成分大一些；对于经过千锤百炼的人，更多则是遵循内心深处的声音、“跟着感觉走”，顺“势”而为。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

不论企业还是人，模式重要，还是命运重要？

在做了16年企业，教了11年商业案例后，现在的我承认命运大于模式！

真要把这个问题搞清楚，其实需要严谨的科学方法和论证过程。

还是回到慧婷的问题：好老板重要，还是好平台重要？人力资源有句名言：“加入组织，离开个人。”它的意思是：公司再好，你的顶头上司小肚鸡肠，或者天天折腾你，你也发展不了！因此，结论是找对老板比好平台重要！

同意这个观点的人都会从自己的经历库中找出若干例子：谁谁谁就是跟对了老板，他虽然才能一般，但现在已经是央企的副总裁了；谁谁谁虽然才华横溢，那么早就加入了那个如日中天的企业，可是十几年了，才混到副经理，就是因为没有跟对人。真是人比平台重要！

这是一般人看世界的唯一方法——从个人的体验中，推导出具有普遍意义的结论。可惜，这种方法本身就是以偏概全。每个人的生命有限，体验自然也有限，因此，一般人的结论都只是盲人摸象。

也有相对严肃的职场指南专家，可能会找出200个职场成功人士进行研究，发现在他们的职业发展中，都曾遇到过贵人，或者得到过上司的大力提携，或者被给予难得的机会；于是，专家得出结论：成功职场人士都有一个伯乐！

然而，科学不承认这样的研究，不是不承认这个结论，而是不承认得出结论的方法！一个训练有素的科学家会挑战职场指南专家说：“你如果没有研究同样数量的不成功人士，这个结论就是不成立的。我也可以找到200个不成功人士，他们的职业生涯中也都有贵人！”因此，正确的结论应该是：好老板是这400个职场人士的普遍因素，而不是成功职场人士的特别因素！

同理，认为好平台比好老板重要的结论，也会被科学家用同样的方法质疑。

因此，正确的结论应该是：好老板和好平台对职场成功的影响都没有我们想象得那么重要。

慧婷 某国企高级投资主任

感谢黄老师，看到你的回复，仿佛又回到课堂上。你的分析总是一针见血！平台也好，领导也好，有时候也许并不像我们想象得那么纠结，尽人事，听天命！在职场上唯一可以控制好的是自己的行为方式及自己的选择。我在职场不算年轻也不算老，和L总相处的那段很长的时间应该算是我职业生涯这么久内心最纠结的一段时间，我也思考了很多，深有感悟，很多事情的确要顺势而为。

马海强 某金融公司管理人员

给慧婷分享一个我同事的经历。

我也在国企工作，我们（大集团的二级公司）的部门负责人老王，因为种种原因，老板对他不太满意，要把他派到外地筹备新业务。老王感到非常郁闷和痛苦，找我喝过好几次闷酒。结果等他准备要去了，老板却调走了，他不用去了，老王那叫一个开心！

几个月后，老王又找我喝闷酒，他说因为一件事情没有处理好，新老板也打算把他派到外地（比第一次的地方还不如）筹备新业务。这次老王没有那么幸运，老板没调走，于是他去了。结果他在外地干得很不错，又因为一次机缘，他被新老板提拔成这个企业的班子成员，升职做了副总经理。老王非常开心，觉得自己得到了重用。几个月后传出消息，新老板也要调走了……

我说这个例子的意思是，现在很多国企都是铁打的营盘，流水的领导，你再等等，没准儿就能等来一个你的新贵人。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

职场成功什么最重要？

我看了2002年诺贝尔经济学奖得主，也是著名的心理学家丹尼尔·卡尼曼写的《思考，快与慢》，我现在相信了职场成功最主要的因素是运气，其次才是个人的选择和努力。这正是：谋事在人，成事在天。

很多人同样谋、同样努力，但没有成功！

少数幸运者成功了，浮出水面，被人研究。人们仔细研究成功者的职业生涯，发现他们在每一个关键时刻，似乎都作了正确的选择。于是，这些事串在一起，缺一不可，铸就了他们的辉煌；于是，渴望成功的职场中人，都在对号入座，希望像他们一样，在类似的关键时刻，做出正确的判断！

但丹尼尔·卡尼曼的解释是：这些貌似符合逻辑、天衣无缝的英明决策，无非是一连串幸运机会的巧合！说白了，这些成功者都是幸运儿！他特意举了一个例子，Google（谷歌）的创始人在公司上市初期曾想把公司以100万美元卖掉，最后是由于购买方认为价格太高，这笔交易才告吹了。

因此，除了少年得志或极少数自大狂外，成功者都会像我的大部分EMBA学生那样，认为命运是成功背后的更大推手！

什么是命？自己控制不了和预测不到的东西就是命，马海强说的那个例子就是命。

认命有几点好处：

1. 果断——作决策不纠结了，把对工作本身的喜欢放在第一位。好老板和好平台都不是你能控制和预测的。2000年时谁能想到Nokia（诺基亚）今天会变成这样，那时它来校园招聘，教室里挤满了人！

2. 聚焦——做好职业经理人的本分。职业经理人就是雇佣军，你可以不喜欢老板，但必须为这份钱，把应该做的事做到极致。雇佣军需要好名声！

3. 谦虚——成功了，是你的幸运。

4. 坦然——失败了，是你的命不好。

马海强 某金融公司管理人员

我继续说说老王的后续经历吧。虽然新领导又调走了，但是老王已经是班子成员、党委委员、副总经理，再来的新领导也要团结班子，也要副手配合，因此老王在面对一把手时已经不是当年被人调来调去的地位了，而是已经成为“局内人”，有了博弈的基础和能力。虽然说这些事情有点功利的味道，但是大国企的游戏规则确实如此。

我觉得只要不是特别差的行业，做到最后通常都很相似。因此我觉得如果慧婷决定一直在这家公司做下去，那么哪里能进步就去哪里，哪里能提拔就去哪里。上一个平台，层次不同，思考的问题不同，相处的人不同，游戏的规则不同。

当然，跟随哪个领导都有很大的风险。老王这家公司里面有人开始跟对人被迅速提拔委以重任，过几年领导出事或者调走，那些跟着以前领导的人往往也要坐好几年冷板凳，有的人甚至一坐10年；但是，也有人很快就又被新领导继续委以重任——这种永远游刃有余的人不属常人的范畴。在本案例中，K总因为不喝酒而不受集团一把手重视，但也许过几年，新来的集团一把手就讨厌L总的这种风格，反而更赏识K总。

杨海燕 微软区域经理

我在世界500强大外企工作了快10年了。我与几位外企的领导沟通后，大家说到升职必需的3大条件：

1. 完成stretch goal（挑战性目标），就是别人做100%，你做120%。想要做到不可替代很难，但至少要做到很难被替代，或者老板要搞走你，他的负担也很大。

2. Be nice to everybody（善待他人），即便对扫地阿姨，你也要以诚相待。我们就有个大老板来公司都是先跟水房阿姨聊，谁加班、谁偷懒马上就了解了。而且，今天是你下属、明天成你老板的例子屡见不鲜。要在“防人之心不可无”的前提下尽量帮助人。不求别人投桃报李，但至少让他在害人之时有良心上的顾忌。

3. 坚持。这一条跟晨光老师说的“耐得住寂寞”是一个道理。特别是在国企，人员流动性可能没有外企那么强，如果是不可放弃的平台，那我建议你还是扛一扛，“积极地混”。

另外，跟L总的沟通，我觉得作为下属，你永远有主动权。你可以主动选择与老板沟通；如果你放弃了，那就是你的问题，不是老板的问题。

最后，祝福一下，看得出你很优秀，一定有办法解决目前的问题。说不定，是你对自己要求太高了。

现在的工作
味同嚼蜡，我是
否该自己创业？

张烈 执着的创业者

2006年，小韦本科毕业后去一家军工行业的央企做项目经理的工作。小韦一直认为这份工作弥补了他儿时特别渴望参军的理想，对于这份工作的辛苦和危险性并不以为然。

由于工作需要，小韦经常要随项目组去外地做实验，每次出差都是一两个月，一年中基本上有半年都在外地。2009年，小韦的一个同事在实验中双眼受了伤。小韦的家人知道此事后，感到非常揪心。另一方面，小韦所在单位虽然是国家重点科研部门，但是待遇并不理想，在北京房价疯涨的大环境下，收入更是显得捉襟见肘。还有，由于小韦是本科学历，在单位并不占事业编制，将来发展必然会受到限制。此外，事业单位的工作其实非常清闲，培训也很少，除自学之外，小韦很难学到什么东西。小韦单位有很多三四十岁的老大哥，在单位已经没有升职空间，论技术没技术，出去到外企或私企凭能力做事也不可能，只能在单位混日子。小韦不想成为这样的人。虽然很多工作都是小韦为了提高个人能力而自己争取来的，但这对于个人的发展来说，毕竟太有限。

小韦并不甘心在国企中了此一生。创业，是他想了很久的事情。尽管手里有一些积蓄，如果需要还可以向父母借钱，但小韦一直没有找到合适的创业机会，也没有完全鼓起出去创业的勇气——在创业这条路上，他能大展拳脚吗？

肖述涛 大美儿童世界创始人

7∶30，火车到沈阳北站。

9∶00，沈阳分公司开会。

11∶00，午餐。

13∶30，开始商量营销方案，倾听员工建议，做笔记。

15∶30，写邮件，批复北京几家卖场的相关事宜。

16∶30，与北京沟通公司另外一个业务体系相关事宜。

17∶30，作2013年薪酬体系准备，并就方案与员工沟通。

19∶30，初步定稿改版薪酬体系。

20∶30，定公司秋游目的地。

以上就是创业者——我，一天的生活，充满忙碌与艰辛。

我，理工科毕业，学建筑出身。大学毕业后，我去了一家以公路桥梁施工为主的公司。这是一家国有企业，我去的第一天，刚下午3点公司办公区就看不到人了，这家企业的效益可想而知。在公司培训的15天里，我每天跟着公司的一位大姐去吃饭。在闲谈中我发现，她正为自己儿子的语文成绩发愁，而我又没什么事情可干，就自告奋勇去她家每天给她儿子辅导语文。虽然没有报酬，但我仍然觉得很开心，因为我有信心把她的儿子教好。在教了一个星期之后，她和公司的总经理提出申请，让我留在公司总部帮她做标书，我因此没有像别的毕业生那样去了工地。后来她儿子以全校第三名的成绩考入了复旦大学，她总说是我的功劳，我认为其实不是，而是她儿子自己的努力。而且到现在我都很感谢她儿子教会了我如何教人、如何与更年轻的人沟通。现在我们公司儿童世界里的早教项目，也与我的这段经历有关。

在总部做了3个月的标书后，在她的大力推荐下，我又去了局里的一个全国性重点工程项目，建设跨海大桥。我们建设的桥当时是世界上最长的，按照技术参考来说，国内没有可参考的外海大桥。这个项目工期紧、水文条件复杂，以往任何施工经验在这个海域都不具备太大的参考性。当时我们能参考的仅仅是还没有竣工的东海大桥。为此，局里不仅调了各分公司的业务尖子，还在港湾局等科研单位成立了项目小组，进行难题攻关。

在施工单位有个潜规则：大项目锻炼人，容易爬上去；而且大工程的项目经理一般都是由局长或者副局长亲自挂帅的。很幸运，我去了这个项目，我到现在也认为这是我最宝贵的人生经历。比如：

1. 每一次简单重复（每天至少得重复2 000次）绑扎铅丝的过程让我学会了忍耐，学会了在重复中寻找快乐。

2. 每一次出海施工，除了第一次看到蓝天白云大海的兴奋外，就必须忍受内心的孤独。每天在船上，没有通讯讯号，只能看着甲板和工友聊天，这让我学会了在孤独中思考，学会了冷静地看问题。和工友的聊天，让我了解了老百姓的幸福感和满足感。我认为管理者的亲和力并不是与生俱来的，而是在同质朴的人打交道中慢慢形成的。

3. 每次不厌其烦地数打桩锤击数，并从锤击数中分析钢管桩是否处于正常状态，这让我发现数据永远比表面的东西重要。有时候一次次失败并不是致命的，致命的是只看到问题的表象，而不是本质。

4. 下班后周围无处可去，我学会了和工友们一起喝大酒。每次酩酊大醉，才知道原来内心还有一块软的东西，还会存在感动，还会存在豪气；才懂得饭吃八分饱，人走多条路。正是这种个性，才能支撑到我今天在任何利益面前，都不会被眼前利益所蒙蔽，都能为他人留余地，为自己留余地。

5. 每次在海上施工都处于风口浪尖，很多次面临生死考验，我这才知道生命的脆弱，知道没有什么比生命珍贵，也懂得在现在的创业中，要拿得起放得下，要有一颗能够承受压力的心。

6.有一次我们需要炸掉在海中辛辛苦苦冒着生命危险建好的却发现有质量问题的承台，当时负责施工的工程经理，堂堂七尺男儿号啕大哭。老大当时说的一句话是：是男人就不应该哭，在哪里跌倒了，再从哪里站起来！创业这些年我遇到过很多挫折，但一回想起炸承台的场景，我就能立马恢复平静，埋头拉车，抬头看路。

7. 我一次次在船上看见跑船人的齐心协力，才发现所谓的管理，说复杂无比复杂，说简单也很简单。搞“黑社会”，搞家族式、搞军队式的，只要有人跟着你干；只要船能跑起来，大家就有希望；只要把好舵、明确分好工，给人以希望，再波涛汹涌的局面都会顿时平静。

8. 海上施工一般都是赶潮汐作业，晚上施工，白天睡觉。正是这种颠倒黑白的生活，让我越发觉得很多时候，做事的天时很重要。

9. 当时，我独立设计了一套承台方案，帮助项目部一次次优化设计施工方案（后获得创新荣誉奖），我这才知道所谓的创新，都是先学、先模仿、先做，再改进（这和创业非常相似）。后来在创业中，我总是奉行一句话：行胜于言。如果我们做了100次，错了99次，那么也许还有1次成功的机会；但如果我们说了100次，只做了1次，那么失败的概率可想而知。

人不是浮萍，不能无根。施工型企业最大的特点就是流动性强。今天你在这儿，明天你就在那儿。几个工程下来，我几乎走遍了江浙沪的所有大型工地。我收获了什么？除了见识，就是心境。可能没有人能体会到，喝了酒之后还爬上80米高的悬索斜拉桥主塔，在三四级风中晃晃悠悠的感觉，现在想来都后怕；可能没有人能体会到，如果落海就是死亡的感觉，因为在每秒3.4米流速的潮汐里，一分钟你就会被水冲到200米开外，但经验丰富的施工手个个都敢不戴防护措施、毫无顾忌地如此工作。

现在，每每想到自己创业能在一个地方长期驻扎下去，不管有多困难，我都不会轻易挪窝，我觉得这就叫作“树有根，勤呵护，定能冒新叶”。

在国企里，最需要的就是熬。熬过10年，能评个高工、混个项目经理。但你要牺牲掉青春、家庭和所谓的理想。我是熬不住的。在家人的惊讶和反对下，在薪水还算不错的情况下，我离职了。我曾经对这家国企有很深的感情，对领导有很大的感恩。离开时，我给这家企业写了篇万言书，建议我们的单位能按照理想的方向发展。后来的事实证明，我当时的分析是中肯的、正确的，但不可能被采纳。

辞职、找工作、颠沛流离。突然间，我发现自己什么都不会，不会面试，不会写简历，不会说巧话。从上海到北京，辗转反复，仿佛换了人间。

在北京，我有幸认识了人生中对我影响最大的老师，也是我的老板。他曾经是政府公务员，现在是房地产商人。他睿智、宽容、儒雅。他下海经商，完全是因为一次政府的人事调整。当时他本以为在全力角逐中能谋得正职，却在一次很小的事件中阴沟里翻船。这次意外让他被迫下了海。我对他讲了我的经历，他觉得和他很像，于是，我在他那里找到了一碗饭——在他下属的物业公司工作。这碗饭成就了我的现在。

正是因为在物业公司的经历，我才发现世界上居然有这么难的工作。业主说物业不好，物业说业主不交钱。天天有投诉，天天需要解决投诉。有的业主能把白的说成黑的，如果稍有不适，业主联合起来，口号就是：打倒开发商，赶走破物业，解放全业主。钉子户、泼妇、不讲理的老人，这些人有时候做出来的出格事，编小说都不觉得过分。慢慢地，我发现原来人与人之间都是一种很微妙的感觉，沟通效率决定了你办事的效率。你的一句话，能让一个人温暖半天，也能让一个人暴跳如雷。你是想让人感动，还是想让人愤怒，完全取决于你自己。

正是在物业公司的一点点小阅历，我才发现让保安、保洁和工程人员满意是很有难度的事情。除了要冬练三九、夏练三伏外，平时也得给群众找点转移注意力的事情，如多组织活动等。我发现自己突然成了组织的核心——我也有领导能力！

正是在商业地产里有了一点点小经验，我才迈出了今天创业的第一步。

说了这么多，言归正传，我认为，小韦要想创业，先要搞清楚以下几个问题：

1.在你的创业项目没钱赚的时候，你的生活、家庭如何支撑下去？

2. 创业并不意味着你就是老板，你实际上是在为所有的员工打工。当员工训斥、背叛你时，你能接受吗？

3. 如果这次创业失败了，有下一次机会时，你仍然会卷土重来吗？

4. 你摸爬滚打得够不够？心智够不够成熟？

如果你的答案很坚定，那么就开始吧。

夏宏斌 某一线手机品牌大区经理

我也想创业，我是2006年毕业的，目前有6年的工作经验，前两年从事技术类工作，因实在不喜欢就跳槽到了一家手机公司从事销售。我从业务员做起，现在已经是该公司某地区分公司的总经理，管理30人的团队！

1. 为何想要创业？

创业是我心灵的选择，不是为了证明自己，也不是为了扬名立万，只是我心灵的选择！

2.有多少创业资金？

目前房和车都可以抵押，还可以从父母那儿借。

3. 创业团队如何？

现在有3个人：本人以及跟随我3年的两个兄弟。我本人遇事冷静，沉着，有冲劲儿，喜欢跟人讲道理，倡导以理服人、以德育人；两个兄弟都是业务能手，有毅力、能吃苦，忠诚度高、执行力一般。

4. 有合适的项目吗？

目前我们有几个项目在考虑，可是难以抉择。请问在项目选择上有哪些最重要的标准？

肖述涛 大美儿童世界创始人

选择创业项目的第一个标准是现金流。前些天一位同学跟我聊他的一个项目，叫作创业沙龙咖啡馆。他介绍了他的团队、资金、选址和商业模式。大概的意思是，让咖啡馆带动现金流，然后包装成一个学习创业和资本运作的场所，能够经常举办一些讲座或者活动，并以此带动更多客流。对此，我有几点担心：

1. 合伙人并不稳固。没过命交情的兄弟，在关键时刻靠不住。刚开始，合伙人各自量力而行，出力出资，大家都是冲着利益来的。当生意不好时，谁会继续投钱补窟窿眼？谁说了算？人和事都是动态的，无论多严密的协议也不能体现未来的变化。为了创业把住房抵押的大有人在。为什么？现金流是血，人没血就死了。

2. 模式新颖，但不能成为顾客消费的理由。咖啡馆的最大卖点是文化，是咖啡口味，是装修。如果这些你都没有，靠创业来拉动消费者，真的有那么多怀有创业梦的人会不嫌北京的拥堵，跑那么远去喝你的梦想咖啡吗？

3. 流水不足。我帮他们粗算了一下：如果租一间200平方米的咖啡馆，按照北京的楼面价，商场的租金一般都在每天每平方米4~6元（不算好的商场），那么每天的流水至少要超过4 000元才能覆盖人员工资和水电。按照咖啡馆的翻台率（翻台率不高，喝咖啡的人常常坐着半小时都不挪窝）和客单价（每单50~100元左右）来看，想达到这样的流水难度不言而喻。如果租写字楼附近的铺面，人流是多了，但周末没有人，要卖到上面说的日均流水还是有相当大的难度，而且写字楼附近的底商价格普遍高。所以，如果是我，就不会选择“咖啡+创业”沙龙的模式。要选，我宁愿选“咖啡+求职”或者“寿司+求职”的模式。因为寿司店的翻台率高，而且公司小白领要吃饭和换工作的概率肯定比创业的多。

4. 装修一个200平方米的咖啡馆，要花费100万元左右，那么为什么不走轻资产的模式？北京的咖啡馆比比皆是，能不能花点钱把他们变成创业沙龙的一部分？走会员模式既可以为咖啡馆提供稳定的客源，又能为自己的商业找到活动场地。这样，创业风险自然会小一些。

创业初始，现金流比利润更重要。如果有两个选择题，一个是利润很高的土方工程，但回款慢；一个是利润低下的劳务输出，但按月结款；如果是刚创业，我宁愿选择后者。当然，有些人有本事能把前者的回款期变短，这就要看自身的能力了，我的能力仅限于后者。

Li Sheng 某计算机公司负责人

我是2003年离开了美资IT公司，带着已有的客户关系和家里及自己的50万元，开始了创业路。

刚开始我充满了动力。我有客户资源，客户关系也不错，有厂家的渠道资源，关系也很好，只是资金少了些。

但是公司开业一年后，我的原有客户关系逐渐流失，他们有的离职去了其他省份发展，有的出国了。2004年我又开始寻找新的产品和客户，经过努力，2005年我终于找到了，但项目规模不大，数量也不多。曾经有个很有潜力做大的客户，该项目第一期60多万元（“鱼头”）完成得很好，我原以为可以有大发展，但该项目后续的几百万元（“鱼身+鱼尾”）都被总代吃掉了，我之前的努力全白费了。

现在，我在为是否继续把公司做下去而徘徊……

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

Li Sheng，我建议你坚持下去。

创业就像是穿上的红舞鞋——骑虎难下，退不出来，只能不断向前。

我创业的前两年，就是个小个体户，内心中有一种追求，但是没有方向。

再后来，我与同学江湖聚义，共同创业，平分股份。我们经历着初始创业的激情、青春的冲动、无知的无畏，一切都感觉很美好。我以媒体中美化着的创业经验来指导自己，以大公司的标准来要求自己，以教科书中的理论来指导自己的决策，但是内心中我总有莫名的担忧，自己也不知道什么是对，什么是错，总觉得有一天会尝到苦果，就是不知道是哪天。

错误的决策，总是在一段时间之后才能品到苦果。几个苦果同时发生，就是危机。经历危机的时候，看不到未来。能够坚持下来的人很少。唯一剩下的人就要承担所有决策的后果。我只能从负数开始前行，同时，对外还要保持强大的状态，不能有丝毫示弱。人生就像是在冰火两重天之间生存。

最初做生意有一单是一单，看到哪个热就往哪边走。等热潮散去，就是痛苦。

经历过困境，慢慢地才学会了理论联系实践，从一个点到一条线，再到一个面，再到一个体系；才学会开始做减法，去抵制诱惑，去耐住寂寞；才学会在一个行业坚守，坚守一个区域，坚守一个小小的焦点；才学会去不断地学习，把一笔订单的思维转化为长期的思维；才学会放下不断创新，不断尝试的想法；才明白，钱是行内人赚的。更为重要的是，经过高压的历练，才会有真实的领导力，才会有气定神闲，才会有内心的坚定与坚毅，才能面对更大的挑战。

只有坚持，才会在名片盒里找出3年前留下的一张名片，结果促成新的合作；只有坚持，积累下来的朋友才能为你推荐，才能够拿到一线的品牌代理，才会在熟悉的行业里不断完善商业模式，慢慢形成优势。

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

创业，真是说起来容易做起来难。

几乎没有人可以规划出自己创业的路径。

毛主席等人当初压根儿就没想去陕北那个地方创业，只是想着先挪个地方，别让人家彻底消灭了，要么去湖南，要么去贵州，要么去四川，没想到最后跑到陕北去了。

创业之路，几乎就是边打边想，保命要紧，生存要紧。

恳请各位牢牢地记住我这句话：边打边想。

再请各位牢牢记住：没有一条蛇是不咬人的，没有任何一个行业是好赚钱的。

另外还请各位记住：挺住，一定要挺住。坚持不住的时候怎么办？继续坚持5分钟！

Tommy 创业3次仍旧在生存线上挣扎的小企业主

我从1999年2月进入职场，至今已经有14年了。这14年走过来，我做了那么多的错事，走了那么多的弯路，现在静下心来回味过往，真是五味杂陈。

我学的是5年制的大专，专业是自动化控制，1999年毕业。毕业前6个月，我就被一家日资企业录取，做自动化工程师；3年后我又被一家知名韩国企业录取，做了4年生产技术。

2007年我辞职出来自己成立公司，做工业品贸易，目标是为刀具工程师服务，主要代理做刀具。我做了一年，算下来赚了5万元。虽然5万元并不能供养家庭开销，但我还是坚持做了下去。第二年上游销售工程师有了自己的公司，他抢走了我的一个比较大的客户，而我当时开发客户进程缓慢，并且在当地根本没有办法与这个销售工程师竞争，所以公司开始没有订单，继而开始亏损。到2009年年底，公司仍然不赚钱。我决定放弃。

2009年我再次选择去上班，干了一年。这一年，我仔细地反思了自己卖刀具种种不足的地方，于2010年再次辞职，重新规划了公司的产品及服务，选择了电子产品，继续创业。可是2010年我买到了30万元的假货，这使我不仅失去了一个重要的客户，还差点儿惹来一场官司。

2011年，我调整了产品组合，开始放弃电子产品，卖其他的工业品，但公司还是没有办法盈利。到今天，我的公司根本没有赚钱，反而净亏50万元。

现在我的财务状况很糟糕，欠银行贷款86万元，每月还款7 500元，家庭固定开销8 000元，目前我手头还剩10万元，我该何去何从？

跪求各位高手帮我诊断，我是不是坚持了错误的路？

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

1. 还是那句老话：钱是给内行的人赚的。

在一个行业待得越久，赚钱的机会越多。别人赚不到的，你可以赚到。

行行出状元。创业失败与行业并没有太大的关系。

我从第一天做生意开始，就是在一个行业里坚持着，从未跳出过这个行业。

前3年我基本上是在摸索，是在学习。3年后，我才把商业模式确定下来。

不变的是行业，变的是商业模式，是持续不断的创新，是在每一个微小市场的拓展。

只有坚持到一定的程度，才会有竞争优势。这样就会轻松，省时，省力，还能赚钱。

2. 我做的生意与你有点相关——五金机电。我也有几个朋友在做刀具的代理。前两年的行情还不错，但今年要差一些。

3. 你自己创平台，这样做困难很大。找个连锁加盟，有一个靠山，有一套商业模式，起步会更容易一些。

4. 财务上的压力一定是会有的，别着急，想办法让上游供应商支持一下，渡过难关。

Tommy 创业3次仍旧在生存线上挣扎的小企业主

陈征胜先生，真的非常感谢您，您的话句句说到了问题的症结。回顾创业之路，反省自己，我有种看到自己内脏的感觉。

2007年，我28岁，干技术出身，所以创业是在自己熟悉的工业行业。我的缺点是对市场一无所知，也没有干过销售，仅凭着啃过几本销售的书籍就匆匆上马，碰到问题的时候，我的处理方法极其没有创意。

2010年我选择电子产品，2011年选择工厂的工具等，虽然客户都是工厂工程师，但产品的差异很大，盈利的模式也各异，所以，全部以赚不到应有的利润而告终。

在创业的初始阶段，我以为模仿固安捷的集成供货模式应该会成功，但是，我忽略了大公司现货供应的强大、物流支持的强大。我仅仅凭着一腔热情和两家客户的支持，就想取得轰轰烈烈的成功，这纯粹是一厢情愿。

对于学技术出身、一心想出人头地的我来说，对市场并不了解，市场定位、市场营销等无疑是我的软肋。我自认为已经交了足够的学费，但再次创业时还是每天胆战心惊，生怕哪里再做错，可有的时候，越担心就越容易犯错。

我认为我是一个坚持的人，只是坚持了错误的方法，这有时候比不坚持还可怕。

现金流越来越窘迫让我变得心浮气躁，什么事情总想一气呵成，什么订单都想接，这样反而使情况越来越差。现在固定开支每天像剑一样悬在我的心头，我的性情也受到了影响，更不可能不影响到客户。

我今年33岁了，能够“试错”的时间已经不多了。我的现金流岌岌可危，我其实非常想再投资一款产品，但我已经没有资金了，而且也害怕了。现在我最紧迫要做的事是不能让家人没饭吃。我打算先找一份工作解决生存问题。

陈征胜先生说的第5点，我觉得很有操作性，我可能以后要在加盟的道路上再作一些尝试。

肖述涛 大美儿童世界创始人

征胜的话入木三分。我看了这个案例，犹豫半天，一直不敢回复。

失败，每一个创业者都害怕。有的人失败了，血本无归，有的人倾家荡产。

俗话说，小生意靠勤劳，中生意靠智慧，大生意靠缘分。我们往往违背了这个规律。我们往往在做小生意的时候舍弃了勤劳，聪明过了头。案例中的这位朋友第一年赚了5万元，第二年市场发生变化，上游客户成了竞争对手，没有了订单，年底出现亏损。如果是我，我可能会同这个上游客户吃个散伙饭，拽住客户的手说，你能不能告诉我，这么小的订单你们怎么也抢？如果竞争对手认为这样的小订单市场做好了，利润可能更大，可能会有50万、500万元，那你也有机会。如果不是这样，那就是有人拆台。你应该找到拆台的人，跟他说；好歹我也做了一年，要不我跟你们干吧，起码我的团队也有两年的经验了。

我的企业刚开始的时候，客户不买我们的产品，我会追出去递张名片，问他为什么不买，下次来买找我可以优惠，如果有兴趣留个电话，有他需要的，我会给他打电话。现在企业大了，员工多了，我没有办法要求他们跟我一样，去抓每一个顾客，结果自然流失了一部分生意。再次创业，我们调整了产品，但并没有调整人。我们总是认为，只要模式新、产品好，就能大卖。结果为什么还没大卖？其实还是人的问题。如果你的刀具生意只是因为一个上游客户抢夺了你的资源，你就放弃了，那电子产品呢？工业用品呢？都会有人抢！

我曾经问自己，如果创业失败了，还会从头开始吗？我想我会。而且我还是会在这个行业里继续下去。创业者所谓的坚持不仅仅是行动上的，更应该是精神信仰层面的。也许只是一个信念，明天面包就有了，就不会饿死在创业的路上。

李全周 字铠舟，“起名通”创始人之一

我本人在多个行业都创过业，不算成功。

看了上面的案例我有点揪心，因为自己也有过类似的心境。案例中的这位朋友，我从你的文字中感受到，你虽然嘴上说不认命，但心里好像已经认了，还给自己贴了很多负面的标签。

1. 技术出身——技术出身做好企业的例子也有很多。

2. 熟悉的行业——做不熟悉的行业做好的也不少。

3. 33岁，“试错”的时间已经不多了——比这个年龄大的创业成功者也有。

4. 现金流的困难——最初的创业企业，哪有现金流充足的？

5. 家庭的压力——这个确实是需要负责任。但，有多少创业的人是拿闲钱玩的？

你给自己贴了那么多的标签，创业怎么可能不失败？

千万别落在习惯性地找自己失败原因的模式里，你应该像肖述涛说的那样，千方百计找到解决问题的方法。

替你创过业鼓掌，也希望你今后成功！

Tommy 创业3次仍旧在生存线上挣扎的小企业主

李全周先生，您好！您的文字如同鞭子，字字敲打我的心，这两天我的确一直在反省自己3次创业失败的原因。

1. 仅凭满腔热情，贸然进入不熟悉的行业。比如第一次的刀具、第二次的电子产品、第三次的工具行业，虽然可能技术上懂点，自己感觉很了解，但是不同的产品属于不同的行业，差别其实很大。这是打没有准备的仗，岂能胜利？正如陈征胜先生所言，钱是内行人赚的，我一个外行人，没有静下心来让自己变成内行人，交学费是理所当然的。

2. 针对庞大的市场，我的战略定位有严重的问题，可以说纯粹是根据自己的喜好和感觉走，忽略了行业的商业基本规律。

3. 现金流的控制不严格，好大喜功，自以为了解了一两家500强公司的管理经验，就照搬到自己的小庙里来，殊不知小公司有小公司的运作方式。小公司用大公司的模式，根本没有适用之处。

4. 内心异常着急，一心想着我这个月一定要赚到多少，否则家庭开销无法收支平衡，越急越冲动，越冲动业绩越不好，周而复始。

虽然境况越来越窘迫，但我仍然相信我是个拥有正能量的人。我的内心足够强大，否则也没有勇气在这里解剖分析自身的弱点。谢谢您的提醒，我要坚决对那些负面的标签说不。我相信每个人每天总有正负能量交织的时候，但是，我会自我调节好心态！

感谢李先生感同身受的教诲。怀揣创业梦想再次走入职场，确实是个不容易的决定。未来，我也会把唐骏当作榜样激励自己。等着瞧，我一定会振作起来。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

老弟，你说：“未来，我也会把唐骏当作榜样激励自己。等着瞧，我一定会振作起来。”

我认为，无论职场还是生意场，都是马拉松。如果从起跑开始，你的眼睛就瞄着42公里外的终点，你会非常累！有经验的选手，都是盯着眼前的400米！

几次创业失败，
32岁的我一无所有，
该继续还是放弃？

陈义明 3次创业失败，目前正在进行第四次

我是1981年生人，从农村来到大城市，从学生到青年的这段时间我是在部队度过的。2003年我复员了，5年的军旅生活给我留下了难忘的经历和亲爱的战友情谊！自信、热情、敢闯、敢干、能吃苦、从不认输的军人素质在我身上都得到了体现！复员后的最初几年，我跑业务、谈恋爱、开餐馆、炒股票，每天都过得很充实、很开心。战友的鼓励、自己的努力、爱人的协助，我渐渐有了一些积累和收获。

于是在2006年年底，经朋友介绍，我和人合作投入了130万元（两个做业务的朋友和一个技术人员一共投了15万元，其他都是我投的）开了一家公司，进入了TFT-LCM（薄膜晶体管液晶显示模块）行业。2008年5月30日后，由于没有核心资源，在行情一路走低的形势下，这种模式的弊端也暴露了出来。到2008年年底，公司资金只剩下40万元，我自己投资的50万元的股票也只剩下12万元。

2009年，为了走出困境，我决定转型。于是，我选择了做手机方案研发，因为当时做手机方案还有1美元的利润。结果因为开支太高，出货量很小，资金断了。一年后，公司倒闭了。

这中间发生了很多故事。因为初期赚钱了，我的自信心高度膨胀、轻狂，觉得这世界上没有什么事我做不了。于是我做任何事、任何投入、任何决策都不跟家人商量，甚至在公司出现危机亏损的时候依然不觉得有什么问题，还是自我感觉良好！那时候的家，对我来说就是宾馆，睡完觉就走。后来有了小孩，我还是成天在外面，回家还总和爱人吵架。再后来，他们就都走了，只剩下我一个人在深圳。

这段经历，赚钱不多，我却感觉春风得意；后来，钱全亏完了，我虽然还年轻却好像经历了整个人生似的，什么滋味都尝过了。

2010年9月，一个手机圈的朋友对我说，跟他试试组装吧。于是，我把车卖了，还了债后还剩下10万元。我不懂生产制造，出于对朋友的信任（做手机方案时他也投过钱给我，也亏了），我把钱全部投进去了。两年后的今天，我由不懂到懂并熟悉了手机行业的整个产业环节，但手机行业也由高峰期进入低谷期，各个环节的利润在不断下降，而人工的成本却在不断上升！结果，没有自己的产品、只接纯代工业务的我们连续两年亏损！在这期间，虽然我已不断总结教训，认真改正，却仍然改变不了亏损的局面。

总结这几年下来的经验教训，我的投资都比较大胆也很盲目，纯是陪练；没有大资金和核心客户支持的研发也敢玩，纯是找死；不懂工厂运作的我，凭着信任朋友（他是家族式企业，就我一个人是外姓股东，我当时投入时工厂就已经是亏钱的状态）就跟着干生产，纯是瞎搞！家庭的破裂、不断的失败，现在身无分文的我，又回到了“解放前”的状态，这是必然的结果！而心中的落差、朋友的眼光都得自己承受，就这样，激情也随之慢慢消退……

我想过，几年下来，我收获的是在手机这个圈子里有了一些人脉，有了一些稳定的客户资源；再就是对这个行业的认识有了很大的提升，从核心资源供应，到研发、集成、制造的各个环节都有了一定的了解，相对于几年来涉及的其他行业来说，这个行业我不再陌生；就创业而言，我对公司的运营管理、团队的培养管带、组织架构的配置也都有了一些自己的认识，不再像以前，动不动就是场面要做大做强！

我现在思考的是，我下一步选择的创业方向不再应该是做别人没做的东西、钻别人还没有发现的路子，而应该是做比较容易上手，也比较有需求的普通产品；高、精、尖是我的目标，但是现阶段的我离这个目标还差很远！我需要的是脚踏实地做点事情，而不再是什么都想干、什么都要试试的浮躁人生！我不能一直这样下去！我必须重新站起来!

现在，我思考并考察了很久，准备做电子辅料这个业务。随着电子数码产品应用范围的扩大和成本的持续降低，就深圳来说，集成制造的产量还是很大的。

之前我投资的工厂目前面临着关闭或重组，我也该离开了。

现在我面临的问题是，每月要支付小孩的生活费2 000元、老人的生活费和自己的开销等。我现在的女友知道我的经历，她不嫌弃还一直鼓励我，我想给她一个过得去的家，可是这一切都需要钱来解决！我需要一个稳定的收入来源，但自己一直坚持的创业梦想我也无法放下。每每想到这些现实而又长远的问题，我总是一夜一夜的失眠！

我现在面临的选择：要么去做辅料，自己建厂，规模小点；或者找别的厂合作（已经有朋友在跟我谈），资金可以通过借款解决；要么去找一份工作，先解决生存问题。

我是该向现实低头老实上班打工，还是迎难而上坚持创业？或者还有别的思路解决我现在的问题吗？请各位明白人帮我分析一下。跪谢！

李长麟 朴智咨询合伙人，国际注册管理咨询师

我认为：

1. 梦想很宝贵，不能浪费。创业可以失败，但必须总结教训和经验。你的激情足够，执行力看起来也不错，辅料也有市场，这都不假，但你凭什么从别人嘴里抢食？

2. 梦想很宝贵，责任也很重大。你上有老下有小，不是单身闯天下的时候了。生活是很现实的问题，你必须解决好，否则怎么可能渡过创业要面临的种种困难？！你创业是为了什么？

3. 梦想很宝贵，能力少不了。创业者不仅要对外开拓市场，对内还要做管理。你前几次创业的合作伙伴，有几人能继续跟你合作创业？有没有追随你的下属呢？

4. 梦想很宝贵，值得弯弯腰。但如果创业与家人的基本生活产生了矛盾，那你这个业也创得太悲催了。

我建议你先在要创业的领域里，找一家比较好的公司打工，学学管理，交交人脉，攒攒生活费，比较周全地作好准备。不要一想到做什么，马上就激动得睡不着，这不是创业真正需要的状态。

陈义明 3次创业失败，目前正在进行第四次

谢谢李长麟先生！看了你的回复，我想了很久。回想我投入做的一件件事，当时的我并没有具体的行业经验，也没有能力驾驭那个局面！这是我去年就明白了的，可是内心深处我不敢承认！我把创业这件事看得太简单了！这几年的失败都是因为这个问题！我应该承认，我所谓的敢拼敢闯其实就是一种盲目行为，既浪费了宝贵的时间，也失去了宝贵的资本！我宝贵的梦想也满身是伤！我确实需要反省自己，弯下腰来，重新认识自己，认识现实，好好总结教训！

肖述涛 大美儿童世界创始人

成功的路有千万条，失败的路只有一条。对于创业者来说，就算失败了，也没有悲伤的权利。路是自己选择的，没有回头路。

我讲两个真实的故事。

第一个故事：我家有一个亲戚是搞养殖的，前些年水产品行情好的时候，他一下子承包了10亩鱼池。结果那年夏天天气太热，鱼翻塘了。他自然是赔了不少钱，最后连本都搭进去了。他分析失败原因：养鱼的人太多，竞争激烈，运气不好。他发誓：就算再承包，他一辈子也不再养鱼了。当时我们就劝他，大家都不好的时候，有很多人会放弃，那你明年的生意就会好起来，为什么不再坚持一年呢？他回答，怕了。

过了几年，他手上有了点积蓄，开始养猪。他还是那一套，别人做什么挣钱，他也跟着做，结果自然不是很乐观。我们又问他，你为什么不再坚持下去呢？他说，两次了，没底了。

第二个故事：我大学毕业刚刚参加工作，有一天在上海的街头，我看见两个扒手在一个妇女后面跟着，一个负责望风，一个负责实施扒窃。我正好在两个小偷的中间走，当我发现了他们的行为后，前面的那个小偷拿出匕首朝我比画了半天，我真的纠结了。

一种选择，冲上去制止，可是，那段时间小偷吞刀片、不要命的传言非常凶，我害怕；一种选择，视而不见，逃跑，我也怕，怕以后一直内疚；一种选择，求助，可是，我都不去帮她，又能求助谁呢？

犹豫使我放慢了脚步，这时我后面的那个小偷已经超过了我，看来他们要实施偷窃了。这个时候我的想法突然变了。我想，我就大喊有小偷，大不了我跑！于是，我这么做了。小偷跑了，我也跑了！

这两个故事和创业很像。创业要坚持，可是什么时候坚持、如何坚持、怎样坚持？创业者有时真是既没办法又没底，同时还身不由己。

我的母亲是位很了不起的农民。在我小时候，我们家3个孩子上学读书，她硬是靠自己的肩膀拉蜂窝煤，每天走几十里，走街串巷给人家送蜂窝煤，每块煤赚几分钱，供养我们上的大学。至今，我仍然忘不了她冬天拉煤的场景：口里哈着热气，额头冒着汗水，手全部都黑了。我创业以来，一直在想，母亲当年何尝不想用好的办法去创业，付出较少的辛劳换取更多的收获呢？为什么她要靠拉一块一块的煤来赚取我们的学费呢？

现在我也创业了，我明白了创业者的钱都是一分一分地挣出来的。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！我建议这位仁兄：

1. 找时间让自己安静下来，比如钓鱼、读书，一定要让自己的内心安静下来，才能知道自己的方向，哪些该坚持，哪些该放弃。

2. 找机会先把自己安顿下来，比如去投靠一家比较好的企业或者过去的朋友，先找个靠山，再从长计议。

3. 创业者最需要的和最不容易得到的，就是另一半的支持。如果家破了，再想弥补太难了。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

述涛说得真好！让自己安静下来，让自己哪儿安静下来？是让自己的心。我也是这样，面对很多难题，越想越没头绪，越没头绪越急，越急就越按惯性做……

最后，往往是在转移注意力后，我脑袋里才突然有了办法。现在我知道了，人其实都是心指挥脑，心静了，脑袋才能真正思考。

陈义明 3次创业失败，目前正在进行第四次

谢谢述涛的提醒！

原来的我是一个特别阳光的人，在哪里都是人群中的开心果。而这些年我的事业一直走下坡路，经历了这么多，现在的我激情已经消失了，信心也受到了很大的打击！前几年我都没有看过书，仗着部队打下来的身体底子，也没有什么锻炼。我知道这样下去肯定不行，于是这一年来，我已在尝试着让自己改变。一些不必要的应酬、吃吃喝喝的事、无聊的活动都一一回绝了，我把所有的时间都尽量放在看书、运动中，也都坚持下来了。可是我发觉自己还是找不到那种激情燃烧的感觉！哪怕是当初跑业务时的那种劲儿都找不到了！我知道要做好眼前的工作，尽管现在情况不理想，但至少我应该保持好自己的精神状态，可我就是找不到！是我还放不下吗？是还没恢复元气，还是方向不对？

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

我也来讲两个故事。

第一个故事：我的一个高中同学，与我特别要好，她刚刚毕业就被一个38岁的、头都秃了的老文艺青年用诗给哄跑了，并且，她在众叛亲离的情况下与他结了婚。多年后，我再见到这个皮肤干枯的同学，她已经离婚了，又嫁给了一个普通工人。她说：“原来真是看琼瑶的小说看多了，不听老人言。现在，过了这么多年，我才知道，他还不如一个工人踏实、可靠。”

那个老文艺青年，整天写东西，就是发表不了。越发表不了，他越是到处去拜访老作家。他曾经遇到过一个作家，极其不客气告诉他：“放下笔，别写了！赚钱过日子去。”可是，他不但不听，后来干脆连班都不上了，完全靠我的这个同学——一个小女子在商场站柜台度日。我的这个同学结婚后10年离异，将她自己赚钱买的房子都留给了他。

第二个故事：我的一个下属，今年不知道是怎么了，家里接连发生了别人一辈子可能都遇不上的一件件倒霉的事情。

1. 父亲在异地出了车祸，她请假去解决。

2. 老公跟她去参加父亲葬礼，出车祸骨折，她接着请假。

3. 请假期间，孩子接二连三生病，她继续请假。

4. 好容易上了一天班，楼下每天停十几辆摩托车，偏偏她的丢了。

5. 她换了一辆汽车上班，20天后，汽车玻璃又莫名其妙被砸碎了。

我想，第一个故事说明，坚持自己的理想是可贵的，但先要承担起责任，不能以牺牲别人的爱为代价；第二个故事说明，人是有运气的，屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风。创业成功的肯定都是百折不挠、坚持不懈的人，但百折不挠、坚持不懈的人不一定都能成功，运气也是很关键的一个因素。

另外，我认为创业不宜在压力特别大的情况下开始。有压力是好事，但压力太大会使人变形。

所以，我就做一个泼冷水的人吧。人生的智慧，并不是只一味地冒死往前冲，知道进退才是智慧。这种智慧，是谁都教不了谁的。我建议你先找一家公司养家糊口、休养生息！

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

我来讲讲我32岁创业时的往事。

1995年1月，我刚满32岁，正好开始创业。我的第一家公司就是在1995年1月16日注册的，当时我身上一个子儿都没有，只有一番创业的雄心。想想看，我当时的胆子真大，退路也想好了，最坏的后果就是回家和老婆孩子过日子，靠老婆每月1 000多元的工资3个人天天喝稀饭。

我本来就一分钱也没有，正打算创业，结果来了一个朋友兼债主。

朋友说：“哥们儿，我那辆摩托车你玩够了没有？玩了两年多了，差不多了吧？你看，你要么把车还给我，要么把钱给我，两个方案你选一个。”

我一想，我确实是开着别人的摩托车玩了两年了，我几乎都忘了这件事了。当时他是上不了牌，才把车给我的，让我帮他去公安局上牌，承诺让我玩两年。现在我已经玩了整整两年了，还车？不行，还了车，我就没有“腿”了！

于是，我找朋友借了两万元，付了13 000元的摩托车款，把车买了下来。一咬牙，我又为女儿买了一个6 000元的松下摄像机（女儿刚满100天，我要记录下她的每一天）。这一折腾，我只剩下了1 000元，工商验资又花掉了。

我就是这样负债两万元，骑着我的本田125摩托车，一头扑入商海的。

老天真帮我！5年后，我买了汽车，卖了摩托车，卖了13 000元，一分没少。

这个钱我一分没动，都上交给了老婆。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

香港有句话，“工字不出头”。

几乎所有香港人都有创业梦。香港是个创业天堂，任何人只要花几千元，不用一个星期，就可注册一家公司。香港的公司没有内地的营业范围这一说，从拿到营业执照的第一天，你就既可以做早餐的生意，也可以从事外汇买卖的银行业务。

我认识一对从福建来的夫妇，女的原来在我们公司做文员，男的在我们公司楼下租了别人餐厅门口的3张桌子，卖饺子和馄饨。他们两口子晚上在家包好饺子和馄饨，白天拿来卖。中午饭点忙，女的就利用午休的1小时，也去帮忙端饺子。

他们有一个小姑娘，从幼儿园放学就在那3张桌子旁边的小凳子上做作业。

他们的生意越做越火，很多办公室的人都打电话叫他们的外卖。最后女的只得辞掉办公室的工作，两口子一起忙。

后来中国开放了，去香港的人越来越多，用人民币换港币的需求也越来越大。这两口子又在餐厅旁边租了一个不到两平方米的门市，前面用铁栏杆焊得密密麻麻，上面挂一个牌子：兑换人民币和港币。

在没人换钱时，他们两口子依然卖饺子；有人换钱时，他们马上打开铁栏杆的锁，坐到里面给人家换钱。他们不仅汇率比银行划算，还可以做一些银行不能做的业务。比如有人要换10万元港币的人民币，这么多现金带在身上不方便，他们还可以通过地下钱庄安排在内地提现的业务！

几年后，他们两口子买了一套附近的60平方米左右的二手房，当然只是交了首付。

办公室的香港同事谈起这两口子，不无羡慕地说：“他们发展得很好，来香港不到10年就买楼了。”

10年过去了，我去香港又看到这两口子，男女都有些发福。他们把那间餐厅整个租了下来，做上了茶餐厅的生意。

我们公司还有一个司机，叫阿徐。他当时40岁出头，烟抽得很凶，性子急，走路喜欢哼着歌。时间久了，我才知道他曾做过很多生意。一天，我坐在他车上，恰好赶上堵车，我俩就闲聊起来。他顺手递给我一张名片，上面写着“环亚不锈钢制品有限公司董事总经理”。他说，这是我在以前公司的名片。

真没想到，他在我们公司做了5年司机，身上居然还带着他原来的名片！

1996年他辞职了。我说：“你干什么去？”

他说：“开出租车！”

我说：“你给别人开？”

他说：“不！我从银行贷了100万元，买了一个出租车牌照。我相信出租车牌照10年后还会翻一倍。”

我说：“你用什么抵押？”

他说：“就是这辆车、这个牌照和我每天拉客的收入。”

1998年亚洲金融风暴，香港有好几家专门做出租车抵押贷款的银行，每家都急着在郊区找空地停放出租车！因为经济萧条，打车的人很少，很多出租车车主还不上贷款，车就被银行收了！

1999年，阿徐又回我们公司当司机了！

阿徐对我说：“我这个人没有发财的命！车被银行收了，我自己还亏了20万元！”

不过，阿徐走路依然急匆匆，嘴里依然哼着歌。同事告诉我，阿徐现在每个星期都会买一张10元钱的六合彩票。

香港还有句话，“马死落地行”。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

这个案例引发我的思考：人对别人究竟有什么帮助？在什么事情上能够有帮助？

其实，很多人提问的时候，内心都有一个声音，顽强地在心底呼喊，他自己难以抗拒，于是，就把问题说了出来，想从外界寻求力量。

无论外界是如何回答的，心灵指使的眼睛却总是会有选择地吸收符合自己心愿的话。

因此，在人生问题上的探讨与劝说，我认为基本无效。人都逃不过自己的宿命，教的曲，唱不得。

另外，我还在想，为什么有人能绝处逢生，而有人却越战越败。

有的人越挫越勇，打死不服输，内心永远有必胜的信心——这种人容易置之死地而后生。

有的人行为上不服输，可内心里已经败了：没了斗志与激情、觉得上天不公、全世界都是灰的。

除了命运的因素，信念与行为的统一与坚持，可能就是成功的秘诀。

尽管前世的造化决定了今生——命已天定，但是，在50岁之前，别认命，尽自己的努力在进进退退、迂回曲折中打到半百，再认不迟！

tu最后

陈义明 3次创业失败，目前正在进行第四次

谢谢宋锦添。想想我这几年的经历，就是给我泼冷水的人太少了！也可能是部队出来后我的自主性比较强，家人（都在农村，也没有文化）对于我的工作说不上话，也想当然地认为我自己能做好！事实证明，我还是太年轻，也没有那么聪明！在取得一些成果后，我就把握不住自己了，所以才走了这么多弯路！我想过很多种“如果……”后的结局，虽然这没有意义，容易让人停留在过去走不出来，但是我明白了，我性格中有过分自信和自大的毛病！如果有一个“明白人”能及时泼我冷水，为我指点一下方向，相信结局会好很多。经过这几天的考虑，我决定还是在熟悉的行业里先找一个适合的工作干着，沉淀下来，认真检讨自己的错误，踏实做好一份工作，让曾经的错误和教训成为自己的财富，为从头再来作准备！当然，对于自己创业的这个梦想，我是不会放弃的！

我在这家民企
能有发展吗？

曹崭 中国政法大学工商管理硕士在读

我毕业于国内知名大学商学院的工商管理专业，在一家民营企业任人力资源部经理已经1年了。当初我选择民企，是希望能在这个舞台上施展拳脚，将自己的专业学以致用。然而一段时间后，我发现这家企业的老板有太多的任性而为，企业也有太多的混乱无序。我的专业知识无处可用、无以发力。在“经理”这个头衔的背后，是那种深深的格格不入感和事倍功半的挫败感。

这家民企带有很强的家长式管理的影子：老板在管理中“一言堂”，不听建议，不守规矩。拿招聘来说，公司在此环节存在很多“硬伤”；而我给老板提出的合理化建议，却被认为是把事情“化简为繁”，不但得不到采纳，往往还会被毫不留情地拒绝。

该老总经常一拍脑袋，忽然想起某某公司的某个人是他需要的人才，就开出年薪多少多少万元，让我去挖人，完全不顾公司老员工的想法。他还经常轻易解聘那些曾经在他眼里是“非常优秀的人才”。我提醒老总：“随意解聘员工，不利于保持员工队伍的稳定。公司要建立一套专业的招聘和解聘流程，要在选人用人上做足功夫。"结果，却换来老总的一句：“需要什么样的人，我心里有数！谁要是不能为公司带来利润就得滚蛋！”

我们公司招聘采用单一面试的方法，只关注一些硬指标，比如教育背景、家庭背景、年龄、工作经历、外表等，很少关注软指标，比如情商、性格、动机、思维能力等。而且每次面试总是采用一种闲谈的对话方式，闲谈的话题可以从他们熟悉的人，谈到最近的体育赛事，再到国内外大事。终于谈到正题时，面试官会不紧不慢地提出几个早在应聘者意料之中的问题。往往应聘者都能从容应答，回答得滴水不漏。

我觉得这种漫谈的面试方式太业余。于是，我向老总提出要改进面试方法，要加上一些笔试和心理测试内容，并告诉他现在一些大企业都聘请咨询公司来协助进行招聘，这样才能更准确地选拔出真正的人才。可老总却说：“搞那些虚头巴脑的东西干什么，花钱请咨询公司帮忙招聘？开玩笑！我的企业做这么大，人才不都是我选来的嘛！别给我搞那些没用的！”

还有，公司中有的管理人员素质不高，在面试时居高临下，语气强硬，对应聘者很不礼貌。有的时候他们在里面闲聊，而让应聘者在门外等待近半个小时才开始面试。有的管理人员缺乏耐心，不等应聘者讲完就鲁莽打断，给应聘者留下很不好的印象。很多应聘者发誓再也不来我们公司了。这些面试官都是相关部门的经理，作为与他们平级的经理，我只能婉转建议他们在面试时应注意的用语，可这似乎完全不奏效。更关键的是，老总也并没有觉得有什么不妥，似乎还觉得这样更能显示出公司管理层的“霸气”与“魄力”。

有的部门经理生怕手下的能力太强，使自身的地位受到威胁，于是在面试时，他们就故意不选择优秀的应聘者，反而选择相对较弱者。有一次选拔销售主管，最后的角逐在应聘者A和B之间进行。A的面试表现加之他过去的销售业绩，让我和销售部经理都眼前一亮，觉得A是最佳人选。可销售部副经理却坚决反对，他说A看起来个性张扬，不能和其他员工很好的合作，缺乏团队意识是销售部门的大忌。销售部经理见副经理的态度如此坚决，竟然同意了副经理的看法。于是，3个面试官，二比一，通过了B作为销售主管的决定。其实，我明白销售部副经理舍A选B是因为A的工作能力较强，势必会威胁到他这个副经理的职位。

我作为人力资源部经理，其实只是顶着个名存实亡的“帽子”，说话不算数，提出的意见老总也不考虑。

我现在感到非常压抑。我想做好本职工作，想为企业的管理正规化尽一份力量。可是，在这样的现实面前，我应该怎么办呢？

刘文玉 北京仪器信息网首席执行官

你提的很多建议都非常对，可是在老板一个人说了算的企业却行不通。

1. 人力资源是为企业服务的。具体到这家企业，就是要为私营老板服务的，你可别把事情弄颠倒了。你的老板需要的是符合他的公司价值观的人才，那么你作为人力资源部经理应该如何去配合呢？

2. 我认为你们老板面试时聊天的方式很好。人只有在不经意的时候才可能流露出他的情商、他的知识面、他的性格。流程化的面试问题和方法确实需要，但也未免有些老套了。

3. 关于销售主管的选拔，选A还是B，我觉得你不应该负面地猜测销售部经理的选人目的。因为你不在他的岗位、不承担他的责任、不知道他的压力，可能他特别依赖那个销售部副经理，因此，就必须尊重他的意见。你只是站在人力资源的角度，可经理要对团队的团结和业绩负全责。他如果选择一条臭鱼，他就要对一锅臭汤负责！再说，人在面试中表现出的只是很小的一部分。你从这个很小的部分就判断出A的能力比B强也是很主观的，至少同销售部副经理一样主观。

郭威 现任教于中国石油大学商学院，兼中船院管理研究中心首席专家

我是教人力资源的老师，我理解你在这样的处境中的感受。你能这样为企业的正规化发展着想，难能可贵。

一些民营企业的老板看上去做事很粗暴，确实也会压抑专业化的力量，但仔细想想，现在很多看上去非常专业的人力资源程序，也许还不如一些老板的直觉判断准确。一大堆专业测量工具，选出来的也许是个技能完善的人，却不是适合的人。我觉得想在民营企业发挥作用，就不要总试图改变老板，即使你试图改变老板，也要选择合适的时机。

专业化的工具，要真能发挥作用才能让人信服，要和经验判断结合起来才行。很多老板和经理，身经百战，能看到一些人力资源部的人看不到的东西。我见过很多搞素质模型的，胡乱使用，最后堕落到答题好的留下来，考分高的算优秀，结果招了一堆纸上谈兵的人。招聘一个人，归根到底要根据岗位要求、根据工作需要，如果企业没有详细的职务分析，即使有程序，也未必有用。

至于，你提出的需要改进面试方法，需要加上一些笔试、心理测试，以及有些企业会聘请咨询公司来协助进行招聘，以便更准确地选拔出优秀人才。我提醒你仔细思考一下，情商、动机、思维能力，这些容易测量吗？即使找到这方面的高人，也不如一个能带来一个大客户的销售人员管用。另外，一家民营企业还找咨询公司协助招聘，这多少有点理想化了吧？在这点上，你们老板没采纳你的意见是对的！

另外，我觉得你对销售经理们的假设有些过于阴暗，销售部门副经理拒绝接受A可能有别的理由。如果公司的客户是政府机构、大国企，他们未必需要个性很强的人，极端情况下甚至不需要有才华的人，他们需要的可能只是俯首帖耳的人。他因为觉得应聘者难以融入团队而不要这个人，这也没什么错。团队中大家都是绵羊不行，都是领导也不行。刘老师说的部门视野很重要，各个部门都有自己的诉求和角度。人力资源部与用人部门联合招聘很正常，国外有很多公司用人权都是在用人部门手里，人力资源部只是作辅助判断和安排程序。

民营企业是赶上好时候了，敢干，起来了，看上去比较糙；不过这些人有很多还是真有两把刷子的。

俎俊锋 河南万里路桥集团人力资源部经理

赞同！招聘要的是适用、管用的人，未必一定是素质非常高的人。在应届毕业生招聘中，我宁选三流院校毕业的一流学生，也不选一流院校毕业的三流学生。

黄辉

我在民营企业从业近20年，现在到了一家国有企业，在一家集团公司下属子公司任总经理。曹崭的感觉我也有过。我跳到国有企业工作的原因之一，就是觉得民营企业有些做法太不规范，感觉就是老板一个人的企业，没什么发挥空间。

我在国企干了几年，让我告诉你真实情况吧。国有企业有时甚至比民营企业还“一言堂”，也是老板一个人说了算，从上到下的关键位置基本都是他的人。在民企，我还可以经常给老板出主意；在国企，连我们这些子公司的总经理，大脑里的第一个烙印也是必须做一个执行者，老板说什么我们做什么，让你说话你再说。公司表面看上去有不少规范制度，但前提是老板愿意执行，老板要是想绕过这些制度，根本都不用找理由。

因此，我想提醒你，千万别对民企的环境失去信心。说天下乌鸦一般黑有点过分，不过真是在哪里都不容易；但，在哪里都有希望。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

我创业时，因为各方面条件都不好，没有像样的人愿意来我们公司。当公司走上正轨，老板都希望招聘到好的人才，也都知道知识肯定是有用的，但人和知识其实都是工具（老板也是给社会和员工使用的工具）。管理者必须同老板的价值观和前进方向保持一致，专业才能得以施展，否则，越施展越给老板添乱，哪个老板会喜欢？

无论是民企、私企、国企，都可能是“一言堂”，新人只能是融入、再融入，等融入之后再慢慢发挥自己的特长。

刚毕业不久的特别是名牌大学的学生，往往怀揣梦想准备大干一场，结果却发现总是使不对劲儿。这种不对劲儿是正常的，正是一个人与环境的磨合。人都要经历理想与现实的落差在磕磕碰碰中慢慢寻找平衡。

别说是人力资源部经理，就算是总经理，也不可能按自己的想法大施拳脚，也要慢慢地了解老板的风格，找到与老板的契合点。

另外，学校里的东西更多是纸上谈兵，不如老板在实战中五马长枪摸索出来的做法实用。而且，越是实干出来的人，可能越是不信任科班出身的人。只有当这些人在工作中有了成效，他们才会被老板信服。出身名校的人往往也看不起这些“土八路”。这种互相的看不起，更加重了双方磨合的痛苦。

我建议你，多观察老板的为人处世，多了解这家公司的文化，多研究一下这家公司经营得好的原因。如果看不到它的优点，我建议你应该马上辞职！

肖述涛 大美儿童世界创始人

我当过职业经理人，现在自己当老板。我认为曹崭的这个问题比较难。

作为老板，我何尝不想企业民主、公开、透明地决策和工作呢？否则，我聘请职业经理人“曹崭”来干吗呢？难道只是耍耍花枪、撑撑门面？显然不是。我有我的难处：企业生存在当下的社会，投机型企业比正规军更具有灵活性。如果企业活都活不下来，何来的制度、规范呢？虽然现在企业处于爬坡阶段，但我比任何人都明白，职业经理人带来的不仅仅是大局观、规范的制度和流程，更可能带来一种企业从原始积累到质的飞跃转变。可现实总是很残酷，职业经理人往往更关心自己的薪水、岗位、前途，却很少关注他能给老板带来什么价值。这个时候就会出现很有意思的错位：职业经理人总觉得有力使不上，老板总觉得职业经理人用力用不到地方。这种错位源于老板把职业经理人当成了救命的稻草，而职业经理人把老板当成了一家理想企业的缩影。实际上，任何新来的职业经理人都只有专业知识，缺乏对具体企业和行业的了解，因此，初期他们不可能提出有效的管理办法；而老板只能是企业发展某一时刻的缩影，任何时刻的企业都有其局限性。

有时候，老板同样很纠结。如果请一个“曹崭”回来，“曹崭”到底能否达到人力资源部既要控制人力成本又要稳定员工队伍的要求？老板不得而知。说实话，我刚开始总是相信“曹崭”能给企业带来改观，所以都是充分授权——让“曹崭”掌握生杀大权。但遗憾的是，结果往往不太理想，我请的“曹崭”总是搬来大企业的模式、正规化的运作，结果效率不仅没有提高，反而降低了。公司一时间矛盾重重、鸡犬不宁。这时候我只有两个选择：要么支持“曹崭”，让他杀出一条血路；要么收权，让他暂时缓一缓。我敢保证，大多数老板面对这样的选择，都会让“曹崭”先缓一缓。因为老板纠结的就是两个字：怕乱。

如果曹崭是老板，企业是他数十年如一日的梦，一旦梦破灭了，他就什么都没了。如果有人要做对这个梦不利的事，他会怎么办？肯定是拼命。但如果曹崭只是职业经理人，有人要对企业不利，他往往会先判断，这个不利是否对自己本身也不利，否则，他不会冲在前头。曹崭这样想一点儿都没错，因为企业毕竟不是他的，他凭什么要把企业的利益放在自己的利益之前？

曹崭说，我要权力。曹崭说，老板要欣赏我。曹崭说，老板要支持我。最后曹崭说，老板要给我应有的回报。在一家民营企业中，老板拥有最大的权力。如果曹崭想分权，至少老板先得欣赏你，然后才能支持你。曹崭难就难在，老板刚开始是欣赏他的（否则也不会招他来），后来却不支持他了。为什么？因为他的做法影响到老员工了，而这些老员工是老板筚路蓝缕创业的老臣。老板到底是信他，还是信老员工？信他，企业的未来是个未知数；不信他，起码企业还能维持现状。于是，老板只能让曹崭纠结了。

这个难题怎么解决？只有融合。让老板变成职业经理人的思维模式，让曹崭变成老板的思维模式。真理也许在两者之间，但哪里是平衡点？我相信每个企业、每个阶段，这个平衡点都在变。

tu最后

曹崭 中国政法大学工商管理硕士在读

非常感谢各位指点。现在跟大家汇报一下我的近况。其实，我在这家公司只待了半年。我现在在另外一家民营企业工作，老板是化学硕士。他面试我的时候谈吐非常儒雅，公司也有很多高学历的人，同我的气场很合。我想都没想就接受了这个比我上一份工作工资低的工作。

但进入公司后不久，我就发现怎么“天下乌鸦一般黑”？公司管理照样乱七八糟，硕士毕业的老板也照样骂脏话！ 更重要的是，公司的很多制度也朝令夕改！有一段时间，我很消沉，总觉得这个世界出了问题。后来，我又仔细看了看大家对我的建议，我终于明白了，不是世界出了问题，真的是融合和立场的问题！

MBA的东西必须结合实际情况才行，在企业实战的大学里，遇到的每个让我彻夜难眠的难题和纠结才是对一个MBA的真正考验！感谢同行们的及时提醒，我应该认真学习民企老板和其他同事的成功经验，放下自己的姿态加入进去。

思想的问题解决后，实际操作的问题对我来说并不难，这一年来我已经真正和大家打成了一片，人也变得豁达起来。按照几个其他同事的说法：我和他们现在是“臭味相投”了！

很奇怪，老板现在居然也喜欢和我聊聊规范化管理了，还常常说：“是他的个人魅力影响了我！我越来越像他带的兵了。”自然，我和他之间的沟通也变得顺畅起来。

应当说，从格格不入到“臭味相投”，我成熟了。此时，我也才真正体会到了管理的精髓所在。

开除我，
又一直拖着我，
我该怎么办？

杨潇潇 利达公司行政助理

这几天我心里特郁闷，特想听大家评评理，到底是我有问题，还是公司有问题？

头天我和总经理助理吵了一架，第二天公司就要开除我，而且没有理由，真是冤死没地方说……

吵架原因很简单：总经理助理要拷我电脑上的文件，当时已经是下班时间，我急着要走，总经理助理非让我在一旁等她拷完，要我自己关了电脑才能走，否则就必须写书面说明。我感觉很莫名其妙，没理她直接走了，第二天人事部就通知我去办离职。我的经理在出差，给他发邮件不回，打电话不接，人事部到现在都没说开除我的理由。我要求赔偿，但再没人搭理我，就这样一直拖着……

我觉得特别委屈，该怎么办呢？

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

你是“80后”或“90初”吧？我与你太有代沟了！如果你是我女儿，我肯定要骂你个狗血喷头。骂你，你才能长进！

总经理助理要拷你的文件，你却执意要下班——你有什么十万火急的事啊？！总经理助理拷文件肯定是为了工作，而你却只顾自己，晚走一会儿都不行，这在职场上怎么行得通？

这件事说给你的同事听，我相信任何一位同事都不会支持你。不配合工作、不通人情、没有责任心，任何一顶帽子扣到你头上，都不冤枉。

自己知趣的话，赶紧办理离职手续吧，做出这样违反常理的事情，还要求赔偿，真是自讨苦吃。

在中国做事，要好好学习中国文化的变通，人情永远大于制度。你在人情世故上要学习的路还很长。

杨潇潇 利达公司行政助理

很感谢宋老师的忠告。我承认我有很大的责任，但我还是想为自己辩解一下：如果你在一家公司上班，天天有个同事找你碴儿，动辄对你恶语相向，遇事不是努力解决而是把责任全推给你；越到快下班，越抓着你干这干那，稍微有点事就摆起一副扑克脸拖着大家加班。每天在这样的环境中，如果你还能跟她平心静气地相处，我佩服你！

也许是我经验太少，需要磨炼，以后的路，我会更加小心。但我更希望在继续成长的路上，不再遭遇这种人、这种事。

刘宇波 找同行网首席执行官，找同行网创始人

杨潇潇，看完你的描述，我相信“拷文件”只是整件事情的导火索。你和总经理助理之间在相当长的一段时间里已经互相“看不顺眼”了。

你有些情景的描述非常主观，从这些描述，能感觉到你对这位总经理助理的厌恶，并且直接给她下了结论。这是“对人不对事”——但是我们都知道，做事情一定要“对事不对人”！大家既然在一起做事，一切就要以把事情做好为前提，不能带入个人偏见。扪心自问，同样的事情，如果是别的同事或者上级做出来，是不是你就能接受呢？

我认为，反省并改变自己才是最好的解决办法。因为：

1. 你无法改变别人，改变自己才是你唯一能做的。

2. 反省并改变自己是一个调整心态的过程，境由心生，很多事情是自己的心态造成的，怨不得别人。

3. 反省并改变自己是一个让自己更“强大”的过程。当你更“强大”的时候，回头再看，很多问题根本就不是问题了。你也会很坦然地嘲笑当时的自己，甚至真心感谢那些当时“伤害”你的人。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

她是不是也总这样找别人的碴儿呢？我相信不是。

自己做错了事，还不知道哪错了，还觉得自己委屈的人，就更难明白别人为何总找你的碴儿了！

姑娘，好好反思吧，多看自己的毛病。我的经验是——别人对你的态度，都是你自己招致的。你还处于“外归因”的阶段，这是许多年轻人都走过的路。没关系，任何时候，人的成长都是从学会审视自己开始的。

我们周围的世界是我们自己的心造的——新心境带来新天地和新契机。

盛嘉 金属材料行业创业多年，北大光华MBA

我也有女儿，如果将来她在职场中也遇到你这样的情形，我也会很愤然。但是，我依然希望她能和“那种同事”和平共处，把心思放在强大自己上。工作上出好活、对人不卑不亢，自然会赢得同事的尊重。就算对方确有“敌意”，也许是她把生活中的困扰带到工作中来了，作为同事，体谅她一下吧；如果纯属喜欢和人过不去（这种人极少吧？），那就把这当作磨炼吧。甚至你可以同情对方，因为，满身是刺的人，肯定缺少爱。不值得把对方的态度往心里去。毕竟，你是去工作的，不是和她交朋友的，既然她是上级，代表组织，你可以敬她一尺，仅此而已。别想其他的，做好自己分内的活儿才是对自己负责。

杨潇潇 利达公司行政助理

谢谢盛嘉，我不会再回那家公司，是不是我的错误都不重要了，因为这的确是一家让人崩溃的公司。继我之后，有一个怀孕的同事也被开除了，理由是怀孕影响了工作。她请了两个星期的假，因为检查说是先兆流产，医院建议她休息。可公司说没有医院证明，不能给假，属于旷工，按公司制度应该开除，而且不赔钱。公司还假惺惺地说出于人道主义多给她两个月的合同工资——我们合同上的工资根本不真实，很低的。这样的情况，难道也是我们员工的问题？

也许是我们太娇气，也许是我们太计较，可这样的公司值得我们忠诚吗？我们和公司是雇佣关系，不是主仆关系，为什么在公司感觉不到平等呢？因为我们是“80后”、“90后”，所以我们就不用被尊重了吗？请理解我们！

韩晓强 京投资产公司人力资源部经理助理

杨潇潇别急，办理离职必须有书面手续，只要你没有违反劳动合同的行为，也没在劳动关系解除书上签字，就是公司单方违约，你可以去找单位所在管辖区的劳动监察大队申请仲裁。公司应该已经停了你的工资和社保，这都是公司单方违约的证据。把你的想法和事情经过如实地向仲裁委员会反映，他们会立案仲裁，帮你跟公司协商赔偿问题。

我建议你以后吸取教训，在翅膀没有长硬时，多虚心、多配合、多付出才是生存的自然法则。很多到了一定层次的大人物也都很虚心、很周到，小朋友们更要努力才是。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

我是一家小公司的老板，公司里有十几个“80后”、“90后”。看了这个案例，我反复在想：如果杨潇潇在我的公司，应不应该给她机会？

杨潇潇还年轻，她可能会改变，但是，一定要经历相当长时间的磨炼——在碰过一次又一次钉子后，自我反省。而且，她还得是一个善于自我反省的人，否则，跌100个跟头都不嫌疼。因此，让她到别的公司受磨炼去吧，我的公司等不起，也没有责任教育她——这也是许多公司不愿意要没经历的新人的原因。

有的人，一辈子都不会改变。我见到过到老都一直埋怨别人，不找自身原因的人。

人的本性中，有的可以改变；有的，永远不会。选人用人，是在一定范围内的。

靳海涛 某科技公司销售助理

我是应届毕业生，现在在做人生第一份工作。我觉得韩晓强前辈说的才是真正的解决办法。

无论杨潇潇的做法对与错，在自身利益得不到保障时就应该想办法保护自己。如果新生代依旧走旧路，社会怎么会进步？社会应朝建立健全的员工保障体系发展，每个人都应出一份力，而不是说什么“就当花钱买个教训”之类的话，那是弱者才说的。

我觉得杨潇潇需要的不是批评。虽然她始终在抱怨，抱怨自己无端被开除，抱怨没有得到任何赔偿。但是想想看，杨潇潇的心境还没有达到前辈们的那般境界，她又如何能看透呢？许多事要自己经历过后，才能深切体会。

我毕业前也曾被实习公司无任何理由地开除了，我虽有不满，但是觉得问题还是出在自身。我们这些刚毕业的年轻人，犯了错误可能自己都没察觉出来，但别人是看在眼里的。别人对自己的态度也不会从一开始就是差的。虽然我的经验不是很多，但是我建议杨潇潇不要抱怨，抱怨是弱者才会做的事情，也不要奢望以后不会再遇到同样的事，而是应该让自己学会如何化解。我与你共勉。

李澍臻 某公司副总裁，曾在联想、NEC工作

我给大家讲个故事：美国前总统艾森豪威尔年轻时，有一次和家人玩牌，连续几次都拿到很糟糕的牌，他情绪很差，态度也恶劣起来。他的母亲见状，说了段令他刻骨铭心的话：“你必须用你手中的牌玩下去。这就好比人生，发牌的是上帝，不管怎样的牌，你都必须拿着。你能做的就是竭尽全力，求得最好的结果。”

进入这样的公司，如同进入一个考场，一方面是缘分，另一方面也是得到提高自己境界和能力的机遇。

中立地看，公司的企业文化和管理肯定有问题，但是，无论手里的牌多么坏，你还是应该尽力锻炼提高自己的能力、境界等。

我以前曾问自己，如果我在好公司就是好样的，在差公司就是差的，在市中心不乱扔垃圾，在郊区就随便扔垃圾，那我算不算一个优秀的人？

禅宗故事里不是风动，不是幡动，而是心动的典故，也是提醒世人着眼于自己，修炼自己，提高自己的境界。

我相信，如果你再遇到这种事情会以平常心去面对。

屈颂杰 为梦想而奋斗的自由职业者

居然还能说出要求赔偿的话……我着实不理解！

我有一个女性朋友，换了几家公司，每换一个都会跟我唠叨，公司里谁谁谁看她不顺眼……我觉得这个案例也应该给她看一看。

我自己以前在公司遇到不顺心的事也总会找朋友倾诉一番，离开公司后就会公开地在微博、博客发泄一下，以自己那点可怜的见识去评论一番。

后来我发现这样做对自己没有任何好处，因为在愤怒中评论别人是让自己怒上加怒，得不到任何益处。抱怨多了，别人看你就是一个炸药桶。对一个炸药桶，想想看大家是不是都会敬而远之？

关宏玉 北京市华都峪口禽业有限责任公司饲料销售区域经理

杨潇潇确实做得不合适，但我猜大多数人在她那个年龄都犯过类似的错误——当然现在咱们都成熟了，会“处事”了。而杨潇潇还年轻，她做事不过是出于本性，对也好，错也罢，大可不必痛心疾首，一棒子打死！

我并不想给她讲什么道理，也不想教她怎么做，倒宁愿陪她出去喝喝酒、遛遛马路，听她好好唠叨唠叨这事儿，放声大喊几句！

潇潇，以后怎么反思改正，前辈们都已经告诉你了，我相信你能处理好，不需要太多的担心。

成长这条路，走着走着就都会了。一些前辈会关怀你，恨铁不成钢；一些浪子会在路上与你携手同行，举杯共饮！

蒋杰 北京众和越信息咨询有限公司培训顾问

我不同意拿“80后”、“90后”说事儿！“70后”的我想说——时代不同了，别小看也别按过去的想法观点来要求新生代。我们公司前几天发生了一件实习生拒绝帮团队买饭的事，大家都批评她不懂事，觉得年轻人就应该多为大家做事，大家觉得这孩子勤快才愿意教她，才会给她机会。但我们应该反省一下自己，有没有旧社会的媳妇终于熬成了婆的心态呢？年轻人虽然年纪小，但大家是同事，是平等的，她拒绝是因为追求尊重与公平。他们这个年龄的孩子是在父母极其“尊重与满足”下成长起来的，他们才是未来职场上的主力，

以下是和菜头在百度老总内部信发布后写的文章，跟所有的管理者们共勉：

时代不同，员工都不一样。“70后”敢怒不敢言，“80后”敢怒敢言，“90后”懒得理你，不爽拔腿就走。这是一个从螺丝钉变成活人的过程，没有人能够阻挡。等到“00后”登场，别人生下来可能就是三代移民，名下三四套房子价值千万万，凭什么跟着你的小指挥棒转？因为你的公司一年可以发给他5万元工资？20年前，贴在墙上的“员工价值”4个字跟“放屁”一样。但是今天，企业主怕是要好好考虑一下这个问题了。

拿加班举例子。你和“70后”说加班，“70后”就去加班了，和水牛一样驯顺；你和“80后”说加班，事情就要复杂一些了，班可以加，但是发薪水的时候别人就会站在你面前，翻《劳动法》给你看；你和“90后”说加班，“90后”会说贵公司是不是疯了？怎么一点儿都不好玩？对不起，我要辞职。然后，“70后”把这件事情默默发到微博上，说“请大家评价一下这样的公司”；“80后”看到了狂转狂骂。最后剩下你一个人，孤零零地站在场地中央，振臂高呼：要有感恩的心……

刘立明 某集团常务副总

我的判断是：吵架不过是催化剂，让你走的心早就有了。

1. 让你拷文件，是不是就是想把你的文件都拷完，为辞退你作准备？

2. 经理不接你电话，发邮件也不回，是不是经理早已知道辞退你，故意不理你？

公司想辞退你，总能找到理由。你不用那么纠结，如果对自己有信心，在哪儿跌倒了在哪儿爬起来。仔细分析一下，如果公司就是因为一次吵架而辞退你，那这家公司确实不值得留恋。如果你因为一次吵架就自暴自弃，那更没有价值和意义了。在工作中，大家难免会有争论，一点就爆，是领导的问题，还是你的问题？

归根到底，企业是工作的平台，不是吵架的场所，所以凡事还是要克制自己，能动嘴就别动手，能沟通就别斗气。否则，除了养成一身看似个性实则刺头的另类风格，别的没什么收获。

钟荔 找同行网主编，找同行网创始人

抱抱潇潇！这件事，你们公司确实有做得不对的地方，我支持你据理力争。但，我也想跟你讲两个故事：

我们公司有个小姑娘，聪明伶俐，跟同事相处得都不错，可就是主管看她不顺眼。同样的工作，别人做到80分，主管就满意；她做到85分，主管还要挑挑毛病。甚至，主管跑到人力资源部，让人力资源经理想办法辞退她。为什么呢？我冷眼观察了一段时间：上班时，别人忙着接打客户电话，她忙着帮同事网上购物，忙着跟大家聊八卦、发微博；下班时，部门有事没忙完，主管体谅已成家有孩子的员工，让他们先走，觉得小姑娘年轻没家庭负担，让她晚点走帮帮忙，可她比谁溜得都快；其他人对主管都挺尊重，经常帮主管带个午饭，唯有她，对主管不屑一顾，私下里还说主管“穿得真土，真是乡下人”。你说，这样的孩子，主管怎么能喜欢她？

还有一件事，我们有位销售人员怀孕了，公司照顾她，把她调岗到客服，工资级别不变。但没过两天，她就说公司离家太远，要调到最近的门店，公司给她调了；再过两天，她又说，这个门店没外窗，通风不好，还要求调，公司又给她调了；又过几天，她又说，交通不方便，上班要倒几回车，还想调，这回公司没同意。她马上写了请假条：先兆性流产，要求休假两个月。但她没有医院证明，只是自说自话。你说，公司能批准吗？

假如你是主管，或是人力资源经理，遇到这样的员工怎么办？

人不是神，都有情绪和偏好，都会亲近喜欢的人，对讨厌的人自然苛刻。因此，绝对的公平是不可能的。比如你家找了个打扫卫生的小时工，今天迟到、明天早走、后天嫌你家太乱，工钱还得一分不少，你愿不愿意？

遇到什么样的同事是你无法选择的，但你可以选择相处的方式、做事的态度。学会换位思考，我相信你会很快成熟起来。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我是“50后”，我也有过杨潇潇的脾气和遭遇。

1973年，我17岁，中学毕业，从城里下乡到农村，接受贫下中农再教育，每天挣1元钱。从此，我开始自己养活自己的生活。

我们20多个城里来的中学毕业生，把钱凑起来，吃住在一起，叫集体户。可能是因为我在学校学习好，大家选我做户长。做户长就要代表大家同生产队长（现在的村长）打交道。有一次，因为一件小事，我认为村长办事不公，言语上对村长有些冒犯。

每年秋后，村里都会组织人修水库。修水库是累活，一般都是强壮男劳力去，工资是每天1元2角，每天中午还有豆腐吃（当时每年只能吃一两次肉，吃豆腐就等于现在下馆子了！）。跟村长吵架的那年秋后，他没有再让我跟强壮男劳力去修水库，而是把我同一些老人和妇女留在村里干轻活，每天只挣6角钱。

真是奇耻大辱！但我毫无办法。

我不能辞职，那时候全中国是一家公司，没有辞职这一说；我也不能请病假，那时医生不收红包！

我毫无办法，但心不顺。干活时，我跟在村长后面（村长年纪大了，也没去水库），我们负责从马车上往下卸粮食。我计算好了，村长每卸两袋，我就卸一袋。一会儿，村长就发现我故意少干活。他说：“小黄，你这么大个人，怎么每次只卸一袋？”

我说：“你拿1元钱的工资，我拿6角钱，我当然要少卸一袋！”

村长被我气得哆嗦了。不过他不能炒我，因为那时也不能炒人！

可我后来的日子，就可想而知了。从城里去的中学毕业男生都拿1元2角的工资，只有我拿6角钱！虽然困兽犹斗，可是无可奈何。

半年后，我想通了：反正都要生气。即使在监狱，干好，也比干坏强，因为每天多6角钱。

于是，我拼命干活。3个月后，我每天也能拿到1元2角钱了。

经营了3年的
幼儿园，教育局科长
要撬走，怎么办？

温珊珊

我是一家县城里的民办幼儿园的管理者，目前幼儿园经营状况良好。我是3年前从房东（房东是原经营者）手里接手的幼儿园，并作了法人代表变更，我们签的是幼儿园租赁合同，期限是5年。

现在当地教育局的一个科长私下同房东联系，想要接手我们的幼儿园。她还拉拢我们幼儿园的执行园长，并承诺她一块儿合伙干。房东把这件事告诉了一名老师，这名老师又告诉了我，执行园长也向我证实了这个科长要拉拢她。

我分析该科长要接手幼儿园有两方面的原因：一是幼儿园目前经营状况良好；二是去年9月她组织幼儿园订购教材，我们园没有订购，不仅我们没有订，其实全县的民办幼儿园都没有订。

房东为什么要动摇？因为我们是3年前签订的合同，当时的房租低，5年当中也未写明要涨房租。这几年房租上涨，他觉得亏了。因此，幼儿园修房顶、重新安装暖气、修下水管、安装煤气的费用，全部由我们自己支付。除此之外，我们今年还额外支付了他1万元。因为，他说其他家店铺签的也是5年的合同，但3年过去了，房租都翻倍了。

我一直从事教育教学工作，很少和社会、政府部门打交道，遇到这种事情不知如何处理，请诸位有经验的朋友帮忙提建议，万分感谢。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

如果我是你，我是这么想的：

1. 我是法人代表，只要我不同意，这个幼儿园谁都撬不走。现在我的首要任务是加强团队凝聚力的建设。

2. 房租涨价是市场行情，一般都是合同到期再涨（我们原来租的房子，就是到期后房租涨了近两倍），特殊情况的涨价，可以与房东公开协商，只要不是太过分，还是可以接受的。在一个地方经营得好，就不要轻易换地方。与房东的关系不仅是钱的关系，还有日常的相处。很多时候，细节能够化解很多潜伏的矛盾。

3. 教育科长是政府的职员，不能当法人代表，与别人合伙纯粹是仗着自己的职位来威慑别人。要看看她手中真正掌握什么权力，如果威胁大，就找比她大的领导处理关系；如果威胁小，就别理会，该怎么做就怎么做。

人，在社会上做事，只要是守法经营，只要不是税务这样，想找事儿就一定能找事儿的机构，其他不用害怕。那些掌握点小权力的人，更怕自己的职位不保。

别只看自己害怕什么，也看看别人害怕什么。人和人有时候比的就是谁不怕。

温珊珊

谢谢宋锦添，你的建议让我增添了信心。

这段时间我一直在反思，也听了一些朋友的建议，有人建议我直接找科长合伙送她干股，有人建议我找个比她厉害的靠山合作，也是送干股。前段时间挂职在教育局的一个副校长（据说他快升为副局长了，现在是副校长）跟我一起吃饭，饭局上就提出要和我合伙。开始我愚钝到不知道他什么意思，还以为如果再开新园他愿意入伙，回来后才明白他想当我的“保护伞”。一年前那个科长也提过要和我合伙，直到现在我才明白她的意思，真是愚钝啊！

我有时候自我感觉有点自恃清高，不愿和那些人同流合污。我就是因为看不上这些龌龊事，才从事业单位辞职独立创业的。

关于房东，他对幼儿园很关注。他在幼儿园楼上办公，我每周也只去幼儿园两三次。我们不经常见面，平时少于走动和交流。在这方面，我会改进。

关于幼儿园的教师团队，这3年已经有2/3的员工是新人了，但关键岗位——园长、后勤采购还是3年前的人，也就是房东当年用的人。这3年的团队建设，我自己感觉还是很满意的。我会加强凝聚力的建设，给关键岗位人员更多信心，让她们能够安心工作。

肖述涛 大美儿童世界创始人

说实话，这个案例让我纠结了好几天。让我尝试从另外一个角度作个假设性的回答。

如果我是房东，我会想：3年前这个地方我没有能力经营好，现在温珊珊经营得还不错。她挣到钱了，但我呢？好像没有她挣得多。是不是应该涨点房租呢？这个时候我会作个判断，如果换成科长来经营或者入干股，她给我的利益是不是比我直接找温珊珊涨房租要多呢？如果不是十拿九稳，我想我还是涨点房租算了。另外涨多少合适呢？如果涨多了，温珊珊搬到我对面去开一家幼儿园怎么办？那就得不偿失了。

如果我是科长，我会这样想：温珊珊这几年幼教干得风生水起，这与政府的支持和我的努力是分不开的。这姑娘怎么就不懂事呢！我现在提出的入干股只是探一探虚实，看看是不是有切入点。另外，她生意好可能与专业程度没有太大关系，完全是地段、政府资源、市场需求的结果，所以换谁都可以做。既然温珊珊不合作，我就找房东研究一下，看是否能把温珊珊挤走。

这就是温珊珊目前的处境，前有伏兵，后有追兵。

接下来，温珊珊可能会花几天时间，找找附近的场地，看看房，同时通过朋友了解一下房东的想法。然后，温珊珊可能会找到房东进行以下沟通：

1. 3年的幼儿园风风雨雨，非常不容易，您应该也有同感，如果您还是要涨点价，您看对面的房子租金是多少多少，这样吧，我出多少多少，要不我真搬地方了。（如果房东在附近还有别的房子出租，温珊珊还可以说：幼儿园您也做过，地段没有口碑重要。幼儿园虽然带不来租金回报，但能带来每天的客流，为其他店铺做出贡献。比如早餐铺，附近的图书、玩具、服装店等，靠这个客流支持，底气也会足一些。如果能确定下来，就当机立断签订合同。）

2. 科长进来，资源是有，但一个幼儿园的教室资源（容量）有限，怎么能挣更多钱呢？我温珊珊可以在其他幼儿园项目上同科长合作，但这个幼儿园坚决不能。要合作，也得和您房东合作。俗话说喝水不忘挖井人，房东您就是挖井人。

另外，温珊珊可能还会花几天时间，把过去几年来所做的辛苦努力整理成一份材料，并实地考察一些附近能开幼儿园的场所，然后在一个合适的机会找到科长，进行以下沟通：

1. 这3年来，看似挣钱的幼儿园实际上工作是非常辛苦的，风险也是巨大的。所有的材料都在这儿，正因为是朋友，我不能坑领导。（要让科长感觉这个生意做得好，完全是温珊珊的能力体现，资源只是一部分，起不到关键作用，让她犹豫。）

2. 为了能更好地与您做朋友，我也找了几个地方，如果您需要与我合作，我立马全方位支持，甚至无条件地支持您新办一个幼儿园。（言下之意，这块地方的潜力和资源就这么大，这块肉不够这么多人吃。）

3.我未来还要在这个县城开3~5家幼儿园，期待政府的支持。（如果科长不便操盘，温珊珊可以试探性地问问是否可以找教育局长或主管教育副市长，这是一项政府鼓励的投资项目。言下之意，弄过头了，我就找更大的猫去寻租。）

这两轮下来，我也不知道温珊珊的情况会是怎么样。

胡振宇 青岛快趣儿童潜能开发中心经理

我爱人也经营着一家民办幼儿园，我想，假如我遇到这种事情可能会这样分析：

1. 真正给幼儿园经营带来风险的不是教育局的科长，而是房东。现在幼儿园资质的审批要求越来越高，如果房租到期，房东不将房子租给你，那么你势必面临着搬迁的问题。一旦搬迁，消防、卫生、民管局一系列的审批必将重新来过，我想按照你描述的情况，依靠你自己的力量将很难获批，而长期无证经营，你的形势就危如累卵。

2. 教育局的科长也正是看到了这个威胁才会去找房东，以利益拉拢他。其实任何眼红的人都可能去办这件事。我猜房东是有更重要的事，或者自己不太适合做这件事，否则也不会把幼儿园转给你。现在你把幼儿园办好了，他可能又有点“羡慕嫉妒恨”了。

3. 基于这样的假设，我想房子还有两年就到期了，你现在最需要考虑的是到期以后该何去何从。

如果你打定主意换地方，那你最好提前作准备，提前投资、做好计划、办理手续等。

如果你还想继续在这个地方经营下去，那你可能就需要和房东好好沟通一下了，看看房东是不是还有一些其他可取的资源，考虑一个方案补贴房东，让他有机会分享幼儿园的红利。你要想清楚，这个幼儿园是房东的亲儿子，他过继给了你，现在你得的好处比他多得多，普通人都是会嫉妒的。

如果你不愿意和这些俗人共事，甚至都不愿意见到他们，那你不妨干脆卖个好价钱吧。

总之，我认为房东才是关键角色。科长什么也不是，充其量添点儿堵罢了。

温珊珊

3年前房东转让幼儿园的原因是：1. 当地教育部门硬性要求办幼儿园必须缴纳20万元保证金；2. 教育部门加强民办园规范管理，对不合格的幼儿园，政府要取缔（当时的幼儿园办不下来消防证，我接手后在今年上半年才托人办妥）；3.房东50多岁了，管理幼儿园的方式是家长式、作坊式，而幼儿园有其行业特殊性，孩子小，生活保育、教育教学、卫生食堂都得管，安全风险高，同时幼儿园中间管理层缺失，他操的心也多，每个月都要打好几次点滴，身体也吃不消，不断消瘦下去（现在他身体很好，也胖了）；4. 幼儿园每年利润不高；5. 他的管理方式越来越不适应现在的时代，用他的话说就是“员工一波不如一波”。

经过我们两年的规范管理，幼儿园的口碑在当地一直处于民办园第一。今年下半年开始幼儿园中午不让家长接送了，食堂也开始盈利（原来食堂是亏损的）。我们还提高了管理费，再加上政策预期——政府有支持民办园的政策（但还没有具体落实），公立园改建搬迁，我们一直不缺生源，幼儿园的利润得以提高。

吃水不忘打井人，房东是个打井人，我是吃水的人，对此我一直心存感激。他确实是最关键的人。以后我要努力和房东处理好这方面的关系，诚心诚意地多走动交流，找到一个双赢的合作模式。另外，我还要早点着手准备开新园，等开了新园也就有了纵深腾挪的余地。

对于科长，我真的没有好办法。希望她不要老玩“阴”的，不过我也不怕，不是说了嘛，“比的是不怕”。比如最近每家幼儿园都有政府资助的贫困名额，我们申报上去的被打回来了，她要求把我园内她的关系户申报上去，并要求我园提供证明。她是直接给园长打的电话，园长说“章在姜老师手里，等姜老师来了才能盖”。我不打算给她盖这个章，但又不知如何回绝。类似这种事情很多，她真是个添堵的主。

相信今年年底我能打赢这场前有伏兵、后有追兵的仗，只要把追兵搞定了，伏兵也就不怕了。

肖述涛 大美儿童世界创始人

我认为，对于政府的人，要相敬如宾，不能相敬如冰。按照你说的，最怕就是这样拐弯抹角来折腾的人，你是耗不起的。我建议，你可以找一个合适公关的员工，死缠烂打，磨通关系。

对于房东，他的态度很重要。虽然你知道房东没办起来这个幼儿园的真实理由，但一定要让这些话烂在肚子里。如果你的员工把你的真实看法透露给他，你就很被动了。人往往有时候就为了一句“凭什么”，就坏了大事。

韬光养晦，做该做的。忍辱负重，祝你好运。

温珊珊

谢谢肖述涛，谢谢胡振宇，谢谢宋锦添，你们像兄弟姐妹一样跟我并肩作战，为我冥思苦想、出谋划策，让我备感激动，也让我增强了找到解决问题的方法的信心。谁说创业孤独？在找同行网上没有孤独，只有进步。我相信以后我会有很多个日日夜夜在这里学习、交流、感悟、成长、守候。

我还有一个顾虑，这个顾虑是个潜在的危机，并一直存在。教师是幼儿园的核心，教师变动会影响生源，也会影响幼儿园的经营与管理。目前幼儿园关键岗位还有3名是两朝元老，包括一名园长、一名副园长（负责后勤和采购）、一名班主任（原来的教学园长，和房东有亲属关系，因生育返岗后回到班主任岗位）。这几个人和房东都有5年相处之情，地域乡亲，亲情深厚。若房东到期后不再续租，而是自己再重新办园，他既有场地又有教师，重新开张并无多大困难。

所以我的想法是，打铁还需自身硬，如果再开一个新园，两个园的教师就可以相互调动，把老的员工尽可能都调到新园。如果房东不能控制教师，他再重新办园的动力也就不足了。但同样，他也会担心，我开了新园，如果场地够大，他的房租太高，我就会搬走了，他的场地就会面临出租问题；还有就是“他的亲儿子（幼儿园），我不全心养了，又养了一个自己的儿子”，他的心里也会有失望和担心。

不知诸位是否认同，还期望大家提出建议，温珊珊在这里感激不尽。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

人，最大的恐惧就是恐惧本身。人每天都要面对各种恐惧，创业的人尤其是！

我敢保证你“再开一个新园，两个园的教师就可以相互调动，把老的员工尽可能都调到新园”之后，你还会有更大的恐惧：如果能干的园长，把员工拉出去再办一个幼儿园同你竞争怎么办？如果教育局局长看到你的生意越来越好，眼红嫉妒怎么办？

面对油盐不进的
女上司，我该
怎么办？

曹觉青 会展行业工作者

小安姑娘是位很有天赋的年轻设计师，在公司负责展馆策划设计。她性格直爽，做事穿衣都喜欢标新立异，很有设计师的范儿，绝大多数同事都很喜欢她，工作对她来说更是小菜一碟，总是提前完成任务，每每受到客户的好评。但美中不足的是，她有一位非常难对付的女上司。

刚开始小安并没当回事儿，她对自己的工作能力很有信心。可慢慢吃了苦头后，小安开始强迫自己改变对待女上司的策略。她试着给女上司送礼物、说好话，可女上司似乎油盐不进，说话总是阴阳怪气，还经常分一些不好的活给小安。更要命的是，女上司在和老板汇报工作时，总是夸大自己的作用，贬低小安的能力。

小安向朋友们请教，朋友们觉得可能是女上司认为小安对自己造成了威胁，为了阻止小安风头过猛便使些手段让她有所收敛。大家还分析可能是因为原来小安公事公办对待女上司，女上司心眼小，会记恨。

可小安回想女上司对其他同事的态度都还好，即使有些人不听话，也没有如此挤兑。而且现在小安已经服软，最近对她都很尊敬，可为什么上司还如此针对她呢？难道小安和女上司是天生的气场不和？

最近发生的一件事，让小安更加恼火。公司的运营形式是设计师负责的项目都要自己去讲标，公司老总和小安一起出席过几次讲标会，对小安的印象很不错。这次，老总直接找到小安，想让她带一个设计组独立负责一个项目。得到老总认可，小安觉得特别开心，积极准备一番，很快拿出了工作计划。但是不知为什么，这件事竟然不了了之了。

后来听知情的同事说，是女上司否定了小安的能力，说小安的设计中很多方向性的意见都是她给出的，小安还年轻，不足以把控整个项目……

女上司是公司元老，老总对她很信任。小安就这样被退出了这个新项目。尽管老总之后还是表现得一如既往地欣赏小安，但小安的心凉了一大半。

小安是个直爽、不喜欢逢迎的人，能低下头服软已经到了她的极限。可不管她怎么做，女上司对她的态度依然故我。小安迷茫了，人不是应该将心比心吗？怎样才能扭转女上司的态度呢？

陆晓燕 上海咔咻智能科技有限公司创始人之一兼市场总监

通常故事都会有多个版本。如果这件事由小安的女上司描述，也许会是这样：“最近手下来了一个年轻的设计师，能力挺强的，就是自视甚高。我有心培养她，给她些难度高的项目做，但她好像完全不领情，反而以为我给她小鞋穿。她做的项目虽然还不错，但有些卖点并不太突出，项目汇报的时候我帮她提炼了一下，可她好像怪我抢了她的风头。她虽然和同事们相处得不错，但经常对其他人的意见和建议不屑一顾，就算表面认同，实际操作时依然我行我素。现在的年轻人呀，心气太高，总以为自己什么都能干，不多磨炼磨炼，以后迟早会捅大娄子。现在可不是单兵作战就能打天下的时代了，不懂得尊重和吸取别人的意见，我怎么能放心让她带团队呢？带团队可不是和队员一起上网淘货吃零食这么简单的。”

角度不同，价值观不同，相互间对语言和行为的理解就不同。也就是俗话说的“公说公有理，婆说婆有理”。

我建议小安，与其不断猜测，不如直接约女上司出去坐坐，把话挑明了，听听女上司怎么说。

李旭 从事物联网及移动互联网工作，曾深度参与高科技企业上市工作

我对这个案例很有感触，非常理解小安的心情。

我很喜欢一句话——每个人都是自己的王，因为自己永远是最了解自己的人。

只有当事人最了解自己在工作中的付出，能数清自己为工作流的每一滴汗。在这样的情况下，个人在工作中的投入往往会被无意识地放大。于是，在很多合作项目中，参与项目的每个人都会觉得自己对项目起了主要的作用。倒不是刻意居功，而是如上所说——人的本能。

当这样的两个人是上下级的时候，问题就产生了，手下往往觉得自己全心努力却被领导抢了功，而上级可能会觉得手下小有成绩就自以为是。久而久之，矛盾就产生了。

至于案例中提到的小安试图弥合两人关系的方式，比如送礼物等，为什么无效？人都是很敏感的，能感受到别人是真心对自己好，还是出于敷衍的好，这有本质的不同。如果打心里不认同，刻意做出来的好，是很容易被看穿的。所以，这些勉强的努力，自然不会奏效。

小安如果真有诚意解决，我有两个建议：

1.仔细观察别人在工作中的贡献，并暗示自己——人会无意识地放大个人在合作中的功劳，要更谦虚地面对工作。

2. 发掘女上司的长处，真诚地佩服和欣赏，上司自然能够感觉到，关系自然就会缓和，效果比送礼强百倍。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

李旭聪明并老道！你的这段话非常有道理。

心理学中早就揭示了这个现象——人都会无意识地高看自己——自恋；人如果没有这种本性，自杀的人一定远远多过自然死亡的人。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

我也是女性，既遇到过女领导、女同事，也当过女上司。在成长过程中，我有如下感悟，与小安分享。

1. 做你自己，领导和群众的眼睛是雪亮的。自己的本色很难改变，低头逢迎，很难自然，一不小心就露馅了。公平自在人心，有才能的人在任何环境中都埋没不了。

2. 有人的地方，就有斗争。有时，促进我们成长的恰恰是设置障碍的人。人的成功，一半靠才能，另一半靠人际关系。因此，很多能力很强、“被工作难不倒”的人，最后被人难倒了。能干不是自己感觉好，别人说你能干才是真的能干！如果你能半年内拿下这样的上司，让她说你好，你绝对是牛人一个！

3. 不争功抢功。年轻人，如果想有发展，有时给领导垫垫背是正常的。这样既能保护自己，还能获得领导的帮助。很多时候，无声胜有声，靠行动说话比什么都强。是你的，早晚都是你的。

4. 领导都不喜欢下属不和，更讨厌让他选择的难题。小安千万别指望跟女上司关系不好，靠老总的认可，老总就会平衡你与女上司的关系。领导就烦这样的难题，他心里明镜似的，谁怎么样他都知道，但他谁都不想得罪，只想让大家都好好干活。

张凯悦

害贤为嫉，害色为妒。

嫉妒是“人性”，不仅是“女人性”，只不过男女的表现形式不同。

一般来说，嫉妒是在水平差不多的对手之间产生的。如同长跑，前后能抓到的时候，有人可能怕别人跑得比自己快，就用腿绊别人；如果一个人超过另一个好几圈了，他还想用腿绊别人吗？

能力强的下属，对直接上级往往是最大的威胁。

面对这种嫉妒，你只能做自己，如不慎被对方搅乱了阵脚，就跑偏了方向。

刘立明 某集团常务副总

小安的困境，让我想起8年前自己遭遇过的女上司。其个性之突出、作风之强悍，至今想起来我仍心有余悸。部门里谁要犯点错，她能当着众人的面把你数落得想跳楼。连新来的副总她都不搭理，只有总经理的话她才听。

当时我觉得真费解，后来琢磨，就觉得其实也很简单：也许很多时候她做的事、说的话，连她自己都没深想。连她自己都没过脑子的反应，你非要探究她的动机和目的，岂不是自寻烦恼？这个世界什么人都有，职场也一样，摊上了就尽力去适应吧。

正常人都是食人间烟火的。你一时找不到接近她的方法，可能是因为你放大了她的缺点，没看到她的内心其实也需要抚慰。记得我当年跟上司相处，经常会很谦卑地表态：“每次写东西还得让您费心改，我一定继续努力，争取越做越好，尽量不干扰您考虑大事……”后来大家都说，我是部门里挨训最少的一个。

还有，这样的女上司，必有其过人之处。她能左右老板的判断，说明她还是有两下子的。起码“老板信任”这一条，就值得让我们收起个人成见，好好学学。

丁二 外企上海办事处主任

各位的建议都很专业，也很职业，我很受启发。可是人不仅是理性的动物，也是感性的动物。我想问问大家：当你自己面临类似局面时，能百分百做到职业吗？

职场上有一句流行语——加入公司，离开经理。据统计，70%的辞职者都是因为受不了直接老板而离开的。

我女朋友的老板是位老姑娘，工作就是她的生命，她要求下属也要跟她一样。每次我去接女朋友下班，女朋友都不允许我打电话，说：“我们老板最烦下属的男朋友或丈夫下班前来电话，如果让她听见，会故意安排加班。”

我女朋友并不是那种独生子女娇小姐，她大三就开始打工赚钱，不仅能养活自己，还能贴补下岗的父母，够能干能吃苦了吧？可在那家公司3年，她隔三岔五就被老板整哭。

我问她，你们老板为什么对你这么坏？她说，估计有两个原因，一次，总经理非让我点评我们老板主刀的设计，我说了一些明显的缺点；还有我比我们老板漂亮，比我们老板年轻，更重要的是我有男朋友。

尽管我女朋友很喜欢那份工作，最后也只得辞职。她辞职后说：“我现在真明白了，张爱玲那句：女人都是同行。以后，宁可得罪10次男人，也不得罪一次女人。还有，我再找工作，如果还是女上司，一定得是结了婚的，人还得漂亮！”

时代之尘

从故事的描述中看，似乎小安是弱势群体，而女上司则是刁难的人；但如果从女上司的角度来看，小安是否对她不够尊重或者说沟通很少？

在公司老总找小安负责设计项目的事件中，既然小安和上司的关系已经有些不顺，为什么在了解了老总对自己的安排后，小安不找个适当机会和上司沟通一下呢？小安应该把上司当作一个前辈，请教一下这种情况她是否适合参与，或者有什么需要注意的地方。

小安说自己已经服软了，对女上司也很尊敬，女上司却还是针对她，为什么？

能够说出“服软”这样的词，说明小安本身在心里对女上司还是有抵触情绪的。在这样的情绪下，工作怎么能不受影响？所以小安的心理状态还需要调整。

如果我是小安，首先要做的是工作中及时汇报和请教，让上司感觉到尊重和真诚；其次是自己创造小机会和上司沟通，避免误解，让矛盾在萌芽中消灭。

周艳 人力资源经理

像这种人和人的矛盾问题，需要找找问题的本质，是心态问题、沟通方法的问题，还是有更深层的原因？女上司为什么需要争功？如果下属需要邀功的话，老板也有问题。下属的绩效好坏，上级本来是有直接关系的，为什么会演化到女上司去老板那里邀功？没有团队绩效吗？女下级表现好坏，老板为什么要插手呢？如果感觉到不被信任，女上司又如何去信任别人？如果每个人都觉得自己岌岌可危，人和人之间的关系就会变得畸形。

如果我是这个女上级，我会去和老板谈。因为案例里一再提到老板如何欣赏小安，这可能是导致小安觉得自己不被女上司重用的一个很大的心理暗示。如果我是女上司，我会问问老板的看法，如果老板觉得小安比我有能力，我会大方让位。我会让老板知道，只要能为公司好，我个人牺牲没关系。

如果我是女下级，我会减少跟我上级以上的人接触。一个人要发挥能力，绝对不是靠越权。这样的想法和行为，会让任何用她的人都没有安全感。辅佐好上级才是一个下属应该做的事情，不要让人觉得你是个善于利用人和机会，不择手段往上爬的人。这样的人，大家都会觉得你是个危险人物。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

周艳好，你的加入让这个案例丰富了！

你提到了有可能是环境的问题，“如果感觉到不被信任，女上司又如何去信任别人？如果每个人都觉得自己岌岌可危，人和人之间的关系就会变得畸形”。在这种环境下，油盐不进的女上司的所作所为就合情合理了；于是，不如意的小安姑娘只不过是环境的受害者。

经过“文革”的人都知道什么是人人自危，有时默许和参与迫害别人只不过是为了自保！请看看巴金老人在近80岁时写的一本散文书《随想录》。在书中，他总问一个问题：“是什么东西把人变成兽？”当然，这是题外话！

面对私交不错
但不符合工作要求
的下级，怎么办？

沈强盛 施乐公司全球服务部经理

Robin（罗宾）是某外资公司的一个部门负责人，管理4个团队，分别是销售、售前、售后及运营。Robin的业务能力很强，且为人直率、没有架子，员工对他都比较信任和支持，因此他的工作一直较顺。

但最近有一件事让Robin皱起了眉头。

在这4个团队里，负责售后工作的经理是老张。老张在公司工作12年了，属于那种老派员工，掌握的技能比较有限，英语较差，平时沉默寡言，和自己团队的员工沟通较少。他负责的售后团队一直是整个部门的软肋，多次出现项目延期的情况。但老张为人比较正派，又比较够义气、能吃苦，并且和Robin关系较好。

最近公司要上马一个项目，该项目可以带来很大的收入，因此公司非常重视。Robin将此项目交给了老张的团队。但由于老张无法和全球团队进行有效沟通，且对项目进展控制不力，导致交付日期一拖再拖，极大地影响了部门业绩。其他团队的负责人也对此怨声载道，气得Robin在部门会议上拍了桌子。

前天早上老张来找Robin，带着他妻子做的点心，希望Robin看在自己服务公司十几年的分儿上，网开一面再给自己一个机会。Robin知道老张在家里是顶梁柱，孩子也刚上学，他很需要这份稳定的工作。

面对这样一个私交不错，但不符合工作要求的老员工，Robin到底该怎么办呢？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我有几个问题：

1. 换人能解决项目拖延的问题吗？

2. 老张在Robin手下工作几年了？

3.项目拖延问题的产生，仅仅是因为老张的能力不行吗？

沈强盛 施乐公司全球服务部经理

回答黄老师：

1. 假如换人，则必须由Robin亲自抓这个项目，对此Robin是有心理准备的。

2. 老张在Robin手下工作超过5年了。

3. Robin曾为老张制订了个人提升计划，并数次与之面谈，但是效果不明显。现在Robin判断是老张的能力有问题。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

Robin亲自抓是不是就一定比他密切监督老张的效果好？

老张的能力不行是指他的英文不好？还是他的技术不好？

老张团队的人是否服他?

沈强盛 施乐公司全球服务部经理

Robin亲自抓的话，效果肯定比老张好，因为Robin的业务能力很强。

老张的能力不行体现在：1. 英文不好；2. 工作主动性不强，对项目钻研不够；3. 无法凝聚团队的战斗力，喜欢说怪话，打击士气。

基于老张的能力问题，他团队的人肯定不服他。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

既然如此，Robin为什么还如此纠结？没炒过人的人，不能当总经理！

沈强盛 施乐公司全球服务部经理

醍醐灌顶！替Robin谢谢黄老师！

黄欣 北京荣达利业投资咨询有限公司执行总经理

Robin很像我认识的一位铁哥们儿：为人仗义，肯为下属着想。我建议Robin送行的时候和老张好好吃个饭，最好提前也找几个猎头替他铺铺路，以后常保持联系。我也曾遇到过这样一个下属，我跟他告别时说过一句话：“哥们儿，其实我觉得你做这一行有点屈才。有时候工作的开心和人生的开心是不相等的，而这二者相比，我更愿意选择一份让生活更开心的方式去工作，做点让自己有点成就感的事。”

周时新 职业经理人

马后炮：既然这个项目重要，你为何选老张？只是因为私交不错，还是他虽然能力不行，但也还过得去？如果只是因为私交不错，那就是你用人的问题了。

建议：马上选择合适的人选，该换人换人，不要讲情面。情面可以私下里讲，撤了老张，自己拿出诚意道歉并道出苦衷。人都有通情达理的一面，关键是你能否打动他。我曾经炒过一个多年的朋友，但至今我们仍然是好友。

如果没有合适人选，那就自己亲自上阵吧。领导都是关键时候堵炮眼的，到了生死关头，如果还只是在指挥，这场仗会输得更快。

老张能给你带来他老婆做的点心求情，如果是我，我会撤了他或炒了他，甚至再拿出自己的一部分薪水补偿他（钱不能太少）。他要不要是另一回事。

忠孝难两全，但忠义可以两全。没办法，哥们儿，一刀砍下去吧。

张天乐 多年管理和咨询工作经验，曾担任IBM蓝色快车公司北方区总经理，北大光华MBA

我非常佩服周时新的八面玲珑。把朋友炒了，还要拿出自己的一部分薪水给他！这个补偿的理由是什么？这个补偿是否会被老张接受？这样做是否考虑过老张的感受？这算什么？施舍？老张的尊严何在？

我认为，周时新之所以建议Robin这样做，主要是为了给自己一个交代，让自己心安：因为觉得自己对不起老张，所以希望拿出这笔钱来买你们的友谊。

老张求情的时候带来的是自己老婆做的点心，而不是昂贵的礼品，这说明老张真拿Robin当好哥们儿。真是朋友的话，Robin应该和老张一起分析他工作积极性不高的原因，并帮他找到最适合他的岗位或者工作。

周时新 职业经理人

炒自己的朋友，真不是一件容易的事。我敢保证Robin跟老张谈时，一定不太忍心看老张的眼睛。

既然老张生活上有困难，我个人拿出钱来送给他是出于我的朋友之心和不得已而为之。这其中既有歉意，也有仗义，他是否领受是他的事情。况且，他被炒后如果一时找不到工作，经济上确实紧张，朋友相助也是应该的。

至于帮老张找工作，这当然是首先要做的。

至于是不是施舍，如果给的人没有此心，受的人就不会有此心。只要是真心，彼此就都会感受得到。

屁股决定脑袋，只有坐在那个位置上，才能感受到处理此事时的纠结。我理解Robin，谁都不是机器人。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

把老张撤了，这个行为本身就是把人看扁了。作为朋友，我理解周时新的做法。我曾炒过一个下属，谈到最后我跟他都哭了。我跟他年龄差不多，都是东北人，也都下过乡。他才42岁，就让我把饭碗端了；把面子，在他在意的人面前给撕了！

情到浓时，我把我一块最好的表送给了他。

十几年过去了，我们再也没见过面。去年过年时我们通过一次电话，从他的口气中，我知道他原谅了我。

李旭 从事物联网及移动互联网工作，曾深度参与高科技企业上市工作

我也经历过类似的事情。那个人是与我年龄相仿的同事，也是我的朋友。入职时我们的职位接近，因为我所做的工作是自己所长，后来便成了他的上级。本来他就因为专长得不到施展而不满，再加上心理上的失落，工作表现更差了。最后，我只能请他走人。当时，我们两个人心里都有无法打开的结。

我不建议Robin在把老张炒掉之后就急于采取任何具体的方式缓和两人的关系，因为在那样的背景下，任何刻意的行为都有可能增加新的误会。无论是额外薪水的补偿或者代为寻找猎头等，实际上都是对他自尊的伤害。

因此，我建议Robin要实事求是，以诚相待。阵痛一定是不可避免的，但是这样的阵痛，会成为日后修补两人关系的起点。阵痛也会让老张反思，让他对自己有冷静的审视。这样他才能真正意识到自身的问题，发现自己所长，想清楚自己的方向。当他作好准备，要重新开始的时候，Robin再给予恰到好处的帮助，才会让人感受到一种有尊严的温暖。

当年我那个朋友离开后几经辗转，最后找到了适合自己工作的方向，现在我们两人的关系更胜从前了。

储卫红 银行中层干部，从事银行工作已有30多年

我认为关键问题是出在Robin本人身上。

第一，老张虽然工作时间较长，但掌握的技能比较有限，英语较差，平时又沉默寡言，和自己团队的员工沟通都较少，这已经足够说明他不胜任本岗位工作。既然这样，Robin又怎能安排他负责这么重要的售后服务工作？

第二，老张负责的售后团队一直是整个部门的软肋，并已经多次出现项目延期的情况，这说明这个团队存在问题不是一两天的事了。Robin为什么还将重要项目交给这样的团队？

第三，朋友是朋友，工作是工作，管理者不能将朋友与工作混为一谈。若混为一谈，受损的是企业和员工。把这样一个重要项目交给老张，真是不可思议！这说明Robin也不是一个合格的管理者。

现在唯一的办法就是快刀斩乱麻，尽快将老张换掉，找一个胜任本岗位工作的人来接替。人各有所长，Robin可以将老张调换到适合他的岗位，给他一碗饭吃。这样做既能提升Robin的威望，又能解决朋友的问题，两人关系也可一如既往地交往下去。

张天乐 多年管理和咨询工作经验，曾担任IBM蓝色快车公司北方区总经理，北大光华MBA

不用犹豫了，如果是我，会采取如下措施：

1. Robin亲自带队，利用他掌握资源较多的优势从手下的4个团队中抽调业务高手组成项目组，力挽狂澜使项目尽快走上正轨。

2. 指派老张负责项目中的某一项具体工作。做什么可以根据老张的具体经验和能力而定。老张能坐到今天的位置一定有他的特长和价值。

3. 在项目结束后和老张沟通，明确告诉他以他目前的业务能力不能胜任现在的工作（他自己也应该看到了），需要转岗，并根据他的意愿和公司需要安排他到更适合的岗位。

4. 至于Robin和老张的私交，在这件事的处理当中不应过多考虑。一个成熟的管理者一定要避免让私人感情左右自己的正常工作。工作是工作，朋友是朋友。作为朋友，Robin在和老张沟通时更应该开诚布公，把话讲透。

我的理由：首先Robin应尽一切力量挽回项目。项目是大家的，Robin自己也有很多失误，所以他必须承担这个责任改善项目的状况。然后再解决老张的问题。在项目的工作中，老张应该已经意识到自己的能力无法满足当前的工作需要。他的压力一定很大，很痛苦。给他转岗的好处在于：1. 让他承担工作不力的责任（起到有奖有罚的作用）；2. 让其他同事看到能力不符合要求就要被淘汰，明白能力和业绩才是硬道理（明确部门的文化和价值观）；3. 给老张再次选择的机会，要面子就自己辞职，体面些，要工作就感谢领导给的机会（对员工的责任和人性化管理）。

黄力 资深管理者

职业生涯中我曾数次碰到这类人，纠结！只能给他安排个闲差。如不可能，只有挥泪斩马谡了，因为他会把大家都拖死。你只有拿出这种态度，他才有可能改变！

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

Robin的烦恼也是我管理生涯当中最大的管理难题，我把它列为第一难题。

这样的案例，有无解呢？黄力说的安排个闲差的做法，我认为在国企里面，在别人的公司里面，在不想负责任的公司里面，是行得通的。多也不多这一个闲人，养就养着吧，不行再给他配一个名义上的助手、实际上的主手都行！

如果是自己的公司，如果是一个真想负责的管理者，我觉得这件事只能选一头。

人是感情动物，每个人在工作中都会或多或少地掺入个人的情感，做不到铁面无私，做不到六亲不认。

经济补偿的办法、赠送手表的做法，都只是一种辅助的手段，只是一个安慰剂、一味能暂时减轻双方痛苦的止痛药（药劲总会过去的）。

对明白的人，你不用多说，他自然会明白其中的道理；对不明白的人，就算你苦口婆心地说上一千遍、一万遍，他仍然不明白，甚至有人会反面地理解：就是你在整我，又不是你家的公司，你为什么非要砸了我的饭碗？如果真是你家的公司，他也有理：你家的公司挣了那么多的钱，也不差养我一个闲人，我还能干点事儿呢！公司里还有大把不如我的闲人呢！

我们的最大错误在于把自己的情感卷入了管理当中，有的时候，管理就是冷冰冰的（当然，管理也有充满人情的时候）。

正确的做法是划清管理与情感的边界。管理走管理的通道，情感走情感的通道。桥归桥，路归路，一码归一码。

该换位的坚决换位，该辞退的坚决辞退，这是不容商量的（其实真正下手的时候，没有人会不心痛，没有人会不流泪）。

经济上尽可能补偿，情感上尽可能解释。但是，能够发挥多大的效力只能听天由命，看当事人自己的造化了。

如果老张真的能够理解或者谅解，那是Robin的幸运，也是老张的幸运，就赶快去烧香吧，庆幸自己能有这样一个开窍的朋友；如果老张无法理解或者谅解，那是他的命，也是Robin和老张在这个关系上的命，Robin也只能认了这个结果。

事实上，大多数人是不理解、不接受的。大多数人会走向反面，成了恨Robin的人。

作为管理者，只要自感问心无愧，一切足矣。

这个黑锅
该不该背？

张敏 收藏品行业某公司产品研发总监

一年过去了，可一年前的那段经历我始终难以忘怀。

2011年第二季度，我们公司空降了一位王副总。此人是老板的朋友，据说在军队很有路子。新官上任三把火，王总来了没多久，就怂恿老板进军白酒行业，拍着胸脯保证销路绝对没有问题——专做部队的专供酒。

我们虽然是食品行业，但白酒并非我们的主营，以前只是捎带着经销一些品牌酒。白酒行业的暴利虽然让人眼热，但公司里并没有懂酒的人，也就一直没考虑涉足。现在来了王总这个懂酒的，又有现成的渠道，几乎没用王总怎么忽悠，老板就动心了。

筹备了几个月后，公司专门为未来的白酒业务成立了新部门，由王总负责，我归他直接领导。部门成立后的第一件事，就是派遣我到贵州茅台镇考察酒厂。

我本来是公司业务开拓部的经理，正在主抓一个新项目，但为了公司的业务需要，新项目只好先放一放。为了抢在春节旺季供上货，顾不得天寒地冻，我扎到镇里足足一个月，几乎吃住都在酒厂。经过反复比较，我终于选定了一家加工厂。跟老板电话汇报后，我带着样品回到了公司。王总试酒后很满意，当即拍板生产。至此，公司的白酒项目正式启动。

项目启动后，我要马上返回茅台镇监督制酒，第一批60万元的货必须保证在春节前运回公司。临行前，老板提议让财务人员跟着我，以便及时结算。但时间太紧，王总也说反正货到才付款，没必要增加出差成本。因此，我就拒绝了老板的提议。

我只身一人再次来到茅台镇，这回更是连轴转，既要打点当地关系，又要紧盯生产进度。好在功夫不负有心人，紧赶慢赶，我总算将白酒按时按量运送了回来。

可结果却让我始料未及。王总说运回的新酒与之前的样酒口感不一样，他的渠道无法分销，60万元的白酒将直接成为库存！这怎么可能？！这些酒几乎是我不吃不睡不眨眼盯着酿出来的。我赶紧找厂商询问，同时把酒送到专业质检公司检查。厂商对天发誓酒是完全按照样品生产的，没有任何问题，可能是不同的储存条件和气温造成口感有所差异；质检公司检测结果证明新酒与样酒没有明显区别，成分完全一样。可是公司内部除王总外并没别人懂酒，而王总一口咬定酒有问题，不能拿部队渠道冒险，我要对此项目负全责。我百口莫辩，老板看我的眼光也带上了怀疑。

想起在元旦当天，我为了应酬，喝酒过多躺在镇里的医院打吊瓶；想起冒着大雪，我搭着货车往返处理酒瓶破碎问题；想起这半年来自己不眠不休的工作，我既委屈又愤怒！可又能怎么样呢？我还得强打精神继续在王总手下工作。后来的日子可想而知，我在工作中处处被刁难，主抓的新项目也几近流产。

心灰意冷的我主动上交辞职申请，没想到老板同王总商量后，竟对我强力挽留，并把我转为直接向他汇报。由于不甘心放弃新项目且老板盛情难却，我留了下来，但搁在库里的价值60万元的白酒始终是我心头的一根刺。

回想此事，我认为是自己背了黑锅，为老板的草率决定和王总的夸夸其谈埋了单。这一年来我最想做的就是找出真相，但一想起此事，我的血就往脑袋里涌。当时的细节总是支离破碎，而我情绪化倾向严重，但越是如此，我越想知道真相。该忍的忍了，该背的也背了，我应该怎么办？请大家帮我支支招。

王则 广州策划人，多家企业顾问及TMT（数字新媒体产业）从业者

人在职场，偶尔背黑锅是难免的。重要的是背完黑锅，你有没有觉悟，让这个黑锅产生价值，把它转化成经验和智慧，并在之后转换为机遇。至少，从中你能学会控制自己，管理自己的情绪——这是我血淋淋的教训，与君共勉。

黄力 资深管理者

看来你似乎是背了黑锅，但你自己就没问题吗？进入一个新行业居然没做足功课！无论是替老板的草率埋单还是替王总的夸夸其谈埋单，你也给自己买个教训吧。

又委屈又愤怒的状态对你非常不利，你的情绪和心情会干扰你的思维、分散你的精力、毒害你的生活。这对你有百害而无一利，且于事无补。赶快走出来吧，背黑锅、受委屈是职场人的必修课，不必纠结。

我还帮下属背过黑锅呢。我手下曾有个管生产的副总，因为生产准备不足影响了销售，一着急就擅自改变工艺缩短生产周期，造成了很坏的结果，如果如实上报他一定会被撤职。可是他来之前生产系统经常出乱子，他来后有很大改观。这次是因为年轻人没经验，大意了，出了问题，急于补救才出此昏招。撤了他，又没有合适的人能够担当此任，我只好替他背了这个黑锅。还能怎么办？！至于替领导背黑锅的事那就更多了！

至于真相，我觉得没什么意义。不外乎是酒厂坑了你、王总坑了你、老板坑了你。如果是酒厂坑了你，只能怪你没经验。如果是王总因为部队关系没他吹得那么硬，故意怪酒的口味有问题，可是他能让老板相信呀！也可能是王总和酒厂串通好了坑你们老板，可你们老板也相信了他！还可能是你们老板发现被王总坑了，就不动声色继续演下去，寻找机会把他坑回来！这么推演下去会有很多种版本，但和你有什么关系？你要做的是想想怎么走好下一步，而不是继续纠结。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

黄力开导你的真是肺腑之言! 受他的启发，我再说两点：

1. 你赚了个白酒行业的经验，单枪匹马选定并运回价值60万元的酒，这里面涉及太多行业细节问题，是你难得的经验。

2. 你这么年轻就碰上这个黑锅，说明“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。

“把脾气发出来是本能，把脾气压下去是本事！”你能忍，说明你是有本事的人！

你老板能挽留你，这背后的原因我估计有二：1.他知道你被冤枉了；2.尽管你砸了价值60万元的货，但你还是他眼中的可用之才！

最后，“塞翁失马焉知非福。”20世纪90年代，一个央企分公司的总经理不听指挥，乱投资，在印尼投了棕榈油项目，最初几年亏了钱，他因此被撤。又过了几年，那个棕榈油项目赚了好几亿美元！

因此，你那价值60万元的库存白酒，几年后也可能会变成原浆！

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

我的建议：

1. 放宽胸怀，就不会觉得那么委屈。

被冤枉在商场是常有的事，每个成功的企业家都能说上几车皮。

气度影响格局。要成长，就要经受这些委屈。

2. 向前看，纠结于过去，并不能得到新生。

花精力去证明你是对的，只会浪费你更多的时间。就算王总或者老板说一句“对不起”，你又能收获多少呢？

老板挽留你说明他很在乎他为你交的学费。你的离开，是对他最大的损失。

你应该确定新的目标，用更大的成绩来证明自己。

3. 向后看，善于总结与分析。

你应该总结一下通过这件事你学到了什么。汉武大帝当政，派卫青出战，结果没赢。众大臣都指责卫青。汉武大帝只问了一句：你学到了什么？

下次，下订单的时候，你是不是可以小批量、多批次地进行？

现在你还觉得靠关系做的生意靠谱吗？茅台镇上并非所有的酒都像茅台一样。

张敏 收藏品行业某公司产品研发总监

谢谢3位老师的指点！其实，我早已过了初出茅庐意气用事的年纪，深知老板给的工资中一部分是受气用的；但我要对部门里的弟兄们负责，我在公司的态势，会直接影响到他们。我现在的反思是：如果我当时不顾王总反对，坚持让财务人员随同前往，起码能避免和厂商串通吃回扣的嫌疑；回去后面对质疑，我应该抛开越级汇报之嫌，找机会和老板深聊一次；面对王总的发难，我应该表现得失魂落魄，而不是故作镇静，我应该赚点同情分，而不是让他越发为难我。

我不知道这样的生存法则是否正确，但起码像现在这样只埋头做事是远远不够的，尤其是在一家销售型公司里，员工个个巧舌如簧，从来只有锦上添花，没有雪中送炭。在那3个月里，我孤军奋战的日子很不好受。在怀疑的眼光下，我做任何事情心里都是忐忑的。我必须还自己清白。

刘保东 某地产上市公司计划运营高级经理

送你一句话：“此刻正是修行时。”

很多真相也许永远无法水落石出，即便某一天真的水落石出了，也早已失去了意义。

看淡一些，这点事不算什么，时间能证明一切。（所谓时间证明一切，只是我认为时间能减少你的愤怒，能让你冷静，能让你打起精神去做更有意义的事情。）

经历了这件事，你自己要反思，要提醒自己，不要在将来的某一天，也不小心误伤了别人。我们都不是神。好好休整一下，前面的路还很长。

李澍臻 某公司副总裁，曾在联想、NEC工作

赞同！此刻正是修行时！

我的老板曾安排给我一件事情，事后却推说他从没这样说过。我的工作笔记里明明记录有当时的工作安排，但我有必要拿着记录去证实对方错了吗？证实了又能怎样？

人生中有很多阶梯，向上攀爬的时候，必须体会着辛苦和纠结，但登上山顶后，才能一览众山小。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我看出来了，你被人家冤枉了的这口气始终没出来！我又琢磨了一下我对你的建议，我现在感到有点“站着说话不腰疼”！

说实在的，尽管我50多岁了，但我没有你这样背黑锅的经历，我理解不了你的委屈和压抑。因此，我给你的建议，是把你假设成机器人了。

这几天我重新琢磨了你这件事，才明白所谓“同理心”、“换位思考”、“以己推人”是多么不容易！

我今天终于明白了，以我的脾气，哪怕是让50多岁的我今天去背这个黑锅，我也背不下去！

2001年，我辞去华润创业总经理的职位来北大讲课。2003年，我到北方一个城市旅游，一个过去企业的下属经理在酒店大堂碰到我，指着鼻子大骂我，说我对他不公平，凭什么他那个级别的人都有年终分红，唯独他没有？其实，我并不是他的直接老板，他的待遇是由他的主管副总决定的。可是，他无论如何都不听我的解释，继续大骂。我当场打电话给当时他的主管副总，希望他能出面澄清。结果，那个副总说，他也记不清了！

于是，我跳到黄河也洗不清了。

这个黑锅让我耿耿于怀，3顿饭都没吃下去，甚至想找人教训他。多亏当时我有3个至友，一个在我身旁，两个在外地，交替劝我才没做出傻事。

两年后，其中一个至友打电话告诉我，那个骂我的下属昨天遭遇了车祸，当场死亡了！

我听后，对朋友说的第一句话是：“太好了，活该！”

放下电话，我感到自己真坏！

黄力 资深管理者

没想到一石激起千层浪，这么多人都跟着你吐苦水！我想，一是大家安慰你，二是人挨打时记得特别清楚，吃肉时全忘了。谁没被冤枉过？谁又没冤枉过人？都忘了吧！丢掉包袱轻装上阵！

应对的方法是战术层面的，是没有办法照搬的，只能借鉴。大家给你出了这么多主意，也讲了亲身的体验。你认真看了、思考了，也只是参考。因为环境不同、阶段不同，影响一个事件的因素可能天差地别，没有哪一招能一刀毙命；你看了，你思考了，你用心了，这些就会在你脑海里升华，你掌握的武器就会更多。至于何时该祭出何种武器，就看你的悟性了。

最后送你一句话：能攻心则反侧自消，自古知兵非好战。

姚维 北大光华信息中心副主任

请张敏换个角度想：

1.你花了老板60万元，换取了一段挺丰富的经历，也许对你日后的职业成长甚至跳槽都有帮助！

茅台也玩过了，医院也住了，运输也跑了，扯皮也扯了，黑锅也背了，阅历也涨了，没准儿你回头还能跟朋友吹吹牛：“当年咱也搞过茅台呢！”然后再一句：“靠，要不是那个王××，这事儿早成了！”

2.你的老板挽留你，说明他自己也知道“错”不在你，新项目还让你做，证明老板知道你是有能力的。

难道你还想让老板亲口对你说“对不起，我错了”吗？

同样的一件事，用积极和好玩的心态去想，事情就变得好玩了，你委屈什么？

盛嘉 金属材料行业创业多年，北大光华MBA

这是个阅历的问题。所谓胸怀其实都是阅历撕扯出来的。“但行好事，莫问前程”说起来有点消极，却也是最大的积极。不能决定的命运何不少想点，受点委屈就受点委屈，下次如果有个3万元的黑锅要背，估计你连眼都不眨了。这就是60万元带来的阅历。

感恩，就是连背黑锅也要感恩！大家都是来这世上走一遭，只要碰上都是缘分。人没有太坏的，我妈老说秦桧还有3个朋友呢。你就当是个挑战，和王总交个朋友。

《黄帝内经》有云：德全不危。遇事从自身看问题、找原因，向内求、向内琢，凡事如此想，是为德全。

如果有机会，就把话说清楚；如果没有机会，就本着日久自现的心态，顺其自然，不要让负能量进入自己的工作和生活。脸皮厚一点，心理强大一点。其实，这也是对你老板的考验：看得出事情本来面目，是他的本分；看不出来，是其无能。我有个同事，是一个重要部门的老总，但去年常被大老板骂，他戏说：“我们就不该太在乎自己的自尊。”抗压能力，就是这么锤炼出来的。

无论如何，关键在于你对这份工作的定位。如果本着锻炼自己、积累经验的心态，而且觉得这是个比较合适的舞台，你不妨继续低头做事；如果老板不仁义或太愚钝，你也要给自己留条退路；如果老板真有后招，对你来说，也未必不是一个成长的机会。

市场严冬了，
夹心经理怎么过冬？

严穹 8年家电行业经验，北大光华MBA

我在家电圈从业8年，对我来说，2011年下半年开始的市场寒冬，无疑是迄今为止最为艰巨的挑战。

我所在的H集团，是全球知名的多元化家电制造商，在多个产品领域都保持市场领先。

2011年，我正担任河北分公司总经理。2月份春节刚过，我们举办了一场极为成功的市场启动大会，经销商信心高涨，争相打款提货，希望能借之前几年的发展势头，在新的一年里有更大的收获。

接下来的几个月，销售业绩很理想，尤其是7月份年中盘点时，分公司的销售额再创历史新高！我带着团队成员在美丽的秦皇岛召开上半年庆功会和下半年动员会，我们很乐观，期待着更好的业绩。

可是让所有人都措手不及的是，进入8月后，终端零售速度陡然放缓，经销商库存压力迅速上升，别说完成销售额指标，想要超过去年同期都非常困难。当时我想，难道是我的团队骄傲自满、工作懈怠了？

面对市场压力，我强化了组织纪律和考核激励，带头加班加点地开会讨论促销方案，也提高了市场终端的走访频率，希望能以身作则带动团队积极性，让大家紧张起来。销售团队拿业绩说话，靠完成指标吃饭，对于没有完成指标的员工，我不仅会对他们施加压力，他们的工资收入也会受到很大影响，按公司考核要求只能发放当地最低生活保障。

通过这些措施，团队成员很快收拾起了轻松的心态，但即便如此，还是有越来越多的员工仍然只能挣到最低生活保障。刚开始的一两个月，这似乎还没什么，因为在销售行业，业绩不好，收入不好，这是天经地义的。而且之前大家的收入普遍都还不错，偶尔业绩不好收入低的时候也遇到过。

9月，受传统“金九银十”旺季的拉动，分公司销售额勉强超过了同期指标。

可是，国庆黄金周之后，真正的问题集中爆发了。

在黄金周里，各商场按传统提前储备了大量货源，零售却非常不理想。节后盘点时，各家经销商普遍库存报警，再也进不动货了。为了推动销售，我不得不取消调休计划，要求销售团队继续与经销商组织促销，希望能尽快消化库存。结果，大家发现，就算比以前更努力地做促销，却仍然不见起色。

此时，员工积极性已大不如前了。我了解到，很多基层员工都在抱怨：现在市场整体不好，又不是我们不努力，为什么不调整考核指标？按照现在制定的目标，根本就很难完成，再怎么努力，也只能挣个低保，还不如放手不干了呢！很多人看起来还在忙活，也只是迫于管理层的压力，做做样子，实际上并没有效率。

我非常生气，抓出几个消极怠工的反面典型严加批评，希望能刹住此风，但效果并不明显。冷静下来后，我仔细地想了想，真的是员工的错吗？

目前的市场环境是：经历了2007年起“家电下乡”政策所带动的将近4年的高速发展，无论是制造商还是经销商，前几年几乎都是倍速发展，很多经销商都发了财，家电产品的普及率也迅速上升。以空间最大的农村市场而言，家电普及率已达90%以上，城镇市场也趋于饱和，加上国家对房地产的强力调控，家电需求明显减少，销售难度加大。许多中小规模经销商已不愿大力投入，得过且过；而较大的经销商面对库存压力，也向公司提出许多条件，比如要求补贴库存成本、加大促销资源等，并以减少或停止进货相要挟。这些都增加了终端销售经理与客户间的摩擦和矛盾。

许多员工和客户逐渐有了一个共同的想法，那就是：在市场整体不景气的时期，能否降低业绩考核目标，让大家都缓口气？

可是，作为职业经理人，站在公司的角度考虑，我也非常理解，在前几年受政策刺激所带来的高速发展中，企业不得不扩大产能以满足市场需求，巨额投资的生产线必须保持开工率，否则，损失不可估量，企业处境也将不容乐观，所以必须将压力传递到终端，维持稳定的订单量；此外，虽然整体市场下滑，但是家电市场品牌众多，如果能够从弱小品牌那里抢夺市场份额，也有机会维持销售规模。基于以上原因，公司也不可能降低业绩目标。

但是，短期内要从对手那里争夺市场，需要付出成倍的努力。而业绩不好，大家收入得不到保障，即使有着多年经验和对公司有着深厚感情的员工，面对不知何时才是终点的市场低谷期，也开始动摇。一些年轻员工更是选择了离开，或到网上发帖抱怨公司“不讲情面，克扣收入”，给公司造成了非常负面的影响。

“必须加倍努力以达成业绩”和“员工收入严重降低”之间的尖锐矛盾，意味着我必须让员工在较低收入的情况下，付出比以前更大的努力来度过眼前的寒冬。

可是，怎么才能达到这个目的？

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

我们也经历过，不管怎么努力都没办法提升销售额的经历。我们当时借鉴了大公司的绩效管理体系：把全年的预算分解到每个月，作为每个月的业绩目标。员工完不成业绩目标，就没有高收入。结果，销售团队不仅没有斗志，甚至很多人还会选择离职。

我们的方法是降指标。企业的发展都有其生老病死的过程。有高峰，也会有低谷。市场不可能永远都是那么好，员工也不能永远处于激情与透支的状态。淡季的时候，把目标定得低一点，这样员工可以拿到一些收入——保持每个月的士气很重要。人才是第一重要的，一切都是人创造的，没有人，就没有一切。

我认为，在持续不断的低迷中，最为重要的就是变革，可能是商业模式变革，也可能是目标市场的变革等。在变革的过程中，可能会导致整个绩效体系失效。一切都是变动的，一切都是探索的。这个过程是不能以绩效来考评的！

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

这个案例太典型了，它的难点不是企业如何过冬，而是这些冲杀在第一线的管理干部如何过冬。

企业高层一般都会像陈征胜这样，经历过经济周期，知道生意一定有高潮、有低谷，低谷时怎么努力也不行，而应该保留火种——核心员工队伍的稳定和士气。

但正在职场爬坡的夹心管理者，大都没有经历过这种周期，再加上企业规模越大，反应越迟缓，年初定的指标，借助层层的绩效管理体系，仍然是悬挂在前线管理者头上的利剑！于是，“前线气温已零下，战士仍然没棉衣”的情况就比比皆是。

世上有太多事，表面看、当时看是无解的；但，回过头看，最后都是“船到桥头自然直”！

我认为，如果再过几个月，你所在公司的业务依然没有好转，高层自然也不会把年初定的指标再当真；如果公司销售员工的流失率突然增高，公司自然也要下调指标。

怕就怕，有跟你做同样业务的人和公司“逆势飞扬”！那你可就要认真对待了！如果卖的是同样的产品，在同样的市场，人家怎么就能做到?

在不知道别人的业务会不会比你好的时候，我建议你：

1. 注意对手和兄弟单位，看有没有什么好方法。

2. 更深入了解市场和对手，把最新、最能说服老板改变指标的信息和方案反映给老板。

3. 跟手下兄弟们说：“潮有起落，月有盈亏。为了能在好年头赚大钱，坏年头必须好好练本事；反正闲着也是闲着，咱们全当练兵了！”

4. 用有限的资源保留核心团队，让三心二意的人赶快到外面谋生路吧！

黄欣 北京荣达利业投资咨询有限公司执行总经理

这个案例我盯了一阵子，一直忍着没说，终于看到两位高人的见解。的确，在严冬季节如果老板还瞎扯什么“高指标”，我劝你别在这样的企业里待太久。要么是老板想伺机找碴儿开人，要么是老板还不会在低潮时弹奏。

说说我们最近遇到的类似局面。我们是一家金融服务业公司，主营业务是做股权投资和投资咨询。目前的PE（私募股权投资）市场堪用“低迷”来形容，证监会这两个月几乎可以说是在“打烊”，排队过会准备上市的企业有七八百家都在那儿趴着。在这种情况下，短期想靠“上市”来退出投资、获取回报，压根儿就是骗自己玩。

老大找我们几个谈，最后我们琢磨出这么几个路子：

1. 针对PE项目，有计划地把手里的项目，找国有上市公司谈被并购以求退出。当然这也有难度，但至少比和会里的人去较劲儿门槛低。从国有上市公司的角度讲，他们也有意在目前市场低迷的时候“猎”一部分和自己主营业务相关的项目。当然他们是整只“猪”都买下来还是只要“肘子”和“后臀”还不一定，但至少我们能转手一部分。

2. 针对财关，最大的问题就是先积攒点成单量，同时储备一个更大的平台招引生意。其实在任何行业，销售都是关键。

3. 搭建信息平台（互问互答），以此提高圈内人的关注度；靠线上积累人脉结合线下大量行业活动增加影响，让更多人发掘企业有价值的一面。

4. 最后，也是最重要的一点就是人心。我们的做法是，改变绩效考核的方式。我说一条以供参考：

员工薪酬分为七三开，七是基本，三是浮动。加强机构部（就是做金融研究的部门）和销售骨干对全体员工进行专业培训（包括金融基础、行业分析、销售技巧等）。不是生意少嘛，就别出去瞎转悠了，在公司里好好学习吧。然后以卷面和当面提问的方式强制考核，结合调整后的业务目标综合打分，对绩效未达标的人酌情扣减工资。这样一来，员工也能接受，毕竟公司在危机时刻没有开除我，还给我加强培训，扣点钱在情理上也容易转过弯来。从公司来说，这样也节省了费用。

此方案实施后，我们公司的员工这两个月的学习积极性可谓空前高涨，为市场回暖后再次“开闸泄洪”也储备了一点战斗力。

徐彬 博思笃行（北京）管理咨询公司创始人兼首席执行官

我曾经在日化企业负责过业务团队的管理，面向的是沃尔玛、家乐福这样的大型KA（重点客户），跟案例当事人面向的国美、苏宁这样的大卖场有些相似。刚开始我觉得想让业绩提升就是不断压货，后来时间久了，发现压货还不行，还要让卖场里的促销员使劲卖货。

于是公司就加紧增加促销员的数量，稍微培训一下产品知识就放到店面。同一个店面，比如在沃尔玛，竞争对手有2个促销员，我们就放10个；后来竞争对手加到5个，到最后也有竞争对手加到10个。促销员一多，就出现了打架、相互“呛货”的情况。本来顾客买了A品牌的产品，走了没几步，B品牌的促销员就说A品牌的坏话，顾客便改主意换了B品牌。时间长了，商场注意到这种情况，开始限制促销员人数。于是货卖得越来越少，人均单产越来越低，最后没办法公司大量辞退促销员。时间一长，公司也落下了骂名。一提起我们公司，印象就是：促销员多，不稳定，动不动就辞人。

从压货到增加促销员，再从压不动货到辞退促销员，这个过程让公司从一线促销员到基层管理干部，再到中层管理干部都开始疲惫，觉得公司反复无常。慢慢地，大家也学会了应付，得过且过，不再求变，员工流失率开始上升，尤其是核心的一线促销员开始被竞争对手撬走。

作为中层业务管理人员，我也没办法，指标一个月比一个月高，我的团队业绩指标月月见涨，半年翻了一番，但是公司的支持却一点没涨！一年内我们同一批入职的20多个人，只剩下了3个人（我就是在那个时候离开的），留下来的也都因为业绩不好被派往外埠开发新市场。

今年，我跟当时留下来的一位同事交流，没想到她已经升任北京地区的负责人。我问她是怎么熬过来的。她说去了外埠之后，因为市场是新的，品牌在二三线市场比较过硬，所以开发经销商很容易，然后借助经销商的网络迅速把货压下去，再靠经销商把货让商店吃掉，最后顾客在二三线市场没得选，自然就把货消化掉了。她说是自己比较走运，在一个合适的时机到了一个合适的位置，当初看似被逼走外埠，现在看来其实是捡了一个大便宜。因为外埠业绩做得好，等北京的中高层业务管理人员一轮又一轮因为业绩不好被清洗之后，她因祸得福又被调回了北京！

其实现在老问题仍然没得到解决，好一点的是公司在全国打了广告，一些产品的整体市场在扩大，一些品类的市场也吃掉了竞争对手的一些份额。但是业绩指标仍然高居不下，两个月达不到指标就得撤，压力很大。

她说，其实公司整体业绩不好，大家都在抗，等大领导一看各地区业绩普遍不行，就会调整策略。而在他调整之前，你跟他说再多，大领导也不会信。争辩再多也无益，但作为一个团队的负责人，稳住团队是必须要做的。

业绩下降，收入不可避免地也会跟着下降，这是谁都改变不了的。唯一可以改变的是提升团队的能力，练内功，等待时机的改变。

总之，一个公司业绩的提升，绝不是单单靠一帮人拼命就能打造出来的。业绩提升有诸多原因，其中品牌影响力、渠道选择、竞争对手以及市场状况是除了团队之外的三大原因。如果忽视了这三大原因，一味想在团队上努力，只能事倍功半！

所以，案例中提到的“必须加倍努力以达成业绩”和“员工收入严重降低”之间的尖锐矛盾，必须想办法让员工在较低收入的情况下，付出比以前更大的努力来度过眼前的寒冬，在我看来，这显然是个不可能解决的问题！

因此，除了公司业绩，你想要的还有什么？市场份额是不是也很重要？员工流失率是不是也很重要？产品的终端形象呢？

……

老板如何用好
职业经理人？

周孝珍 国内知名连锁企业总经理

本人创业十几年，从事零售行业，如今连锁店近70家。其实有5家店的时候，我就开始用职业经理人做总经理，第一任用了5年，之后几个都在试用期内离开了，第二任总经理到现在已经有4年了。说实在的，职业经理人的启用让我们公司从一开始就走向正规化，公司的发展壮大与职业经理人的作用密不可分。

但仔细想来，这条路其实走得很艰辛。公司对老板而言，就如同亲生骨肉，而职业经理人就像保姆，只负责孩子的吃、喝、拉，却从来不懂得心疼孩子和关注孩子的未来。职业经理人普遍还是在扮演着消防员的角色，成不了安全员。

第一任职业经理人能力很不错，在制度建设、企业文化建设方面颇有一套。他思维敏捷、影响力强，但最大的缺点就是自私、不敬业、无情、管理刻板、缺乏人性化，属于那种一下班就别想找到他的类型。因为他的“表率”作用，我们公司的企业文化慢慢偏离了“我们是一家人”的方向。员工慢慢也变得极端自私、无情。

意识到问题的严重性，我在合同到期后便终止了与他的合作。这么多年过去了，回头想想，我对他总是一半感激一半困惑，功过六四分。也许那时我们都还年轻，不懂得如何包容和沟通。

第二任职业经理人，也就是现在的总经理，很敬业、执行力强、交际水平高、做事积极主动，属于那种非常为公司着想的人。他的性格也很好，但缺点是影响力偏差，有点优柔寡断，略缺高度，在大是大非面前缺乏判断力。

我知道改变一个人是很难的，用人就应该用人的长处，不应该盯着缺点不放。但是在现实中，对于企业这架24小时不停运转的机器，完全交给他我始终不放心！

我现在对如何使用职业经理人、如何同职业经理人保持适当的工作关系始终不太得法，觉得走得太近不行，离得太远更不行。

我认为中国式管理离不开人情味儿和人性化，但在现实中，想要做到十全十美、忠孝两全是很难的。我知道这些职业经理人对老板也很头疼，他们背后一定会说“伴君如伴虎”；但他们可能不知道，老板伴手下，也如同与狼共舞、与牛共寝，总之都是悲哀！

难怪古代帝王常常感叹“满城文武竟无可用之才”，也难怪古代皇帝常常在打下江山就清洗功臣。

我认为目前中国职业经理人成长的土壤不够好，当然，老板素质也参差不齐。我真心希望MBA教育能把职业经理人的素质教育，尤其是品德和职业素质放在首位，为中国的企业培养出更多合格的职业经理人。

我这两任职业经理人其实更多是属于辅佐型，算不上真正意义上的职业经理人。对我来讲，内心想要的是真正的职业经理人，我愿意全部放权，更愿意全力退出，只做投资人，做真正的“东家”；我期待有一个好的“掌柜”出现，我愿意拿出一些股份给他，目的是把彼此的长久利益捆绑在一起。

我现在对高层管理人员就是采取这种方式，第一步年底分红，第二步期权，第三步法人股。和许多民企老板不同的是，我非常愿意有钱大家一起赚。企业就好比我的孩子，我希望找的阿姨是最终在孩子心中就像母亲一样的；将来阿姨老了，孩子也能同孝敬父母一样孝敬她，真正成为一家人。

但是我发现，不管用什么样的激励机制，不管职业经理人的利益和企业的效益关系多么密切，职业经理人普遍还是有靠天吃饭的思想，他们对业绩的关心始终是被动的。也就是说，企业的痛始终是痛在老板的心里，职业经理人永远不会拿企业当自己的孩子来疼。再加上身边众多的现实案例，我非常清楚，真正意义上的职业经理人在目前这样的社会环境下根本就不存在。找个优秀的职业经理人几乎是不可能的，能找到合格的就已经是万幸了。想做王石那样潇洒的老板太难了。

所以做中国的企业家注定是非常艰辛的，企业家的路注定是一条不归路。

朱伟 某工程公司总经理

我是个小企业老板，但我理解你对职业经理人的看法。

我想提醒你，保姆永远不会成为母亲。

不要奢望保姆能同母亲一样，就算是养母也不会同母亲一样。企业只有一个亲妈，你对企业的关心自然会超过所有人，全世界也找不出第二个人能像你一样关心自己的儿子！这是你改变不了的现实，因此，你对职业经理人的要求未免太高了吧？再说，对后代过度关爱不一定就好；有时把孩子交给保姆带，可能更利于他们的成长！

尽管找不到同母亲一样的保姆，但找一个好的保姆还是可能的。

世界由心造。你最后的描述那么悲观，现实就会成为你心中的样子。《功夫熊猫》中就是信任创造了奇迹，“要相信他”，“一切皆有可能”。人家王石不就做到了吗？！那么大的企业，他都能去爬山、飞翔和游学！

我们打不过的，往往是自己。

一个声音说：要相信他。相信他，一切皆有可能！

又一个声音马上跳出来：怎么可能，本来就是不可能。

接着就听到一声附和：是，真是不可能。

就这样，我们自己把很多的“可能”变成了“不可能”。

让我们一起努力，找到好的保姆！

贺炜 博士，某软件公司副总裁

首先，高管应该是一个团队，而非一个总经理，毕竟公司规模在那里摆着，寄希望于一个全才，不如打造一个管理团队；其次，董事会对于高管团队的打造及管理是必要的，董事长需要全盘考虑高管团队的搭配及他们的分工合作。

很多民企在早期人才缺乏的时候，依赖于一两个人是情有可原的，但到了现在，就要考虑团队的建设了。

刘舜才 金钱（湛江）有限公司总经理

我在外企当了十几年的职业经理人，也做到了总经理。我认为职业经理人的好与不好，关键在于作为老板的你和他对于目标的认识是否一致。因为老板掌握着评价的主动权，这就意味着他必须知道和明晰你的评判标准。

第一，你说他是保姆，不关心孩子的未来，我觉得很大程度上可能是因为你并没有把企业未来的计划与设想和他细化，或者没有把这个当成他的工作与考核目标。受雇的人，总是以完成老板交给他的任务为己任。那些老板没有交给他的任务，他要么会认为老板自有考虑，要么会认为老板已经安排别人考虑和实施了，跟自己没有关系。一句话：目标是否清晰并列入考核，会影响职业经理人的工作方向和范围。

第二，企业的不同时期需要不同的人：你说第一任职业经理人做了制度化管理方面的推进，那正是一家从老板亲自管理的企业过渡到规范化管理必不可少的环节，但一家企业如果制度化太完善了，则可能会失去活力与竞争力；而第二任职业经理人执行力强，很符合企业的实际需要，我觉得你已经很会用人了。不要设想一个能做制度建设的人会有很大的灵活性，就算他骨子里有灵活性他也会压制自己，先把制度化做了再说；而一个执行力强的人，大多数情况下，他看到的都是眼前的东西，他的视野就不可能太高。

第三，人无完人，再加上有老板亲征，职业经理人在很多时候对于很多人和事到底要不要管、要管到什么程度、会不会引起老板及老板亲信们的猜忌与误会等问题，其实是很困惑的。

第四，你说他们对激励不敏感，有“靠天吃饭”的思想，我想或许是激励机制本身有问题。

本人从打工的角度，“胡言”几句，但都是真心话。

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

老板与经理，好像是两个不同的种类。

老板，在竞争中生存，每天想的就是如何在竞争中取胜，而不是在竞争中被淘汰。

经理，是拿工资的，都希望工作能轻松一点，朝九晚五。如果公司生意不好，经理还可以跳槽。

因为是两种动物，老板与经理承担的东西也不同。

老板关注的是机会；经理看到的是风险。

老板是浪漫主义；经理是现实主义。

老板总是希望破坏规则，建立规则，让别人去遵守规则；经理总是希望遵守规则，不要破坏规则。

老板希望做自选动作，风险大，收益也大，赌一把；经理希望做标准动作，不求有太大的得分，但求无过。

老板追求客户的满意、超值的服务；经理在意老板的看法、上司是否喜欢与中意。

老板关注外部，希望能整合资源；经理注意内部，希望发挥潜在资源。

老板是冲动派，作决定快，做事快，反悔也快；经理是理性派，谋定而后动。

老板举重若轻；经理举轻若重。

老板长于经营能力（投机能力）；经理长于管理能力。

虽然如此，但老板与经理又谁也离不开谁。对企业来说，两者都需要。

因此，老板不能以老板的标准要求经理。

老板总是希望经理也像老板一样爱企业，但是经理却不拥有企业。

老板在潜意识中总是对经理有很高的期望，但现实中，经理总是达不到老板的期望。

老板总是要求经理像他一样睡觉都要想着企业，但经理要有双休日，要有薪酬，要有自己的生活与追求。对于经理来说，企业未必是终点。

有人说，美国的制度就是精英治国，一小群聪明人，带领着一大群普通人。到了今天，我终于有点领悟：管理就是让三流的人，做二流的事。麦当劳、肯德基就是这样的企业。

用人，未必要用精英，大众阶层是最好的。前提就是要做好标准化、简单化、专业化。

秋实 某建材超市集团采购中心部采购总监

我不同意职业经理人就是保姆一说，我见到很多职业经理人是超级管家，可惜老板却是不入流的主人！

我所在的企业是一家总部在北京的连锁建材零售企业，在十几个城市中有几十家门店。公司的母公司是一家外地的集团公司。

我在这家公司工作了6年，我进入公司时，公司刚刚成立两年，但在业界已经有了相当的知名度。时任总裁是第一任王总，在业界很有名望，被集团老板高薪挖来。王总很有领袖风范，具有鲜明的个性。他有魄力、能干、行业经验丰富，对员工演讲时充满了个人魅力，所描述的公司愿景经常让人热血沸腾。他从不吝于鼓励和奖励员工，当时公司上下充满了活力，大家积极性都非常高。

我初入公司，印象最深的就是有很多人都加班，以公司为家。销售高峰经常是在晚上、周末及节假日，但大部分人都自愿加班，毫无怨言，甚至以集体为傲、以加班为荣。每个人都发自内心地把公司看作自己的家。

来到这样一个集体，我也受到感染，很自然地成为狂热的工作者。

公司的迅速发展与王总的领导有直接关系，员工觉得与这样的领导一起做事充满了快乐和激情，也充满了新鲜感和成就感。举个例子：从我被面试那天开始，我就感觉到了这家公司的与众不同。面试那天，了解我的工作经历后，人力资源部李总问我对待遇有什么要求。我说我是转行来的，不了解零售行业，但我相信通过自己的快速学习，我的能力很快会提高。如果公司允许，我对初始工资待遇没有任何要求，但我有一个条件，希望公司能允许我参加店长培训，一个月后对我进行考评（当时公司规定试用期是3个月），给予我与能力相匹配的职位，试用期后再给予我与职位对等的工资待遇。李总当场就痛快地答应了我的要求。我很惊讶，因为我并没有做过零售，当时提出这样的要求似乎有些过分。后来李总对我说，当初是我的坦诚和自信打动了她，她认为公司需要的就是这样的人。

一年后，我被提拔为高级采购经理，负责部门采购和供应商管理工作。有人开玩笑说我是“坐火箭干部”。其实，熟悉我的人都知道，是我的能力得到了领导的认可。公司当时有很多这样不拘一格降人才的事例，例如第一家门店的店长就是从商品部普通员工做起的，他的学历只是大专毕业。他的成功鼓励了很多员工，大家不会因为自己学历低而感到自卑，人人都想展示自己的能力。

但是好景不长。王总的直率个性使他与集团老板产生了矛盾。王总信任属下，给属下充分授权，同时他希望老板也能够相信他并给他更多授权，使他能够充分发挥。但是集团老板是做房地产的，对建材零售业务不是很懂，他不信任王总并一再过度控制，这让王总屡屡失望，最终黯然离开。

王总离开后，集团老板亲自到北京督阵，并开始排除王总的“心腹”。王总提拔的人、重点培养的人被迫离开，中层管理者人人自危。公司上下没有了热火朝天的工作气氛，大家谁也不知道下一个被迫辞职的会是谁。就这样煎熬了将近3个月，新的中层管理者才确定下来，但员工的士气已经大大低落，门店销售额直线下降。

集团老板是一个很强硬的人，他不苟言笑，开会时经常训斥下属，认为下属不够努力、不够优秀、不能承担大业。公司的目标提高了，但是却无法进行执行层面的操作。管理层人人小心翼翼，很多人抱着多一事不如少一事的态度，因为做事的人总是被批得最多的。

大家渐渐发现，喜欢向老板私下汇报的人得到了提升和重用。于是，大家都开始看领导脸色行事，领导又看着老板脸色行事，报喜不报忧。财务部为了完成压缩成本和提升利润的目标，要求采购部无条件将采购成本下降10%，要求门店销售目标增长20%；人力资源部加大员工绩效工资比例，如果年底完不成任务，绩效工资不会返还；业绩奖金也降低了，有些甚至不兑现。基层员工没有了激情，人员开始大量流失。人力资源都不得不大量招聘新员工，并且花费大量资源对新员工进行培训。

在这种情况下，老板还要求公司必须每年开20家门店，以配合5年内达到100家门店的战略目标。于是拓展部开始疯狂到全国各地选址，人力资源部疯狂招人。老门店的优秀员工陆续被派到外地支援新店开业，这导致老门店失血严重，销售下降。大家疲于奔命，可是即使这样，最多的一年也只开了9家门店。

由于当时迫于完成开店任务，对新店店址没有进行深入细致的研究，管理人员储备也不够，供应商配合不畅，这导致新开门店一直处于亏损状态，而这又成为老板克扣绩效工资的理由。公司陷入了恶性循环的怪圈。

由于新开门店的大量投入，公司资金开始紧张，销售资金都用来填补新店亏损。因为不能及时支付供应商款项，采购部员工被供应商追着要货款，供应商给门店的送货也不再及时。有的供应商甚至告诉促销员，销售不能超过一定金额，以避免收不到货款造成资金周转问题。

在生意下滑的情况下，老板更是把全部怨气撒到了管理层身上，认为是我们不作为、管理不善。之后总部高层领导及门店店长开始不断换人，最短半年一换，最长一年一换。

我作为近台看戏的旁观者，认为王总在公司的前4年公司业务开展得顺风顺水，员工对王总也极其崇拜。老板因为听了一些人的话，怕自己控制不了王总，便开始对王总处处限制，过度控制。当然，王总本人性格上也有一些弱点，例如刚愎自用、桀骜不驯，觉得公司是由于自己才达到今天这个成绩，因此，也得罪了老板周围的一些人。

公司到了今天这个地步，我们留下的员工都觉得很可惜。我认为中国不仅缺乏素质高的职业经理人，同样也缺乏高素质的老板！

荀静 天津市永真眼镜有限公司人力资源副总经理

看到上面的案例，我深有同感。我也在连锁零售公司工作，负责人力资源部。公司最近的变化我尽收眼底，看在眼里，疼在心上！

看到王总的遭遇，我也在纠结我们的常务副总能够坚持多久。这位常务副总也是被老板高薪挖来的，他虽然是外行，但他的管理理念是我们所需要的。他带动的不仅是我们公司的变化，甚至是整个行业的变化。他的学习能力已经让他成为内行了。他梳理各部门的工作思路，半年来包括人力资源、培训、销售及采购等部门都在改变。但是老板却把企业的变化和业绩的提升归结于市场宣传。所以，当常务副总的变革触及到个别人的利益时，这些建议经常被老板身边的人，以外行人的意见为由而搁置。

我看到他跟王总的共同之处是能力比老板强，但是他也不善于处理人际关系，所以他与老板的沟通是有问题的。有时我很想告诉他，如果这个企业值得他继续投入，就要学会与老板沟通，否则就算他的这些理念再宝贵，不被赏识也是悲哀！好像能干的人都有点脾气？可是老板需要的不仅是能干的人，还需要对他言听计从的人。

杨盛之 北大光华管理学院EMBA ICT（信息通信技术）协会秘书长

我想从另一个角度提出观点：我估计上面提到的建材零售企业王总的案例可能是最近几年的事。王总的到来应该是在建材市场的上升期。他虽然创造了员工喜欢的管理氛围，但公司的迅速发展究竟是他的管理起了作用，还是市场和集团资本起了作用?

在那个阶段，有很多建材零售企业都做得顺风顺水！因此，我作这样一个假设：前几年房地产建材市场行情都很好，集团并不在乎他的所作所为；随后市场衰退，集团可能改弦易辙，但他依然刻舟求剑、我行我素，继续打造人性化管理形象，集团老板被迫放弃他。

魏向辉 博思达管理咨询（北京）有限公司首席讲师，首席执行官领导力教练

我以多年的职业经理人经历，对这3个案例感触颇深。我认为老板和职业经理人的主要分歧就是“信任感”与“事业心”之间的矛盾。信任感是指职业经理人是否能感受到老板对他的信任；事业心是指老板是否能感受到职业经理人把工作当作自己的事业来做。

有的职业经理人仅仅把工作当作工作，也有的职业经理人会把工作当生命来做。前者属于工作型的职业经理人，后者属于事业型的职业经理人。对于品行端正的职业经理人，前者可以向后者转化，关键在于老板的信任、包容、担当和鼓励——“你给他信任，他就能把心交给你”。然而，这对于大多数老板的胸怀都是非常大的挑战。

很多老板对职业经理人的普遍期望是既能做成事，又会做好人。可人无完人，既能做事又会做人的人凤毛麟角。

张磊 美晨科技董事长

我认为：

1. 人无完人，天下不可能有完美的职业经理人，包括《西游记》中的西天取经团队成员孙悟空（他也算是个招聘人才和职业经理人）也同样是优缺点并存。一样的道理，天下也没有完美的老板。所以老板在招聘职业经理人时，首先应该寻找有共同价值观的人；其次要看职业经理人在公司发展所需要的文、理、工管理等专业领域，是否能够跟上、达到或者超越老板。

2.“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”，能淋漓尽致地发挥自己的才华和力量，是每一个职业经理人的理想和追求。现实生活中有太多老板就像唐僧一样，不能分辨是非。孙悟空护师打死了白骨精，唐僧却说打死的是好人，导致职业经理人孙悟空有口难辩，同时唐僧还要念起紧箍咒来惩罚和控制孙悟空。所以如果老板不明是非，职业经理人是很难干的。

3. 如来佛祖就像是大老板，他管理孙悟空和唐僧管理孙悟空的手段是不一样的。唐僧这个小老板能力有限，他只能用控制的方式管理孙悟空；而如来佛祖能把孙悟空看得清清楚楚，想得透透的，自己的法力又很大，他可以任由孙悟空翻腾蹦跶，但最终还是跳不出他的手掌心。所以如果职业经理人跟着唐僧这样的老板干，既有委屈，也有自由。为什么有自由？因为再能干的老板也无法100%控制住下属，下属抽空就可以偷懒！如果职业经理人跟着如来佛祖这样的老板干，虽然有自由，但也有悲哀。为什么有悲哀？因为再能折腾的下属，不也还是在老板的鸟笼里折腾吗？

客户服务中心经理
为何“滑铁卢”
收场？

张胜 北京圣承方略咨询有限公司副总经理，高级咨询培训师

A公司是一家汽车销售公司，小赵是公司的客户服务中心经理，带着一支20多人的队伍。别看小赵还不到30岁，但责任心特别强，工作积极努力。工作以来，他总是每天早晨7点就到公司，加班更是家常便饭。他负责的一切事情，事无巨细，都要精益求精。大家都说他是“拼命三郎”。自从担任经理一职后，小赵对自己的要求更加严格，手下人的任何安排，他都要了如指掌，容不得自己和下属犯一点错误。他在公司时，几乎就从未准时回过家；如果出差在外，就更不必说了，客户、下属的电话总是响个不停。

可即使小赵这样努力，部门的业绩却总是上不去。面对客户流失与部门业绩持续低迷的状况，小赵的压力越来越大，对下属的表现也越来越不满意。

在小赵看来，业绩不好，完全是因为下属不像他一样努力。他自己以身作则，为什么下属却不能像他一样拼命？下属连非常简单的事情都处理不好，都要他亲自过问。为了扭转被动局面，小赵越来越忙，不断压榨自己的吃饭睡觉时间，脾气也变得越来越糟糕。

客户服务中心是一个需要沟通和支持的部门，很多工作经常要跨部门合作。由于小赵的严格和强势，得罪了很多同事，明里、暗里都有人不愿意和他配合，很多好的想法经常被搁置。于是小赵就向老板告状，两次还可以，次数多了，老板也不理解他的苦衷，还经常训他。

诸多的不顺，导致小赵对下属更加严厉。如果谁表现得稍不如意，他就不留情面地加以训斥；下属如果完不成任务，他不问青红皂白就罚款。员工由怕他变成了恨他，说他比周扒皮都黑。由于收入得不到保障、没有一点儿归属感，员工队伍开始不稳定，甚至两位小赵辛苦培养出来的骨干也提交了辞职报告……

想到这里，小赵感到十分委屈：不罚能行吗？谁让他们完不成任务？！老板也罚我呀！再说钱又没有罚到我兜里！屋漏偏逢连阴雨，太太也开始抱怨小赵不顾家庭，家就好像是他的旅馆。面对来自工作和生活两方面的压力，小赵感到郁闷和不被理解，却没有办法解决。他感到自己就像坠入了沼泽地里，越陷越深，无力自拔。

前几天在和老板大吵一架后，小赵选择了辞职——终于清静了。

坐在家里的沙发上，小赵不由得想起自己组建客户服务中心的点点滴滴。

4年前，计算机专业毕业的小赵以售前支持的身份进入A公司。勤奋肯干的他很快就在公司脱颖而出。不到两年时间，他就被提拔为网络主管，独立负责公司的系统运行，深得老板的信任和器重。

两年前，由于客观大环境的影响，公司业务大幅下滑。公司决定组建客户服务中心，希望能给业务带来新发展。在内部选聘中，小赵脱颖而出，初生牛犊的他制订了宏伟的客户服务中心发展规划，签下了3年赶超展厅销售业绩的军令状。小赵的敢想敢拼得到了老板的赞许，老板当即拍板：公司在硬件环境方面全力支持。可是两年过去了，客户服务中心收效甚微，小赵委屈甚多，其他部门也抱怨不断。老板大失所望，不断的小摩擦终于引发了小赵与老板的这场冲突。

虽然出身售前，客户服务中心又是配合销售的部门，可小赵与销售部门的关系并不太好。小赵总认为销售经理看不起他，经常对他的工作指指点点。他总想；这算什么，我早不是你的下属了！小赵对销售经理的不服气，不可避免地会反映到工作中。比如，电销业务和展厅销售发生冲突时，小赵总能找到维护自己的理由，时不时地在会议上抱怨售前抢活儿。直到现在两个部门的关系也没有理顺，销售顾问对电销业务阳奉阴违，在公司配备了两名直销员后情况才有所好转。

在进行组合营销时，小赵也力争本部门的利益，强调主导权。由于老板的支持，销售经理虽然在工作上配合小赵，却很少给他好脸色。有时候，小赵想，这销售经理是不是脑子有问题，我是在帮你完成任务啊，兄弟，你不领情倒罢了，还这个态度对我，太缺乏一颗感恩的心了！

俱乐部是小赵花费心血最多的地方，为了能够发展好俱乐部，小赵想了很多方法。当初，老板是建议小赵收会费的，但是小赵认为储值前期收钱更多，考虑到资金运作，老板同意了小赵的意见。但是，这一块也出问题了。由于服务产品开发不足，客户关怀工作做得不到位，一年以后，很多客户感到没有多大意义，只是工时打折，没省多少钱不说，很多入会前的承诺也没有兑现。

到了续费的时候，很多客户要求退会。由于会员较多，多数会员的储值并没有消耗多少，涉及的金额也较大，给公司资金周转带来很大压力。小赵决定采取拖延或拒退等方法，这导致客户更加不满，有些客户甚至扬言要找媒体曝光公司诈骗。小赵一直以为自己能够解决，也没向老板汇报，结果财务告诉了老板。为了此事，老板十分不悦，找到小赵下了死命令，绝不能让这种情况发生，并对他说：我开始怀疑你是不是没有能力胜任客户服务中心经理这个岗位。

小赵与售后部门的关系处理得也不是很好。由于满意度调查和客户回访的业务属于客户服务中心，收到客户的投诉后，小赵并没有从回访员的回访质量上下功夫，而是经常在不同的场合埋怨售后一团糟，导致公司满意度排名在后50名之列，甚至说可以建议老板换人了。

前一段时间厂家要求考核客户信息的准确性，小赵核实信息后发现售后客户数据的准确性非常低，远远达不到厂家的考核要求，就跑到老板那里汇报，告诉老板以前的客户工作一团糟，回访原来是由售后负责的，准确性只有40%。老板气得把售后经理叫过来大骂了一顿，然后要求小赵进行补救，一个月内把数据统计准确。

这简直是不可能完成的任务！这么大的数据量，该从哪里下手？如何做起？小赵不由得头大如斗，本来自己只是给老板提个建议而已，没想到活儿最后倒落到了自己头上。

随后小赵找售后经理协商此事，售后经理不冷不热地说了一句：您能力强，我尽力配合就是了。最后就是小赵一个人忙，小赵提出改善满意度的方法，也得不到售后的积极回应，工作相当于搁浅了。

老板也很郁闷：毕竟小赵是企业的老人了，就算没有功劳，苦劳可不少；但是，小赵每天疲于奔命、劳心劳力，客户服务中心的工作做得却并不好，还给公司添了不少麻烦。他希望尽快有所改变，于是打算和小赵重新讨论一下绩效目标，看能不能调低一些。

那次吵架，老板觉得自己是看着小赵成长的，对老部下不用藏着掖着，就没有考虑太多，开门见山就指出了小赵的不足。没想到小赵这个“80后”，一听老板直指他的不是，立即就炸了，满腹的委屈，抱怨老板对人不公，不给自己做主。一场绩效谈话成了诉苦大会，老板不由得说了他几句。没想到，小赵“旧恨新仇”涌上心头，直接辞职不干，摔门走了。

回想一件件往事，小赵十分难过：毕竟在公司干了4年，4年的心血呀——现在又需要找工作了。

小赵陷入了深深的迷茫：难道是我错了？我下一步该怎么办?

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

使人成熟的不是岁月，而是经历。“80后”小赵的这4年，一点儿都没有浪费！相反，他已踏上了管理者的第一个台阶！

小赵该怎么办？还在这行找工作呀！而且给别人简历时，小赵可以把这个案例一起交给人家。这个案例会给小赵加分！

我总跟学生讲：请把你的问题尽量描述清楚，当你清楚地描述你的问题时，你的问题已经解决了一半！对于管理者，自己是自己最好的医生。我相信小赵把这个案例写完后，心里应该清楚了问题在哪里。

1. 你说：“客户中心是一个需要沟通和支持的部门，很多工作经常需要跨部门合作。而由于他的强势，得罪了很多同事，导致明里和暗里都有人不愿意和他配合，很多好的想法经常被搁置！”

管理者的工作都需要别人支持才能完成。在工作中，管理者不仅要管下属，还需要与同级部门配合，可是同级部门不听你的指挥，你必须用他们能接受的方式去“管理”他们！如果你把他们当成火车售票员，而你是要买过节回家卧铺票的购票者，你想他们还会这样拆你的台吗？因此，你要学习管好自己那颗骄傲的心。

2. 你说：“小赵就向老板告状，一两次还可以，次数多了，老板也不理解他的苦衷，还经常训他。”

在工作中，管理者有时还要“管理”老板！可是你总像一个要奶吃的小孩，怎么“管理”老板？所有老板都讨厌总是告状的人，你这分明是给他出难题。不是不可以告状，而是要少告；少告才值钱，老板才能帮你。

3. 你说：“在内部选聘中，小赵脱颖而出，初生牛犊的他制订了宏伟的客户服务中心发展规划，签下了3年赶超展厅销售业绩的军令状。小赵的敢想敢拼，得到了老板的赞许，老板当即拍板：公司在硬件环境方面全力支持。”

怎么“管理”老板？要从源头“管理”。什么是源头？就是老板的期望。你被提升，当然要感激老板；于是，你要承诺尽快做出业绩，而这恰恰迎合了所有老板好大喜功的野心。于是，他期望高了，给你这么大的支持，结果失望也很大！如果让你从头再来，你一定会给自己和老板都留些余地吧？

4. 你说：“小赵对下属更加严厉，如果谁表现得稍不如意，他就不留情面地加以训斥，下属如果完不成任务，他不问清分皂白就罚款。员工由怕他变成了恨他，说他比周扒皮都黑。由于收入得不到保障、没有一点儿归属感，员工队伍开始不稳定，甚至两位小赵辛苦培养出来的电销骨干也提交了辞职报告……想到这里，小赵感到十分委屈：不罚能行吗？谁让他们完不成任务？！老板也罚我呀！”

管理者常常是打掉牙往肚子里咽！你再有委屈，也不能把气撒在下属身上！如果连你自己培养的人都背叛你，你还怎么领导别人？一个好的管理者在辞工时，一堆人会愿意跟他一起走！

管理者是管人的，第一个要管的人是自己，第二个要管的是老板，第三个要管的是同事，第四个要管的才是下属！

恭喜小赵，你在这四个问题上都被火烧了手，现在你成熟了。

王志涛 北大纵横管理咨询公司合伙人，某连锁眼镜公司常务副总经理

上级对下级，层层加码，马到成功；下级对上级，层层加水，水到渠成。

我刚开始工作的时候听到这句话，还觉得好笑，现在看来，越想越有意思。

我也是从基层一点点做起来的，也摔了很多跟头，所以看问题时有些“小心眼”。

我开始做业务的时候，公司内有一个“85~95”原则，就是说如果你的任务达成率在85%~95%这个区间，你在公司的位置就会很稳定，任务也不会给你加多少。而不遗余力，拼命往前冲的人，如果你这个月的业绩达成率为110%~120%，那你下个月的任务马上就会加码，压得你喘不过气来；结果第二个月你的业绩达成率就只有80%~90%了。于是，老板就不满意了。

因此，面对公司下达的100%的任务，管理者一定要分解出110%来，最后才有可能达成100%，管理者对下属要适当加压；而下属对老板则要适当加水，把你的工作和困难，本来是100%的，要善于总结并展示给领导120%，这样才能水到渠成。

钟荔 找同行网主编，找同行网创始人

从这个案例的发展过程来看，小赵现在的结局几乎是必然。这种必然更多是公司的错误，而不是小赵造成的。

第一，公司的战略有误。

客户服务中心成立的主要目的对吗？这应该是一个利润中心还是一个成本中心？在客观大环境造成业务大幅下滑的前提下，指望一个“客户服务中心”力挽狂澜，恐怕是病急乱投医了吧？小赵的“宏伟的客户服务中心发展规划”、“3年赶超展厅销售业绩的军令状”，是初生牛犊不怕虎，但试问哪个行业、哪种新业务能做到？在业内多年的老板也跟着头脑发热？

这等于你家的猫上树了，你爬不上去，来了个3岁小孩说：我能上去帮你抓下来。结果，猫惊跑了，孩子摔伤了，你丢了猫，还得给孩子治伤，怨谁？

第二，公司选错人了。

小赵进入公司仅两年，做的又是网络管理工作，既缺少行业产品知识，也没有用人带人经验，一下子让他负责一个业务部门，带20多人的队伍，这不是揠苗助长吗？据我所知，上海通用的普通销售人员，至少要培训3个月才能上岗，半年才能独立销售。小赵只有在熟悉产品性能、熟知客户心理之后，才有可能真正领导这个部门。案例中没看到公司对小赵有任何扶持、引导以及培训。不客气地说，A公司这么做，是毁了小赵这棵好苗子呀！

第三，小赵自己的问题。

作为一个合格的管理者，管人比管事重要。管理者更多的责任是计划、培养、安排、检查、协调，而不是事无巨细、事必躬亲。小赵显然没有把握好这个比重。

作为一个合格的管理者，合作比拼命重要。每一个部门的工作都是交叉的，一家企业，离开任何环节都运转不了。每个部门有每个部门的目标，能使其他部门配合自己互动起来，这是部门管理者的职责。小赵做到了多少？

作为一个合格的管理者，沟通比强势重要。对下属、对兄弟部门、对上级，如何及时表达你的思想、如何及时向他人求助、如何去要求别人，这都是需要学习的。

小赵还是太顺了，过于年轻气盛。黄老师说得一针见血，小赵烧到了手，一定会变得成熟起来。

小赵

看了黄老师、志涛前辈、钟老师的回复，我觉得酸甜苦辣全涌上了心头。是呀，我离一个成功的管理者差得太远，烧到手是必然的。渐渐冷静下来后，我会反思自己，从前犯过的错误绝不能再犯。

赵英俊 傲天动联技术股份有限公司副总裁

我从2003年开始从事客户服务相关管理工作，虽然中途也曾追求转型（包括去创业），但MBA毕业后，我反而真正踏实下来，就想在服务领域做更多的实践和研究。近期我略有一点儿心得，希望能对小赵有所帮助。

我认为，带领一个成功的团队，可以从以下几个环节入手：

1. 基于共同的价值观，与团队成员共同树立发展目标（包括业务目标、团队成长目标和员工成长目标）；同时，将价值观传递给自己的老板并用大量的客户服务案例去影响他，使他逐渐认同，以便让老板帮助你去说服兄弟部门与你协同解决客户服务问题。

2. 通过第一个环节的努力，逐渐赢得团队成员、老板和其他部门的信任，然后根据业务需要制定相应的业务流程，再针对流程各环节进行大量的员工训练——你可以努力让自己成为一名教练，而你的团队成员才是运动员。定好规则后，你应该做的是看他们的精彩表现，而不是自己去表演。你需要做的就是帮助他们寻求资源支持，在他们有困惑时给予适当指导即可。

3. 给予你的员工、老板、兄弟部门和客户更多的喝彩。在业务发展的各个阶段，每个人、每个部门都有亮点，你要善于发现并大声为其喝彩。在给予别人更多的鼓励和支持后，你会发现你所得到的鼓励和支持也会越来越多。

正如黄老师所说的，你已经意识到自己作为管理者的痛在哪里，这是管理者的第一个福音，后面要做的就是剖析、缓解和消除这些痛。恭喜你，已经成功地迈出了第一步！

安然 某外企运营经理

要我看，小赵这哥们儿，年少得志，便得意忘形找不着北了，真以为自己是全才、能人了。前领导好心指点，他不领情，反而觉得是对方瞧不起他；他在俱乐部自作主张捅出大娄子，却不及时向老板汇报；接手售后工作，他不是拾缺补漏，却在背后打小报告；甚至老板出面想帮助他，他都理解成挑毛病……小赵已经成了一头刺猬，给自己到处树敌！他被自我蒙蔽的双眼，已经看不到别人的好意。如果这样继续下去，小赵必毁无疑！

宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。过于顺风顺水的成长之路，一旦摔跤，必定是大跟头。祝福小赵能及时醒悟，回头是岸。

小赵

感谢大家！汇报一下我的近况：我去找老板诚恳地道了歉，第一次不带抱怨、平心静气地跟老板回顾了这两年来我在部门的工作，老板也肯定了我的责任心和忠诚度。对我回来继续主持客户服务中心的要求，刚开始老板挺高兴就答应了，可是过两天又没消息了。我再打电话问，老板说要再考虑考虑。他说得也很直——怕我再犯脾气，说走就走！

真不明白，老板为什么不再给我一次机会？

杨鹏 国企15年中层管理者

我估计你把大家都得罪了。请你仔细想想，当老板征求其他人意见时，公司里还有没有能为你说句公道话的人？

为拉单员工把奖金
返利给客户，
怎么制止？

庄欠栋 山东省临沂市正直驾校校长

我们是一所规模较大的驾校，一年能培训3万多位驾驶员，在国内小有名气，发展一直很顺利。但是最近出现了员工为拉单私下把业务奖金返利给客户的问题，这给我们带来很多困扰，尝试了很多办法都解决不了，恳请大家给支支招。

我们驾校在招生方面比较创新，没设招生办或者市场部，而是实行全员招生——驾校所有员工都有招生任务，特别是教练员，他们是招生的主体，占每年招生数量的70%。这样设计的好处是口碑营销，通过老学员介绍新学员。驾校考核教练员的主要指标就是他的老学员介绍来的新学员的数量。这样做有利于提高教练员的积极性和服务意识，因此学员满意度也会相应提高。

招生提成的设计是梯级递进：每月招生在5人以内，每人提成280元；达到6人，每人提成290元；达到7人，每人提成300元；以此类推，达到15人后，每人提成380元到顶。这种提成办法非常刺激教练员的招生积极性，他们会尽一切可能在当月招进新学员。在教练员的收入中，招生提成能占到60%。

由于我们驾校硬件条件很好，教练员又非常负责，因此在价格上一直很坚挺，从没降过价。

可是最近却出了问题：为了多拉生源，有些教练员会把自己的提成返给学员，造成变相降价。学员为了省钱，往往不再考虑教学质量，谁给的返利多就选择谁。教练员们开始忽视服务，为拉单竞相返利，你返100元，我就返200元，甚至还有人返300元。

这种行为的发生是我们不愿见到的，一是混乱价格影响了驾校形象；二是为拉学员，教练员之间开始内耗；三是教练员服务意识下降，收入也变相减少。这造成了教练员、学员和驾校三输的局面。

我们也分析过为什么以前没有返佣金现象，因为那个时候驾校比较少，学员可选择的余地也小，驾校处在半垄断的性质，招生基本不愁；后来随着驾校的增多，大家开始打价格战，很多驾校实际价格比我们要低近1 000元。我们的理念是要做品牌驾校，坚持不降价；于是，教练员感觉招生比较困难，为了完成任务就会采取返还佣金的办法。

最早的返还佣金出现在教练员的亲戚报名上，可能中国人比较注重亲情，觉得赚亲戚的钱不好意思；而学员也会觉得我们都是亲戚，你把我招进去拿了提成，你把提成返给我一部分也是理所当然。于是，就慢慢发展成只要招生就会有人返佣金了。我们有近500名教练员。这么大的群体，等到我们发现这个现象的时候，返还佣金的人就已经比较多了。

我们也出台过各项制度，比如客户回访，查到了就罚1 000元，扣除当月全部奖金等，也处理过几个员工。教练员们一开始有所收敛，但上有政策下有对策，他们很快就和学员达成默契，学员绝口不提教练员有返利的事。因为这种行为是两个人私下的交易，如果串通好了，根本查不出来；再说学员本身就是受益群体，他不会配合你调查，你根本抓不到真凭实据。所以，我们很难用处罚制度来管理这种行为。

可是如果不能杜绝这种现象，对我们要创建品牌驾校的战略就是一个巨大威胁，因为教练员认为少收学员钱了，对服务的关注度就降低了。这使我们的教学质量直线下降，对员工队伍团结的影响也越来越大。

请教各位管理行家有没有在治理业务员给客户提成、搞内部无序竞争方面比较成功的办法，或者怎样能通过薪酬结构的设计来堵住这个漏洞？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

如果取消奖金提成的递进，是不是就不会有教练员给学员返利了？

我估计你们一定还有一些惩罚制度（比如末位淘汰等），使得教练员之间的竞争如此激烈！

其实，你们驾校取消专门的营销人员，把营销让教练员做是抓到根上了！因为教练员的服务最终决定了学员们满意与否。

然而，真理过了一寸就成了谬误！你们的递进奖金制度和相应的惩罚制度逼着教练员成了“纯经济动物”。于是，才出现了损害公司整体利益的恶性竞争！

其实，谁都有尊严！让一个教练员用行贿的方式去招生，他感受一定也不好！教练员应该用精益求精的服务争取学员，而不是用这样鸡鸣狗盗的方式竞争！

因此，正是这种奖金递进制度让教练员们——你们公司最主要的资产，集体人格低下！人被看低了不可能不反映到工作上，于是，他们的车不再擦得那么干净、态度不再那么认真……反正，客户就是冲着打折来的！

建议：1. 保持教练员招生提成；2. 取消提成递进；3. 年底对20%的优秀教练员发放综合奖金（综合奖金按什么标准发放？按公司当年总业绩和教练员总体收入的比例，奖励的就是教学优秀的教练员）；4. 对连续5年、10年以上的优秀教练员，必须有大奖、重奖、终身奖！

人都有光荣的诉求，这个诉求一定要体现在“大奖”上！如果教练员中最好的20%，能把公司大奖当成他们的追求，你们就赢了！

庄欠栋 山东省临沂市正直驾校校长

感谢黄铁鹰老师的支招。我们也拟定了两个应对方案，但各有利弊，有些拿不定主意，请大家指点一下：

方案一：降低招生提成在工资中的总体比例，增加固定工资部分，在保证教练员总体收入不减少的情况下，减少考核部分。这样教练员能给客户的提成就会减少，但是对于教练员招生积极性的刺激也会降低。

方案二：员工实行年薪制。每季度考核一次，根据季度完成情况计算奖金数额，每月兑现30%，剩余70%年底兑现。这样教练员每月发到手的现金只能满足家庭基本开支，就没有现金可返还给客户；再者教练员也很难预计年底会有多少招生奖金，即便想给客户返利，也不知道返多少合适，万一返多了，自己还要赔进去一些。这个方案应该也能减少返利现象，但是这样做容易招致员工的反感。一线员工还是希望钱每月拿到自己手里，心里才踏实。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我觉得这两个方案都不好，因为都没跳出把教练员当作纯经济动物的框子——他们就是为了钱！其实，他们也有归属的需求，也有荣誉的需求，也有为集体作贡献的需求！

只把教练员看成是赚钱的动物，就是把他们看低了。人一旦被看低了，自然就会跟你进行低水平的博弈！

让人跳起来干活的，不仅是钱，还要有精神的东西！

你们驾校要想持续保持竞争力，不仅硬件条件要好，更应该有一支稳定的、区别于其他驾校的教练员队伍。

徐显生 江西昌硕户外休闲用品有限公司人力资源总监

我认为：

1. 员工实行年薪制，这个大方向是对的，但奖金要分月、季度和年底来执行。

2. 我建议这样设计：每月都有考核，当月兑现40%；其余60%每隔两个月兑现10%，或者将余额的90%在年底一次兑现，留10%作为跨年度的风险连带金，若其学员在领取驾照后的9个月内未出现交通事故再发（无论到时该教练员是否已离职，都要给），反之，则将这10%划拨为安全基金，统筹奖励给优秀的教练员。这要形成制度并广而告之，结果应接受大家的监督，做到公平、公正和透明。

3. 考核的核心内容要包含对毕业学员的跟踪和回访（可拿出奖金的1%来激励负责跟踪和回访的操办人）。

庄欠栋 山东省临沂市正直驾校校长

感谢徐显生，今年年初我们决定采取方案二，也就是延迟发放奖金的方案。一开始有很多教练员反对，因为原本马上就要到手的钱被拖到季末和年底才发。后来我们与教练员沟通，把他们应得的奖金增加了10%作为晚发的补偿。也就是说，如果教练员当月招生奖金为1 000元，我们在当月兑现40%，季度兑现35%，年终兑现35%，实际发给他1 100元。这样就减轻了教练员反对这项措施的阻力。试行了一个阶段后，虽然仍有人给学员返利，但是返的比例小了很多。我们已经前进了一大步，但想要完全杜绝这个问题，还得再想招。

徐放 创办多家通信服务企业，旗下宽畅通信是北京最大的交通信息服务提供商

这样做不能完全解决返利问题是必然的：虽然拉长了奖金结算时间，但教练员还是能够完全预知收入。这样做只能部分减少教练员给学员返利的幅度，因为需要教练员先垫钱，垫付太多，教练也承受不了。

教练员给学员返利的原因是驾校将学员招生数量作为考核教练员的指标，并体现在绩效上。结果对教练员来说就是：只要我的学员多，收入就多。只要教练员不傻，他肯定会做出返利增员的事。

这种唯“数量论”的考核模式非常适合初创企业，一切以营销数量为先，全员营销。这样做对驾校初期的业绩和管理都有极大的好处。但是随着驾校业绩和口碑的提升，在生源充沛之后，唯“数量论”就不合时宜了。这时候就应该打组合拳了：多种考核指标并进，比如学员考试通过率、学员综合满意度等。当把这些指标与学员数量结合起来考核教练员时，对教练员来说把学员招进来就并不意味着“落袋为安”，那他自然就不会将还没有揣到口袋里的银子付出去了。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

庄欠栋你好，这真是一个耐人寻味的经典案例！

你们把招生奖金的一部分放在以后支付给教练员，这个方法是对的！

如果把人假设为纯理性的人，你们的方法就会像徐放说的：只是拉长了给教练员们的结算时间，但教练员们可以预知收入，只不过要先垫付点钱而已。这样做的效果只能是适当减少教练员给学员的返利。

但你们做的效果却是“虽然仍有人给学员返利，但是返的比例小了很多”。

逻辑推论与现实结果为什么出现了差距？

这种做法的有效性，表面上看是因为驾驶员当期拿到手里的现金少了，并且对未来收入不确定，从而不能也不敢给学员更多回扣，其实，真正的原因是行为科学所揭示的心理账户。

比如，你非常想看一场球赛，花了200元买了一张票，可是去球场的途中你发现票丢了！你是否会再买一张？很多人会选择不买！

再比如，你非常想看一场球赛，这次没有事先买票，准备到球场再买。到了球场准备买票时，你发现自己刚买的一张200元的乘车卡丢了！你是否还会买球票？很多人会选择买！

其实都是丢了200元，为什么大多数人在前一种情况下就会选择不买票，而后一种情况下却会选择买票？

这就是人的不理性，我们会用不同的态度对待同样是自己的200元，这被行为科学称为心理账户！

教练员给学员回扣的行为也是同理。

当月招的学员，当月教练员就能拿提成，教练员在心理上就会认为这个提成是学员给的，因此返回一部分甚至大部分给学员，教练员也认为是正常的。

当月招的学员，教练员的提成必须在季末或年末才能兑现，教练员在心理上就会认为这个提成是自己努力得来的奖金，是自己的收入，因此要分一部分给学员，他的心就要疼一些！

再好的制度也不可能完全做到令行禁止，军队都做不到！但如果大多数人的行为发生变化了，就是有效的！

徐放 创办多家通信服务企业，旗下宽畅通信是北京最大的交通信息服务提供商

黄老师，我还是有些困惑，驾校的这种“押后支付”的方式能长期有效吗？这一制度刚开始执行的时候，教练员因为摸不准到底能不能拿到这笔被押后的奖金，所以很多人就不敢给学员返利了；但是等到年底结算，他们如数获得了奖金后，尤其是看到那些依然返利给学员的少数教练奖金丰厚时，他们是不是就会继续开始返利给学员呢？我认为这种“押后支付”的方式也仅仅是短期有效，在实施一个周期后，如果没有其他相应的考核标准配合，就会变成“稻草人”。

tu最后

庄欠栋 山东省临沂市正直驾校校长

这个方案我们实行一年多了，个别的返还佣金现象没有增多，而且还越来越少。这件事让我们明白了，企业管理一定是一个组合拳。我相信这个现象能得到有效控制，还有以下原因：

我们的员工对于公司还是比较满意的，因为我们的管理非常严格、规范，同时员工的福利待遇也是全国同行中最高的。我们奉行的是高薪养廉政策，“吃、拿、卡、要”以及打骂学员、教学态度粗暴等行为，在我们这里已经得到了根治。这也是我们比其他驾校价格高1 000元，我们这里招生还是最多的主要原因。教练员平均实发工资去年达到了每个月6 000元，各项保险全部买齐，工装以及各项劳保也非常齐全，员工对于公司和工作的满意度还是比较高的。

如何杜绝业务员
飞单？

严珏

一阵刺耳的电话铃声，我看了一眼闹钟：早上9点半了。

我在休假——难得一个月的假期，不用操心业绩，不用面对老板。进公司3年了，我还是第一次这么悠闲地享受假期。可是这个电话让我睡意全无。电话是主管Y打来的，他告诉我，这个月，我们只做了3单销售。

每年元旦以后、春节以前都是业务的淡季。深圳是个移民城市，客户在这个时候都赶着回家，同事这个时候也都没心思做业务，这些因素导致我们1月份的业绩一般都较差。我也因此才选择在这个时候休假。但是如此糟糕的业绩完全超乎我的想象，这背后的原因更是让我措手不及。

先说说公司的情况吧。

SX公司成立于1999年，是较早在中国从事互联网营销服务的公司，主要为中小企业用户提供网络营销软件。

随着互联网行业整体得到了高速发展，公司的软件也获得了众多中小型企业的认可，销售业绩一年高过一年，公司规模也在不断扩大。我所负责的是直销部，面向深圳市场。直销业务员可以发展代理商，也可以开发终端客户。我接手时直销部只有3个人，现在已经有20多个人了。部门员工基本上都是我招进来的，目前部门下设两个业务主管，每个主管管10个人。我的管理很有原则，他们都比较怕我，说我很强势。

直销部员工学历基本在大专以上，但是销售经验丰富的，学历可以适当放宽。只要勤奋好学，每个员工都有发展空间。经过一整年的努力，我们的业绩较上一年翻了两番。公司计划在新的一年扩张直销部，从现有的20多个人发展到40个人，还要再选两个业务主管——这两个人选我基本已经想好，就等着来年宣布了。新的一年我们的业绩会更出色，我有这个信心。

可是这个突如其来的电话把我搞晕了。一个月只出3单，如果没有特别的原因这种情况是不可能出现的。虽然我不在公司，但是1月份我们还是搞了些促销活动，至少几十个单应该是没有问题的。

来电话的是业务主管Y，她在我休假期间管理直销部。她接下来说的事情让我更难平静：直销人员A将代理商的货卖给了她自己开发的客户，所以她本月是零单，而这个代理商是她的好朋友。现在部门内部人员基本都知道此事。这种行为明显涉及了职业道德。

先说说A的情况。

A是直销部的业务能手之一，她个人能力强，业绩也比较稳定。虽然只有中专文化，但是她学习能力强，亲和力也很好。她在内地做过保险，后来离开河南老家，独自一个人来到深圳，其间她打过零工、卖过啤酒，甚至不给钱的活她也干！之后我把她招进公司，她很喜欢现在的工作，因为在这里只要付出就有收获，而且从不拖欠工资！她也从不掩饰对钱的喜爱，尤其是在发工资的时候，大家都叫她“小算盘”。我很认可她，她也很感激我。只是A有时候很固执，认死理，有些感情用事，爱冲动。

我看着A一点一滴的进步，从心里为她高兴。她正是我下一年的新主管人选之一。

A怎么会出现这个问题？以我对她的了解，她不会有这种心眼。

回到公司的第一天，我查了公司的跟进记录，居然发现有问题的不只是A，这让我更难以接受。

情况很糟糕。我一直在思考怎么跟她沟通这件事情。我需要了解这件事情的来龙去脉，避免以后再出现这样的问题。

我把A约到公司的楼梯间——这是我们常用的交流场所，每次交流都很愉快，可这一次的话题却很沉重。

“代理商这件事情是怎么回事？”我开门见山。

她说：“我的代理商业绩不好，他手上还有很多货，我是帮他出的。”

我问：“哪个代理商？”

她说：“赵刚。”

我说：“业绩不好，你可以想办法帮他解决，但你觉得现在这样做是在帮他吗？”

她说：“当然是在帮他了！要不货都压在他手上了。”

我说：“你是纯粹在帮忙吗？如果是这样，你为什么要把你的意向客户给他？”

她说：“为了更快速地帮他。”

我说：“你觉得这样做没有问题吗？”

她说：“还好吧？有什么问题？我帮代理商有错吗？”

我说：“可是我了解到的是你并不是单纯地帮助代理商，你还拿了佣金，是不是？”

我接着又说：“发展代理商的时候你拿了公司付给你的佣金，现在帮代理商销货，你再次拿了佣金。你有没有想过你是公司的在职员工，公司是付你底薪的啊！而且你在公司开发的客户占用的是公司的资源，这些你想过吗？”

她说：“我又不是第一个这么做的，我只是跟B学了而已。他做的时候，你们为什么不管？你们也没有说这样是不可以的啊!”

我很生气，甚至很愤怒，我这么辛苦培养出来又这么信任的人，居然并不认为她这么做有错！这难道不是人人都应该明白的事情吗？

这次的谈话不欢而散。而她说的B，更让我难过。

B是另外一个业务能手，是个男孩子，湖北人，能力很出色，他的优势在于特别会说话，说的都是你喜欢听的；特别有人缘，公司的人跟他的关系都不错。他跟A的私交也很好。他很灵活，但是他的缺点就是太灵活了，这对管理者是个考验。

如A所说，B是第一个这么做的，他告诉了A，A的学习能力很强，便如法炮制。从我查过的记录来看，B做了3单就没再继续了，而A做了将近10单。因为A做得太暴露，有点得意忘形，而且她也真的认为这件事情并没有多大的错，所以导致部门内部的人基本都知道这件事，也才暴露了自己。

我找B谈了一次，B很快就承认了错误，并愿意接受公司的处罚。

A和B正是我的两位新主管人选，现在我该怎么办？我把这件事情汇报给了老板，老板说直销部的事情由我自己处理。

直销部发展代理商只有半年时间，有些问题是我之前没有考虑到的，而我1月份不在公司正好给了他们机会，但是这并不代表他们不用受到处罚。

我作了以下处理决定：罚款和通报批评。B罚款5 000元，A罚款15 000元（一个单的佣金在1 000元左右）。

A并不服我的这个决定，她找我谈了一次，觉得罚得太重了，而我坚持这样的处罚。

我说：“这件事情虽然公司之前没有规定不能做，但是我们用脑筋想想就知道不能做。不是别人做了你就可以做，你要有自己的原则。”

她说：“我并不是有意犯这种错误的，如果你们及时发现了他的错误，也许我就不会跟着这么做了。所以你们不能罚我那么多钱。”

我说：“不是说公司没有责任，但你首先应该反省自己做错了什么。”

她说：“你这样做就没意思了。我帮代理商销货，也就相当于帮公司销货。大不了我不做了，反正我不会交这么多罚款！”

后来她提出辞职，我并没有挽留她。在这件事情上我不想妥协。一个月后，她离开了。

雷达 滋慧文化传播有限公司杭州分公司总经理

销售人员飞单，很多公司都有这种情况，这很难管；但一个业务员连续飞10单，而且自己的业绩挂零，这也很少见。

先分析一下A飞单的原因：

1. A说：“我的代理商业绩不好，他手上还有很多货，我是帮他出货。”这个理由很牵强，帮代理商销货太没说服力，如果真是帮，不会连飞10单，自己业绩却挂零。

2. 你休假一个月，给了A为所欲为的机会。这一点的确使得飞单情况越来越严重，但B的例子证明这也不是主因，你在公司的时候一样发生了这样的事情。

3. 机制有问题。在销售团队的管理中，机制是最不可靠的，因为再完好的机制也有利益不对等的漏洞。这一点也不是主因。

4. 对A有直接利益影响。想来想去，这是最靠谱的原因。天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。我所见过的所有飞单也都是这个原因。

再来看看事情的进展、结果和影响。

进展：你了解了事情的来龙去脉，找A沟通了一次，找B沟通了一次，然后在没有找到平衡点的时候确定了处理方案。

结果：B愿意接受处罚，A选择了离职。

影响：1. 对A的影响，A失去了一份工作，保住了自己的已得利益（晋升先不谈，A还不知道这件事）。2. 对公司的影响，根据二八定律，A是属于20%的少数人，公司因此损失了一名业绩非常好的员工，辞职后，A有可能还会跑到竞争对手那里去。正面的影响是公司表明了打击这种事情的决心，以儆效尤。效果还有待后续观察。

因此，我认为你对这件事情的处理是不妥的。公司直销团队单月总共只有3单，A却挂了10单在外面，这说明了事情的严重性，但同时也说明了A很重要。我们做过销售的人都知道，业绩做得好，不但同行竞争对手在挖，连相关行业的公司也在挖，所以A的辞职决定才会说得那么淡然。公司用一个业绩非常好的员工的离职为代价，以希望达到以儆效尤的结果，这代价有点大。之所以这么说，一是A离职了；二是我并不看好能达到预期效果。一旦面临利益的不对等，绝大多数销售人员在利益和道德面前总会选择利益。要想达到效果，我建议要更多从预防的角度下手。

如果是我来处理这件事，我可能会这样做：

这件事情，三方面都有责任：公司没有相关的制度规则，代理商违背了商业道德，A违反了职业道德。本着考虑公司利益的原则，我会偏向于保守一点。

1. 让代理商承担公司的经济损失责任。这种事情如果代理商不放诱饵，业务员也不会上钩。A属于二八定律的20%，这个代理商却属于二八定律的80%，对代理商的处罚可以重点，让其他代理商以儆效尤。

对A也要处罚，但不要做到让她辞职的地步。除了金钱上的处罚，还可以采取一些其他处罚手段，比如写检讨、大会批评等。

2. 私下沟通处罚事情的时候，可以向A暗示晋升的事情，让A能最大限度地接受处罚。至于以后升还是不升，就看其表现了。“不教而杀视为虐”，毕竟这件事公司也有一定的责任。

3. 马上出台相关制度，高调宣布处罚的事情，同时表明公司的立场和决心。

关于预防类似事情再发生的一些建议：

1. 有直属销售团队（包括分公司或者直销团队）的区域不放代理。在这些地方放代理等于是为直属销售团队树立竞争对手，而代理商的政策往往比业务员好，这样就会导致恶性竞争。

2. 招代理商的业务区域应该在直属销售团队的业务范围之外，或者是直属销售团队没法顾及的周边小区域。

3. 出台相关规定，直属销售员没有招代理商的权力。因为好的销售人员如果知道了代理商的政策，会有两种情况发生：一是自己去做代理；二是为了拿到更高的提成，飞单到代理商那里。

4. 成立专门的合作加盟部门，专门负责招商和代理商管理。在代理商和直属销售员之间建立一道信息隔挡墙。

5. 加强违规政策的宣传和道德教育，通过经常提醒、宣传，降低这种事情发生的概率。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

这个案例有意思，雷达的点评让我很有收获。

我的观点是：

1.绝对是机制问题。

管理，就是管人，哪个公司若能把人的善性与智慧发挥出来，同时抑制人的恶性与弱点，这个公司就赢了。

在管理问题以及公司制度的建立方面，有3类人，就像是扁鹊和扁鹊大哥、二哥。

扁鹊被誉为神医，因为在病人病入膏肓时他能妙手回春；扁鹊的二哥名声其次，因为他在病人刚发病时就能发现症状，进而医治；扁鹊的大哥名声最低，因为他在病人没发病前就进行了预防。

因此，当有人问扁鹊，兄弟三人的医术谁最高时，扁鹊说是他大哥。

管理者也分3个层次，最好的管理者是能预见并建立管理机制的；其次，是在事情端倪期即制止的；最次的是整天围着问题转，出来一个解决一个。

企业如同人的身体，病是多种多样的，防不胜防。但是，人性和身体是一样的，面临同样的情况时，大致都差不多，极好和极坏的都是少数。比如，案例中的营销制度，业务员可以直接发展代理商和终端客户。这个制度在设立时，制度的制定者就应该将自己置身其中，前后考虑、左右攻击，看有无漏洞。

A如果将自己开发的代理商（左手）给了终端客户（右手），就这样左手倒到右手中，A得到的提成会高于从直销到终端客户那里得到的提成。

我自认为即便是人品非常好的人，也会采取A的做法。因为：

（1）公司没有制度规定不允许这样做——漏洞人人都会钻，如猫闻到腥味在不知不觉中就会被引诱；公司管理绝对不能靠有高道德素质的人自律。

（2）公司实际上没有损失，不就是没开拓新的终端客户吗？

（3）如果一个制度，钻漏洞的人不止一个，那肯定是这个漏洞太大了！

一个人也好，一个公司或一个管理者也好，如果别人欺负你，那一定是有你自己的原因，是你自己招致的，多数人都恃强凌弱。

2. 公司对A和B的惩罚力度不妥。

我认为公司对没有制度规定，但又给公司带来实际或潜在危害的行为，应该采取这样的办法：

（1）马上向大家说明行为的危害性；（2）由大家参与讨论，该如何处罚当事人；（3）公平的结果应该是：当事人、经理和公司都相应地按比例承担责任（管理者也有责任、公司培养人需要花费成本）；（4）大家一起讨论，如何杜绝此类事情再度发生，以及再发生时如何处理。

大家参与制定的制度，是最公平、最准确，也是最容易得到执行的制度。

3.管理者自己也要找找原因。

轻易把这样一个能干的A逼走了，是管理者的失职。

越是人才，毛病越多。何况在我看来，A没什么大毛病。很多女人都爱算计，如果把她用好了，她同样也会为公司算计的。

公司对人才的保护，就是要制定抑制人的劣根性的制度，把最坏的情况考虑到。想不到“劣根性”就是管理者的失职。在没有制度规定的提醒下，也许员工根本就不知道什么是“劣根性”。人的“劣根性”一旦暴露，当事人没面子，同事也不能容忍，这等于把人才推走。

另外，管理者休假应该不休心，了解情况是必要的。凡事都不会是突然发生的，一个月后才知道，这就是管理者的失职。没有自省精神的管理者，手下多是流水的兵，人才更难留住，累死都不知道是怎么累死的。

雷达 滋慧文化传播有限公司杭州分公司总经理

其实，我做销售的初期也干过类似的事情，但情况稍微好点，我是挂单到同事那里。当时，我们公司的销售提成方案是月业绩10万元以下提7%，10万元以上提12%，单品价格有1.28万元和4.8万元两个产品。我的同事M当月业绩为9.6万元，快到月底的时候我做了一单1.28万元。在利益的诱惑下，我们串通挂单了。意外发生在我的这个客户身上，这个客户后来又打电话到公司购买了4.8万元的产品，刚好我不在，是客服接的电话。一下子，整个公司都知道我们挂单的事情了。

作为当事人，我当时心里是怎么想的？

我知道公司一定会处罚，我为自己设置了底线：

1. 对于任何不伤害我个人应得利益（指金钱）的处罚，我都接受。

2. 对于伤害我个人应得利益的处罚，我能接受的程度是10%。

3. 如果处罚超过我的底线，我就让客户退款，再用另外的方法帮客户重新购买（比如找代理商购买等），保护我自己的应得利益。

通过我的心理活动，大家可以看到，保护个人利益在当事人心里才是第一位的。也许个体上会有差别，但A好像就是我当初这么想的。大家会很难理解这种心理活动，但有两个非常重要的前提大家一定别忽略：一是业务员做业绩都不容易，越不容易，保护业绩成果的心理就越重，严重的时候甚至不惜用一损俱损的方法来捍卫自己的劳动成果；二是一线业务员的离职成本是很低的。一线销售都是低底薪+提成，底薪没了没关系，提成没了就很难接受。在离职成本很低的前提下，一线业务员的心里就会这么想：公司开不开除我一点儿都不重要，做业务走到哪儿不是做？此处不留爷，自有留爷处。此观点针对一线业务员，管理层另当别论，或者行业差别也会有所不同。所以你会发现，管理层发生飞单的事情非常少，但一线销售却很多，因为犯错成本不一样。

况且在这个案例中，A的退路除了可以去竞争对手那里，还可以帮代理商去做，说不定代理商还会让更高的返点给A。这种事情看起来被动的是A和B，其实真正被动的是公司。作为公司的管理者，保护公司未来的利益才是最重要的事情。你妥协的不是A，也不是飞单，而是公司未来的利益。这也是对公司管理者更高的理性要求。马云说得好：“一个优秀的领导者不在于能统率多少君子，而在于能驾驭多少小人。”

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

雷达的回复将问题触及到人性的更深处，我深夜看到，睡意全无。

今天早上我们公司开会还说到这个问题。公司一定要提前半步制定相关制度，不能总是亡羊补牢。制度从来就不是给君子制定的。如果他是君子，你在地上画一个圈，他站在圈里都不会动；如果他是小人，你就算将他放在一个容器中，他也会不停地跳，试图找到一个可乘之机。人性之利益驱动及狡猾真是无处不在。

一个好的管理者，如果能够抑制住人的劣根性，将人的善性与长处发挥出来，让每个人都觉得自己有成就感并比别人高尚一些，那真是做到了管理的极致。

先堵好漏洞，再闭着眼睛相信别人，就像扁鹊的大哥，在发病之前就进行了预防，让病人撒欢去吧。

刘文玉 北京仪器信息网首席执行官

1. 我非常赞同宋锦添的分析，这是体制上的问题。

管理上我们常说的“水清无鱼”、“苍蝇不叮没缝的蛋”就是这个道理。对于员工飞单有时候我们可以“换位”思考，不能老怨“鱼”和“苍蝇”，而应该反思“水太清”或者“蛋有缝隙”的问题。

2. 在目前中国的商业生态环境下，只要公司有直销和分销，即使体制再完善，飞单也是一定存在的，无论是在外企、国企还是民营企业。这不是员工道德水准的问题，而是员工的付出与老板给予的平衡问题，是一个聪明能干的销售人员的临场发挥。人都是理性的、自私的。

3. 商场上钻空子可能是我们绝大多数中国人的习惯（这样说有点儿得罪人了）。“钻空子”本身并不一定是贬义词，关键是你的员工有没有“钻空子的本事”。在残酷的竞争中，设想一下整天服服帖帖、老实巴交的销售人员会给你带来多少额外的订单呢？

4. 对于飞单的A和B，你应该鼓励奖赏他们才对。

因为你把货物卖给代理商从形式上看你是销售了，其实你就是进行了库存转移。货没有到最终用户手里使用就不是销售。A和B积极地帮你销售库存，拿些辛苦费，又不是你给的，代理商价格也是你认可的，代理商从利润中拿出一些来感谢他们又有何不妥呢？既然你设了代理商，就是希望能帮助公司多销售。如果代理商库存积压，对你的销售又有何长远帮助呢？A和B在销售代理商库存的同时也培养了代理商的销售人员，对于这种一举两得的行为，你不应该奖励吗？

5. 如何解决飞单问题？答案是你解决不了，或者说你永远也解决不彻底！

依我10多年的经验，公司每一位销售人员的总销售目标一定要包含代理商的销售业绩，让直销和分销融合在一起，让公司销售人员和代理商配合紧密，甚至出色的销售人员可以成为公司的代理商老板。只有公司老板和员工一致认为代理商是公司自己机能的一部分，是公司的左膀右臂，把代理商当成一家人，这样的公司才可能有出色的销售业绩！

肥水也没流外人田，在你不能够控制销售过程的时候，只要严格控制好出货端口的价格并加强对代理商的培养（注意：不是培训）就可以了。既然代理商的价格是你认可的，那么代理商赚的利润是用来捐献、消费还是分给谁一部分，你又何必瞎着急呢？

严珏

这是我3年前经历的事情。结果确实如大家所预料的那样，A去了竞争对手那里做了部门经理，在当时给我们带来了相当大的困扰；再后来A自己出来创业，做了那家公司的代理。我的确是个有着非常明显的是非观的人。在我看来，有些事情对就是对，错就是错。拿双重佣金这样明显的错误是不需要制度再规定的，所以是不能原谅的。当时我个人对于这种做法的反感超越了工作所需要的理性思考。当然这几年下来，我已经多次质疑自己当时的决定，觉得自己的确太单纯了一些，太一根筋了。现在的我也许还是不会认可她的做法，但是我能理解她了。很多时候错和对并没有那么严格的界限，公司制度、大环境、小环境都在影响着一个人的行为。当今社会是利益至上的，发生这种事并不意外。决策层处理问题的能力很重要。各位给的建议非常有参考价值，让我受益匪浅，当时我处理得真是太仓促了。

关于代理商的发展，公司那个时候其实已经意识到错了，也停掉了，只是已经发展的代理商还有存货。一年后，深圳代理商的所有存货都消化完了，代理商和公司直销部门之间抢单的乱象也随之得到了遏制。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

非常感谢你提供了这样一个有头有尾的案例。

我对你的结尾更感兴趣。这个案例的讨论似乎一边倒，参与讨论的人大多数都认为你对A的处理太“不食人间烟火”，似乎这种情况只有一种处理方法。但你在结尾中说：“我的确是个有着非常明显的是非观的人。在我看来，有些事情的就是对，错就是错。拿双重佣金这样明显的错误是不需要制度再规定的，所以是不能原谅的。当时我个人对于这种做法的反感超越了工作所需要的理性思考。”

我相信这是你对自己的真实描写。我不相信你在处理A时，不明白这些点评人的逻辑，只不过你的价值观让你讨厌这种做法而已。

你让我知道了，每一个管理者都是具体的人——有血有肉、有独特爱好和自己的价值观。因此，管理的武器库不存在包打天下的神器。同一种管理方法和工具，对A有用，对B可能就是废物。

明白这点非同小可，其实也是常识：教书要“因人施教”，管理要“因人施管”。

如何在国有
“家族”企业中成长

胡力 北大光华MBA

我在这家大型国企工作已经7年多了。我刚毕业时，“人才”还能称之为“人才”，因此，我能够凭着不错的学历，通过校园招聘进入这家国企总部。这几年人才过剩了，工作越来越难找，2008年的经济危机更是给就业市场雪上加霜。蓦然回首，我发现我们公司里像我这样没有背景的员工竟然越来越少！就像是一种轮回，改革开放之前的那种子承父业的“接班”制度似乎又回来了。不同的是：原来是父母退休，子女顶替入职；现在父母最好是实职，子女才好大步流星地走进来。于是，号称“金饭碗”的国有企业又兴起了“家族风”。要么是将自己或亲戚的子女招进公司，要么是将大客户和其他大企业的高管家属安排进来，国企似乎成了“家族企业”。而我，就在这样的“家族企业”里挣扎了5年。

刚参加工作后不久，我们部门总经理万总率领全部门同事与一个下属公司联欢。觥筹交错间，万总和这个下属公司的蒋总一起给大家敬酒，渐次来到我们桌前。我们这桌是清一色的年轻女将，大家纷纷起座后，万总挨个向蒋总介绍道：“这位是某某部门某某的女儿，这位是某某部门某某的女儿……”蒋总频频点头致意，显然与其父辈相识。

介绍到我时，万总脱口而出：“知道这是谁的女儿吗？”话音落地，大家都微微一怔。

蒋总哈哈一笑说：“这是我的女儿。”四座皆惊——其实蒋总这是在调侃，为了化解尴尬。

万总在介绍了一圈某某人的女儿后，突然轮到没有任何后台的我，一时换不过来这种介绍人的方式；而恰巧蒋总认识我，打了个哈哈就把话接过去了。

经过一段时间，我逐步摸清楚了公司的关系脉络。公司里的关系户，几乎占据了大部分职位。这样的职位分为两种：一种是可有可无的养老型，这种岗位上的同事往往家里条件较好，并不指望工资过活，只是找个地方打发时间；另一种是比较重要的岗位，这样的岗位基本上是“官二代”或者“富二代”来VIP（贵宾）一把的，他们只是在岗位上攒点工作经验，为以后升迁作准备。而我呢？活儿干的是VIP的活儿，职位却是属于养老型的。

我很明白，在这种企业里，一定要万分小心，不能得罪任何人，谁知道他们背后是怎样的后台呢？因此，我对谁都是客客气气的，从不摆架子。就算下属没有做好，我也是耐心教导，不说狠话，更不会骂谁。什么事我都是以身作则，不去计较得失。即使对扫地的阿姨，我都很尊重，经常还顺手帮帮阿姨。总之，我在公司就是低调、少说话、多做事、主动热情地抢活儿干。

渐渐地，大家对我留下了好印象，说话也都不再避我，公司里的那些八卦新闻开始传到我的耳朵里。这个时候，我才更加了解了公司的内幕。公司的水可真深啊！表面看上去风平浪静，原来派系林立，每个人背后都不简单。

我们部门的成员“子弟兵”居多，他们大多学历尚可，其中也不乏有真才实学的，但更多的是“得过且过，能混则混”的。有的同事是否完成工作完全凭心情，而不是工作的责任。如果下死命令规定完成期限，他们有的会无所谓地答应，有的竟然会说：“我就是做不完，你看着办吧。”还有的同事说项目、谈问题时都能头头是道，就是做起事情来漫不经心、漏洞百出。你给他指出来要求改进时，态度好的还能敷衍你一下，然后继续我行我素；态度不好的，直接就回一句：“我就这水平，爱咋咋地。”作为他们的“上司”，我希望通过自己的努力来影响他们基本是不可能的。我只能隐忍，真的很痛苦。

不只我们部门是这样，其他部门和下属公司的这种情况也不少。一个部门十几个人可能有一半都是“家属”，拎着名包、开着好车，上班不干活儿还什么待遇都享受着；而其余没什么背景的同事则要干双份活儿，又忙又累还不讨领导的喜欢。其实大家心里都愤愤不平，工作积极性自然受到影响。于是，渐渐出现了这样一种现象：年轻的、有学历的同事陆续跳槽到同业公司，剩下的人员平均素质日渐降低。

实际上我们公司并不缺人才，每年入职的“海归”、研究生也不少，可这些人往往被下放到一线干具体操作的活，留在总部的人凤毛麟角。原来我还感到困惑，后来渐渐了解到，能直接进到总部的基本上都是“家属”，而且部门评优或提升等也与其是谁的家属有一定的关系。

看着周边“某某的女儿（儿子）”、“某某的夫人”又成了同事；某某又跳槽到了某某公司，我也开始动摇了：留下？在这样的“家族企业”中，机会都是优先眷顾那些有关系的人；离开？7年的工作积累难道就这样轻易放弃？在这个垄断行业里，在别的公司也极有可能会遇到类似的问题。

有人跟我说，在国企里，如果你没有关系，又不想卷入旋涡，那就搞技术吧，技不压身，积累好经验，随时准备走；也有人跟我说，在国企里没有背景也照样能混上去，只要善于忍耐和疏通关系，凭借一颗平常心，即便你是白纸一样的背景，只要努力，也能找到靠山。可没关系的我，心里却总是空落落地没底，即使技术上手，心里也不踏实。

30多岁的年龄正是应该爬坡的阶段，这样耗在这里着实使人感到难受。我该怎样在这样的“家族企业”中挣扎着成长？请大家给我出出主意。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我给中国移动某省份公司的中层经理讲课时，问大家：“在中国移动这样的企业，职业经理人要想得到晋升，是靠关系，还是靠能力？”

大家回答：“既要靠能力，也要靠关系。”

我说：“这等于没说。任何企业都需要这两点。哪个更重要呢？”

同学们在下面讨论得很热烈。看得出，大家的分歧很大。

于是，我让全班71名中国移动的中层干部都闭上眼睛。

我说：“同意主要靠关系的，请举手。”36个人举了手。

我又说：“同意主要靠能力的，请举手。”35个人举了手。

几乎一半对一半！

任何社会的走向都不可能一厢情愿，都是要按照所有参与者的合力走。这些中国移动中层的干部们，在职场博弈中，一定会按各自的认知去做。认为关系重要的，必然会在察言观色上多下功夫；认为能力重要的，必然会把更多精力放在技能提升上。

10年后，这两种人谁更有可能成为中国移动的高层？最可靠的答案就是——他们都有可能成功。

但我倾向于后一种观点，因为那样即使不成功，也还留有一丝自尊。

当然人和人的性格和价值观不同，有的人可能认为给老板拎包是一种光荣，有的则认为那是作践自己。我在机场曾经见过一个公司的两个年纪差不多的中年男人，一个在前面两手空着挺胸抬头走着，另一个则在后面拖着两个包紧紧跟着。

陈鹰 人力资源管理专业，能源、矿产行业

黄老师说得太好了，简直是专门说给我听的。我正处于这样的环境中，在公司无背景、无资历，部门也是非核心部门，所幸我对专业的掌握比周围的人有优势，目前也在逐步地站稳脚跟。在国企里面，还是有很多能人的，也需要有人做事，只是面对的环境更复杂一些，需要多一些耐心。此外，做一个值得信任的人，比很多事情都重要。

张凯悦

一个老领导告诉我，在这样的企业里，你既要会拍马屁，还要有本事，缺一不可。事实证明也是如此。我倒没觉得关系真的有那么重要。毕竟现在国企也都是业绩导向了。没有业绩，你只能做个闲职，也不会受人尊重；但是你如果没背景，想要进步，你就要冒尖。

韦博 曾经的国企工作者

这个话题我太有感触了。我就是从一家这样的企业中刚刚辞职出来的。我辞职的原因倒不是因为缺乏上升空间，而是因为有更好的机会。

我的看法是：国企晋升完全靠关系这一说实在有失偏颇。领导的子女也并不都是混吃等死、一事无成的，也有一些是非常优秀的。没有背景的人，在能力水平相当的情况下，初期晋升起来比有背景的要差些，这是事实；但没有背景的人只要踏踏实实做事，最终不一定就比有关系的人差！

不仅如此，关系也可以是在工作中逐步建立的，所谓的背景也会随着时间慢慢淡化。事在人为，所有的事情都得靠自己。

请胡力一定要提醒自己：那些无所事事的领导亲属或者子女并不是你真正的竞争者。最可怕的是你没有认识到自己的缺点，却把自己在职场上的不如意，归结于那些有背景关系的同事。

章则石

国企已经形成了一个封闭的系统，靠血缘繁殖已经成为一种常态。我和胡力面临一样的困境。

在亲属大军中，作为“外人”，我们自然对“关系”更加敏感。有些没关系的人进来后，选择了捷径——和内部子弟联姻，成为其中一员。但我认为关系不是个人发展的唯一因素，能力和努力也是关键因素。像我们这样没关系的人，只能在工作中提升自己的实力，成为骨干，使自己得到认可。我们应该做的是，趁着年轻，让自己保持在好的职业状态中。提升只是一个机会问题。

杨海燕 微软区域经理

关系户无所不在。我们公司是纯外企，是国际知名的IT（信息技术）企业。总裁办公室有几位美貌高贵的女士，基本上属于在公司挂名但见不到人的那种。其中有一位女士专门负责带经销商去美国开年会。这种年会一年一次，每次几十个人，放一个专职人员实在奢侈。后来我们得知，此女是某国有银行的行长千金，该行是我们的一个大客户。大家纷纷感叹：自己好，不如爹好。还有另一位女士，干什么工作没人清楚，上班没几天就怀孕休假了。直到一年后，在某上市大经销商的董事长婚宴上，我们才得知此女是该董事长的婚外情侣，生了孩子后成功上位当了正房。大家纷纷感叹：干得好，不如嫁得好。

黄岩 某地产公司中层管理者

我也在央企工作了整整5年，从最低层做起，也经历过一些不公平的待遇，但最终还是立住了脚，成为公司关键岗位的年轻中层管理人员。我的感受是：其实国企的高层也想把公司做好，也需要人才，关键是我们要成为公司需要的人才，并在该表现的时候表现出来。

我们公司曾组织过一次竞聘。所有员工都知道参加竞聘是没有意义的，因为人员已内定为某领导的亲属。尽管很少人参加竞聘，但我还是参加了，与那位内定者竞争财务部副经理。

作为唯一一个与内定者竞争这个岗位的人，我受到了全公司的注目。公司全体员工都来旁听竞聘演讲，所有高层都参与评分，总部也派领导来参与评分。虽然最终获胜的还是那位内定者，但通过这次竞聘，我得到了公司领导以及总部领导的关注。

这次竞聘后不到一年，我被任命为与原公司平级的另一家子公司的财务负责人，比我参加竞聘的岗位还要高。后来我听领导说，就是因为那次竞聘给他留下了深刻的印象，所以他选择了我。

所以，是金子总会发光的，无论国企、外企还是私企，只要你有能力，只要你在适当的时候展现自己的光芒，机会总会出现。

张凯悦

不是所有的关系户都百无一用。我们公司来过一个关系户，此人年纪轻轻，言语幽默，是很讨人喜欢的那种人。在他的欢迎晚餐上，他接到一个电话，然后跟我们老板耳语了几句就匆匆走人了。老板跟我们几个关系不错的同事说：刚上任的大老板那边三缺一！我们恍然大悟，怪不得这个新人资历不高，级别竟然比我们这种干了十年八年的老人都高了一大截。他做过一件造福大家的事，那就是跟大老板谈指标，将我们部门的指标涨幅谈得比其他部门都低。因为这件事，大家都对他心存感激。后来大老板失势了，我们也没有对他落井下石。这个人本身其实没有什么背景，但是情商特高，非常有眼色，属于那种长袖善舞的“人精”类型。

胡力 北大光华MBA

非常感谢大家对我的关注和解惑。人是在成长中变得成熟的。我现在仍旧在这家大国企工作，不过已经以自己的方式在“家族企业”中成长起来了。

我现在的看法是：“人情”这东西只要有人的地方就会存在，只是程度和表现不同而已。特别是在中国，延续数千年的世袭文化和“亲情大于天”的传统，已经深深烙印在人们的心里和行为上。

不用抱怨当权者的“任人唯亲”，也不用抱怨复杂的人脉关系，主观来看这是“人之常情”，或许换成你、我、他在位，也都会优先关照自己的血亲或有重要利益关系的人；客观来看其实人脉也越来越被人们认为是一种资源，遵照“按资源分配”的原则，“有关系”比“没关系”得到更多实惠，也是有其合理之处的。

心态平和下来，很多事情就清晰、轻松了很多，我慢慢想通了，也看明白了：虽然存在那些能力较差、无所事事的家属们，但是能真正去推动、去努力工作的人，最终还是能够成为企业的中坚力量。

也许是聚会上蒋总的那一句“这是我的女儿”感动了我，我对蒋总公司的业务板块格外用心。我利用身在集团总部的优势，有意识地收集积累该业务板块的资料，并认真研究。毕竟在集团总部，我能接触到很多相关资料和其他业务单元的经验。

因此，在给蒋总公司提供的业务分析上，我每每会受到他们公司高层的重视。去年他们准备并购一个行业的竞争对手，在组织尽职调查时，蒋总就直接到总部把我要走，作为总经理助理参与这个项目。

易阳

给胡力鼓掌！你的处境，我们都能体会。很多人到了这个阶段，就会怨天尤人，抱怨命运不公和社会腐败。你是真正的人才！

每一个社会时段都有它独特的社会氛围，而一个人如何在这样的氛围中存活和发展，才是最重要的。

还是那句话——请不要抱怨！遇到困难时，问问自己：我真的尽力了吗？我真的踏踏实实在做事吗？

李超 成都某市场研究公司高级研究经理

谢谢易阳！你说的“每一个社会时段都有它独特的社会氛围，而一个人如何在这样的氛围中存活和发展，才是最重要的”，这句话带给我的感触太深了。我现在开始问自己：以往是不是太关注对错，而没有关注“社会氛围”？

应云和

看到胡力的故事，让我颇有些惺惺相惜的感觉。

人事好似浮云，我在一个机关里工作7年了，胡力所说的类似故事，我早已见怪不怪。选择了这份工作，我就一直在以它的规则——不管是明规则还是潜规则——来要求自己，让自己成为符合它标准的一颗螺钉：该努力工作时就努力工作，该拍马屁时就拍马屁，该争取时就争取，该让贤时就让贤。继续努力下去，锤炼一颗平常心、一张厚脸皮、一杆老猎枪，在时光的杀猪刀下，安稳一生，似乎也是指日可待的事情。这似乎同胡力后来的成长一样，是正道，也是坦途。

然而使你我不能平静的，是胸中的那一颗赤子之心。那可能是一种最真诚的善恶判断，也可能是最本原的成功渴望，还可能是最坦白的自尊自爱。

个人之于社会、之于历史，是太渺小的存在。当你完全遵从于内心的渴望时，现实的巨轮会毫不留情地从你的声音、你的身体、你的精神上碾压过去。然而，如果你完全屈从于社会，又不免担心自己会很快沦为那个巨大体制的一部分，度过行尸走肉般的一生。

也许一辈子都不会遇到大风大浪，但却一定要保有那份赤子之心。因为那是遇到大是大非时最公正的一杆秤，是随波逐流时鼓舞勇气的一道帆，是风平浪静时奋发自省的一种准备，是在重重阻碍、纷杂关系、最终抉择面前的一声呐喊：“王侯将相，宁有种乎！”

或许，这份赤子之心、这种振聋发聩，才是人一生中最大的亮色。

我该如何赔偿
这个非因工意外死亡
的员工？

俞天成 广东环亚精密机械制造公司董事长

我是广东一家中型机械制造企业的老板，我的员工总数有1 000多人，公司经营了20多年，产品处于国内领先水平，形象较好。这么多年我从没拖过发员工的工资，很多员工都是10年以上的老员工。

今年，我遇到了一件真不知道该怎么办的事。员工钱某，36岁，外地人，农村户口，已婚，妻子35岁，育有一子一女，分别在读小学及初中。该员工于2000年进入我公司，2009年因家庭原因辞职，2011年再次入职，从事一线生产品质检验工作，无工作过失，但好酗酒。这次回来上班，单位没有安排他在厂里宿舍住，因为我们公司的宿舍有限，很多员工都在外自己租房。

12月1日下午5点多，钱某在所租宿舍休息时，又喝多了，半夜突发脑出血，被宿舍同事送往医院抢救。公司获知消息后，派出人事部及钱某所在部门领导当晚赶到医院，慰问了钱某及当时在场的钱某亲属——钱某的哥哥，并垫付了住院押金。

12月2日晚，经抢救无效，钱某死亡。按照政府“关于员工非工伤、非工作地点的突发疾病死亡补助标准”的有关规定，公司需支付一次性抚恤金3个月工资、供养直系亲属6个月工资（共计25 800元），社保需支付丧葬补助3个月工资、抚恤金3个月工资（共计17 200元）。人事部将此补助方式于当天告知了钱某的哥哥。

12月3日，钱某的直系亲属3人及家中哥嫂姐妹，共15人从外地赶到公司，公司安排了钱某亲属的食宿。

12月4日，钱某的妻子出面，向公司提出了一次性补偿30万元人民币的要求。12月4日至12月6日，公司派出中高层管理人员与钱某家属进行了多次接洽，希望家属接受规定的补助方式，公司可以负担丧葬费并支付家属本地食宿费用，但对方坚决不接受。

12月7日早上开始至12月9日，钱某妻子携子女和十几个亲属，横卧在公司门口阻碍交通。经劝解无效，公司将有关情况上报劳动部门并报警，希望劳动部门及司法力量能够介入并协助解决。

12月9日，劳动部门参与协调工作。劳动部门认为，时值年终，考虑到社会稳定等因素，公司应同意按家属要求支付补偿金，以了结此事。

但我认为这完全不合理，不能接受。

12月10日至12月12日，钱某亲属多人继续横卧公司门口，制造声势，继续用施压的方式解决问题。当地警察介入时，钱某的妻子大喊警察欺负弱势群体，竟打了警察两个耳光。当警察拿出手铐准备拉人时，现场很多围观的工人都把手机掏出来拍照。最后警察也没拉人。

但现在钱某的妻子和部分亲属（已经走了一部分）仍然住在我公司租的酒店里，每天都要来堵一阵工厂大门！

尽管，他们也不想把事闹大，货车进出时堵堵放放。

请大家帮我出出主意，我该怎么办？

钟荔 找同行网主编，找同行网创始人

我今年夏天正好经历过类似的事情。家属开口要40万元，最后是双方各退一步，公司出于人道一共给付了15万元。

这是一个青工，平时住在单位宿舍，周末回家。有一次周六加班，他周日没回家，去河里游泳出了意外。他是郊县的，又是家中独子，家人乡亲带着律师上门来闹，理由是：因为加班他才未回家，应该算因公死亡。他们堵了公司的门，又烧纸、又放炮、又哭又闹，警察、政府出面都没用。为了和谐社会，政府甚至劝公司破财消灾。其实我们也觉得他们可怜，老年丧子，老无所依，但这是原则问题。

当时公司老总以有要事需出差避开了，由办公室主任和法律顾问出面交涉。“有限制的授权是最有效的授权”，这话一点不错，一边谈，一边拖。好在公司跟当地政府的关系维护得不错，政府也出面劝说。软硬兼施，最后公司出了15万元了结了此事。

另外，我们公司本来就给员工上有意外险，有一部分保险费受益人是公司，不是家人，再加上公司设立的意外基金，统筹起来差不多也够了。

我的经验：

1. 这种事不宜老板直接出面，让公司其他人出面处理即可。家属的真实目的是多要钱，不是跟你有仇找事，就是一个心理预期，那就谈吧，他们也拖不起。中国的事都是“情理法”，你们也多为对方想想，孤儿寡母的也不容易，权当做慈善吧。

2. 尽量让政府出面讲讲法理，“草民”还是敬畏权势的，唱红脸的还是要有的（如果他有同乡在你们公司，可以让同乡出面劝劝）。

3. 做企业必要的意外保障一定要提前规划，看似花了点小钱，但只要出一回事就不吃亏。你可以把这些保障作为企业文化的体现来宣传，用来留人、激励人。

4. 事情一定不能留隐患，最后该做的手续一定要做全。该立的字据、该按的手印一个都不能少，最好能让政府部门见证，以防找后账。

盛伟 北京金隅嘉业房地产公司建造师

我理解俞天成的郁闷：在国家明令的赔偿原则之外我还多出了招待费，这真是被讹上了。

站在对方的角度来看，孤儿寡母除了目前巨大的悲痛外，还面临一个更大的问题：对未来的恐惧。30万元是一个解决恐惧的数额。不说他们的诉求对错，既然他们已经提出了条件，且开始闹事，就要拿出解决问题的态度。一开始就诉诸公权力在美国这样的国家是可以的，但是在目前的中国就不是一步好棋，反而会激化矛盾。

作为管理者，你还需要考虑企业的1 000多名老员工，要考虑到他们的感情。其实人人心里都有杆秤，都知道是非曲直，但是人也都有感情。作为强者，往往需要迁就弱者方显其风度。比如男人不打女人就是一个例子。老员工会把这件事投射到自己身上，多拿点钱，企业虽然受委屈但温情又会加多少分呢？反之就不好说了，对心理层面的影响是一时半会儿体现不出来的，但绝对是有的。

我的建议是：公司拿出10万元安抚此员工家属（不可以接受30万元的要求，这个口子不能开），另外提出可解决其亲属的就业问题。当然，如果一开始就这么做可能效果会好得多，现在大家撕破脸皮开始闹事了，效果就没那么好了。在目前的情况下，最优策略是告知员工实情，避免小道消息传播，然后告知员工公司已给付对方政府规定的抚恤金，同时额外还加了10万元补助，现在是对方在闹事。这样可以将此事拖一拖，还不损害老员工的感情，同时也让员工知道企业在温情之外，还是有规矩的。

钟荔 找同行网主编，找同行网创始人

除了“可解决其亲属的就业问题”，我赞同盛伟的其他意见。

此事易一锤子买卖搞定，不留后患。所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，为什么“穷山恶水”易出“泼妇刁民”？

我亲身经历过类似事情，公司给家属安排了工作、分了宿舍，家属上班却三天打鱼两天晒网。车间的同乡工长都不敢惹她，一说就倒地一坐，又哭又喊，动辄拖着孩子堵到厂长室，哭喊着要补贴。说可怜，孤儿寡母是可怜；说可恶，也恨得你牙根直痒。

如果企业太软弱，其他员工也会看着，个别的甚至会有样学样。社会责任企业要担负，人心也要安抚，但是度必须把握好。

朱世杰 实战人力资源管理专家

我遇到过4个类似的案例。

一是零售业，死亡的员工是企业在华中某市的一个基层主管，24岁，男，因为失恋想不开，在租住的房子里喝了一瓶多白酒，用一根绳子吊死在了吊扇上。屋漏偏逢连夜雨，他老家不巧正遭水灾，全部淹掉了，家徒四壁，所有的亲戚朋友都来闹。

二是大型制造业，员工下班之后在工厂外面喝酒，两桌一言不合打起来了，其中一人掏出匕首，连捅对方3人，导致一死两重伤。肇事者逃逸，被警方通缉。受害者家属来闹。

三是化工行业，在企业年会上，员工本不胜酒力，却因好胜喝多了，结果回家路上连人带摩托车栽进路边沟渠中淹死了。家属来闹。

四是仓储物流型企业，企业发生了火灾，死亡的员工19岁，是开铲车的司机。他冲进火场，想把铲车开出来，结果却被浓烟呛死在现场。家属来闹。

归纳一下，我的建议是：

1. 等亲属情绪稳定时，再与能做主的家属界定清楚事情的责任。钱要赔，但话一定要说开，企业不能不明不白、稀里糊涂地赔一大笔钱，警方和维稳办也要在现场见证。我上面说的前两个案例，企业责任较小，赔偿数额相对也较少；后两个案例，企业推脱不掉责任，赔偿数额也较大。其中第三个案例，企业赔了40万元；第四个案例，企业赔了45万元。

2. 能花钱解决的，尽量花钱解决。能尽快解决的就尽快解决，否则事态越大，拖得越久，对企业越不利，时间成本和机会成本太大。

3. 要保存好所有处理此事的书面和影像资料，以免将来再出是非。

4. 加强现有其他员工的教育引导工作，避免悲剧再次发生。要告诉大家，亲人要的是大家的平安与健康，出了事情对谁都不好，尤其是孩子。

5. 成立爱心帮助基金，鼓励平时的捐助，酌情帮助每一个需要帮助的员工。我认识一个企业内部建了一个“在一起”的基金，对每位员工在年会上的现金抽奖，公司都善意引导大家自愿捐助20%放在基金会里。基金会定期向全员公布每一笔钱的去向。

6. 给特殊人群买人身意外险。对于长期出差的、工作涉及危险的员工，企业最好是预防在前。这样一旦有事，可以尽量减小企业损失。

马永涛 广东东箭汽车用品有限公司总裁

在中国的现有环境下，遇到这种事，1 000多人的企业能承受得起，就别讲什么法律道理了。那样太浪费精力，负责人把处理此事的精力用去经营，钱可能都赚回来了。案例中的企业已经错过了最佳时机，应该一早给钱了事，再在公司内部宣传公司关心员工疾苦，虽无责任但也有人道主义关怀。前年我们公司也发生过类似的事情，公司多赔了35万元以买人心。

丁三 民企老板

永涛，管人事行政的人，不就是处理这种事情的吗？我知道很多拥有1 000多个员工的工厂老板，就有因为要赔钱逃跑的！赚30万元没你说得那么容易！老板就是要比一般人更有原则，有的钱就是要锱铢必较。这不是道德的问题。我很理解案例中这个老板的纠结。

俞天成 广东环亚精密机械制造公司董事长

一次性赔偿30万元，对一条人命来说，当然不算多。可是现在生意有多难做，人工费用涨、材料成本涨，30万元得接多少订单、靠多少人才能忙活出来！不知情的人总以为，1 000多人的工厂财大气粗。其实，厂房设备、原材料哪样能拖欠？还有应收账款一大堆，还要养活1 000多人，哪个地方缺了钱都能让工厂陷入瘫痪！30万元现金，我至少可以给100个骨干工人发回家的过年费，这样才能保证在别的工厂到处缺人、找人的时候，我的员工过完年还都能回来上班！

更关键的是像盛伟说的，这件事不能开口子。一旦口子开了，工厂十几年以上的老员工一大把，如果再发生几起突发事件，员工都跑过来找我，我怎么办？所以，于情于理，无论如何我都不能同意他家属的这种要求。

在他们堵工厂门的第三天，区里维稳办的人就来了。他们了解情况后，给我们厂提出了几条建议：1.每次谈判时都要有维稳办和公安的人在场；2.不能安排工厂附近的酒店解决他们的住宿，要远一点，让他们每天来闹的时候，有交通成本。尽管如此，维稳办还是定了“维稳”的调子，告诉我们谈判也要有个心理预期，人道主义赔偿是一定要给的。

接下来十几天，这些闹事的亲属，每天像上班一样，白天来厂里闹事，晚上下班。他们住宿的地方离我们工厂走路要一个小时，根据维稳办的建议，我们为其提供的伙食和住宿条件比他们刚来时大大降低了（原来是每人吃住每天100元的标准，后来变成每天50元）。

一个星期后，他们的人数减少了1/3；两个星期后，又减少了1/3。

一天上午，我开车出去办事。一出厂门，我看到原来经常站着几个闹事人的地方，现在只剩下一个母亲带着两个孩子。我像往常一样，开车经过他们，可是开着开着，我心里不对劲儿了。车开得越来越慢，我的精力也不集中了。那个刚30岁出头却像50岁的女人，以及那两个衣衫不整的孩子，就像电脑屏幕上的广告，不时地出现在我的脑海中。刚开始，想到他们这些天在工厂门前的行为，我毫不犹豫地命令自己把这个影像甩掉，可是越想甩越甩不掉。

不到10分钟，我又把车开回来了。我想，就算维稳办不施压，这母女三人也不能因为我变成这样！

我跟人事经理说：这个女人不就是因为失去了丈夫，不能独自抚养孩子吗？那我们就当这个员工没死，只要工厂不倒闭，我们就一直给他发工资，直到他最小的孩子年满18岁。你去跟她谈吧。

这个折中的办法，既能照顾员工的儿女，给家属一个交代，又能防止遗孀改嫁，子女没人管。他们当天就同意了。

我问人事经理，跟他们签协议了吗？

人事经理说，他们要签，我没签。他们也同意了。

最后，在劳动部门和司法部门的见证下，除了一次性支付劳动法规定范围内的补偿金，我们还支付了死者在医院的医疗费用及丧葬后事等费用。另外，我们还每月发放2 000元到其大哥的账户上，由其遗孀写了委托书和保证书，保证这笔钱仅用于资助其未成年子女的学业，并由其大哥代为保管，如有挪用，我们随时取消。

这件事总算是妥善解决了。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

这真是一个经典的中国管理案例。管理是具体的，管美国人的方法，管不了中国人。尽管中国人和美国人都是高级动物，但却是不同的文化种类。中国人是“情理法”的动物。

全世界的MBA都知道净现值，管理的目的就是要让净现值最大。

其他人的建议都是要以30万元为标准，打个折，一次性了断。而案例中老板的做法是，每个月支付其家属2 000元。这无疑是解决此纠纷净现值最大的方案。因为，一次性拿钱是现值，每月支出则包含了通货膨胀率。这个老板的解决方案真让我大开眼界。

这个案例困扰了我很多天，始终不敢提建议，因为没见过这阵势。这几天我看了这么多有过类似经历的人的发言，最后看到结尾，我才明白：在中国处理这种纠纷的原则是，不能考虑情，但不能没有情；不能按照法律，但不能没有法律；不能讲理，但不能不讲理。

在中国这块实用主义的土地上，对管理者的弹性要求更高！

一个朋友曾跟我说，他们家乡也有人在外地打工出了工伤，所有亲属都去闹了。拿了一大笔补偿回来后，死者家属总要给去的人一些报酬。结果因为“分赃”不均，有些亲戚之间都不来往了。那个女人后来成了“祥林嫂”，逢人便说，不如不要钱了。后来，再有人在城里出了事，如果要求人去闹，必须事先讲好价钱。再后来，有人成了帮人闹事的“专业户”。

我祖父的爷爷是从山东移民到东北白手起家的地主。可惜，他只有一个孙子。他有钱后就把孙子送到私塾里读书。我祖父成了远近少有的能背《三字经》和写字的人。可是识字的人不太懂得如何同不识字的人打交道。祖父的父亲去世后，祖父成了当家人。一年年末，他同给我们家干活的其中两个雇工，因为绩效评估的问题，争执起来；他少给了每人两块大洋。这两个人是远近闻名的混混，正月的一天晚上，他们把两具冻僵的尸体抬到我祖父家门前。第二天早上，他们又把一群死者的亲属集合起来，在我祖父家闹事。于是，我祖父吃了官司。县太爷命令我祖父，要不偿命，要不赔钱。我祖父要命，把家产赔光了。到了我爸爸这代，我们家成了村里最穷的人家。每当提起这件事，我爸总会说一句：“富不过三代。”

1973年我从城里下乡当农民，我们村有一个赶马车的外姓人。我觉得这个人很好，对我们这些从城里来不会干农活的人很热情。可是村里人大都瞧不起他，不是公开场合奚落他，就是在背后说他坏话。不仅说他是养老女婿（他家穷，娶不起媳妇，嫁入女方家），还说他占便宜，没脸没皮。后来，我才知道，原来他赶马车去城里，被汽车开得蹭了一下（那时汽车开得很慢，街上车也少，出交通事故都是轻伤），结果他把人家赖上了，硬说胸疼，住了一个月的院还不走；最后，医院说要给他开刀检查，他才出院。人家一共赔偿了他150元钱，他家成了我们村第二个有自行车的人家。

朱福东 职业经理人，曾任中国人民大学管理学教授

我自己也遇到过这种事。在中国是最能拿死人说事的，特别是那些一线员工来自农村和社会底层的工厂。解决办法几乎也是一样的：拉锯式的谈判、家属每天在工厂门口或者老总办公室闹事、政府出面调和，最后耗到大家都筋疲力尽时，双方妥协到一个说得过去的钱数上拉倒。

又能怎么办呢，谁让我们处在一个法律制度极不健全的社会呢，所以才会有如此的洋洋大观。说句实在的，在制造业公司当老总，最怕的事情之一就是有员工突然死亡。

面对家属的狮子大开口，老板们大多数会采取拖的办法，目的当然是把处理成本降到最低。但依我来看，每天闹事的影响，特别是对活着的员工的影响还是挺大的，拖个10天半个月的肯定能让家属最初的开价有所降低，但那份影响，特别是对企业文化和人心的影响之大，综合来看，其实成本不一定是降低了。

所以，我个人的意见是咬牙早点解决。如果借此事能加深员工对公司的感情，提高员工的工作热情，最后算账下来，公司也不一定会吃太大的亏。

水清 人力资源经理

我是一名从业十余年的人力资源经理，暂时没遇到类似的问题，倒也处理过员工非因公生病不能工作的情况。根据相关法律，即使员工是非因公生病或受伤的，单位也要按照实际工作年限和在本单位工作的年限对应给予其3~24个月的医疗期，在医疗期内还要给付其病假工资或者医疗救济费，在24个月内尚不能痊愈的，经企业和当地劳动部门批准，还可以适当延长医疗期。

很多中小企业的老板，包括那些准备创业的准老板们，看到这个法律，估计要天天去庙里烧香，才能有信心当老板。如果像案例中那样，企业有很多工作了10多年的老员工，那么每遇到一名因病不能工作的员工，企业基本都要养他一两年才能把他辞退。

这些负担，对企业主公平吗？我仅仅是招聘了一名员工，他生病或受伤还不是因公引起的，把这么沉重的负担都甩给“强势群体”——老板，这样社会就公平了？企业没有错还要赔钱？员工可怜，老板就该“赔钱”？

全世界有那么多饿死的人，那富豪们是不是应该把家产都捐出来，世界大同了，才能没有负疚感？

对赌之后……

李建明 泓淋科技执行董事、副总裁

宏源集团是一家为电子行业提供信号线和数据线缆的集团公司，2011年实现销售收入18亿元，正准备在香港上市。

宏源一直看好汽车领域的线束市场。中国目前有上百家汽车线束生产企业，年销售额都在1亿~2亿元，未来肯定需要整合。宏源如果进入此行业，依靠自己在电子行业的经验和实力，经过3~5年的时间，很有可能成为中国前三名的汽车线束企业。

但汽车行业和电子行业不一样，比较封闭，一个新企业要取得汽车厂供货资格需要很长时间。

2010年，沈阳有一家汽车线束厂需要引进一个合伙股东。这家公司是由某汽车研究所一名姓孙的工程师创立的，主要给国内3家汽车厂供货，年销售额2亿多元，利润在1 000万元左右。

目前该公司遇到了发展瓶颈。因为产品货款回收期长，严重缺乏资金，该公司的老板孙先生希望引进一个合作方，未来能将公司做大上市。

宏源集团的几个领导得到这个消息后，觉得这家公司的需求和宏源的发展需求可谓不谋而合。他们缺的正是宏源的长处，而宏源需要的他们正好具备。

经过几个月的谈判，双方达成合资协议：按照账面净资产，宏源支付溢价2 000万元，出资5 860万元，占合资公司55%的股份；合资公司董事会由5名成员组成，宏源委派3名，老股东孙先生委派2名；合资公司2011年、2012年的经营权归老股东，董事长和总经理都由孙先生担任。

由于宏源支付了2 000万元溢价，所以宏源要求孙先生承诺2011年和2012年这两年，合资公司盈利不得少于3 600万元，若不能完成，则需要补偿宏源相对应部分的溢价。

考虑到与对方有利润对赌协议，宏源就没有委派人员进驻沈阳公司，完全放权给孙先生经营这家合资公司。

2011年6月，孙先生通知宏源，日本填风公司想把他们在沈阳的沈填工厂给风铃汽车公司的生产订单转让给合资公司，但前提是合资公司要将沈填工厂这部分业务的资产、人员以及场地一同收购。

孙先生认为这是合资公司大发展的天赐良机，宏源也同意了孙先生的判断。于是，宏源又帮助合资公司在银行担保贷款3 000万元，准备用于收购沈填工厂这部分资产。考虑到孙先生负责整体经营，宏源对这项并购决策也没有派人到沈阳进行具体调研。

2011年8月，宏源几个董事正在香港进行上市路演，忽然接到孙先生的邮件，说在转移沈填工厂人员时出现了劳动纠纷和罢工事件，为了避免出现冲突，原定接收人员和场地的方案变更为只接收订单。因此，合资公司必须尽快准备产能以承接这部分订单。这一变化打了合资公司一个措手不及，本来合资公司打算继续承租沈填工厂的原生产车间，而且合资公司已经在着手装修了，现在却只能重新找厂房，同时还要尽快招聘工人。

对于是租赁厂房还是购买土地自建厂房，孙先生希望宏源能表态。宏源听到这个消息很是吃惊，这么重大的决策，孙先生竟然没有一个详细规划，也没有一个可行性分析。宏源当下委派财务总监赵先生去沈阳了解情况。

赵先生飞到沈阳后，迎接他的是孙先生的连声抱怨：“现在的人不讲信誉，说反悔就反悔，故而造成这次并购的失败。”孙先生带赵先生看了几处意向中的厂址，要求赵先生尽快决定是租赁厂房还是购买土地自建厂房，并说若能早点明确方案，就能早点准备产能。

赵先生追问了孙先生好几个问题：在只接收订单情况下，合资公司要支付沈填多少费用？需要几个月才能接收成功？接收之后这些订单能够带来多少利润？

对赵先生的问题孙先生好像完全没概念，不知如何回答，只是强调他一直在兢兢业业地工作，而这部分沈填的订单利润很可观。

赵先生坚持要用数据说话，但孙先生认为没必要，他认为应尽快确定是租赁还是自建厂房。最终双方发生争吵。

考虑到事情已经发生，宏源认为再争下去也没有意义，因此同意租赁厂房，并要求在山东德州宏源的工厂内组建新车间，以补充沈阳合资公司的产能。

3个月过去了，厂房装修完毕。可是到了2011年年底，合资公司一算账竟然损失了1 000多万元——与预期2011年和2012年两年要赚3 600万元相比，差距太大了。

宏源认为孙先生管理能力太差，而且管理过于粗放，因此决定委派赵先生常驻沈阳，对合资公司事务进行监督管理，并对目前公司出现的问题进行分析。

赵先生进驻以后，双方分歧越来越大。孙先生认为宏源不懂汽车线束，更认为该公司是自己一手做大的，像自己的孩子一样，不希望别人过多指手画脚；他只希望宏源能带来资金和运作公司上市。

对于孙先生的想法，宏源很是不解，按照公司目前的管理水平，谈何上市？宏源也不可能无限度地提供资金。

2012年1月，双方矛盾和分歧加大。主要焦点是合资公司每月继续亏损200万~300万元，1月末库存达到了1亿多元。

此时，宏源严肃地提出：对于一个年销售额不足2亿元的公司，库存竟然超过1亿元。合资公司必须对此进行分析，并制订解决方案。在库存问题没得到明显改善前，宏源将不再给予合资公司资金支持。

可是孙先生很不配合，并找中间人提出让宏源接手管理合资公司，同时废除当初的利润对赌协议。

目前让宏源困惑的是：

1. 宏源可以接手管理，但孙先生性格很固执，能否顺利接管？

2. 目前合资公司还是在亏损，到2012年年底能够盈亏平衡就不错了。按照协议，合资公司应该实现利润3 600万元，而且宏源已为此支付溢价，所以宏源不同意取消对赌协议，只同意可以剔除一些客观的亏损。

3. 孙先生提出除非宏源拿出一套他认可的方案，否则他不会交出管理权。

4. 宏源认为跟孙先生合作太困难，所以也有撤资想法，但担心孙先生拿不出这么多资金。

请大家帮宏源想想办法，怎么解决这个烫手山芋？

黄欣 北京荣达利业投资咨询有限公司执行总经理

我认为有一点值得宏源反思：宏源在合资公司董事会中根本没有充分发挥作用。如果3名宏源董事在定期的例会中，能及时发现合资公司的问题，也不至于发展到现在。出现目前的局面，难道不该追求宏源这3名董事的责任吗？

对赌协议是目前孙先生极力想摆脱的。孙先生极有可能不执行对赌协议，进而和宏源走上法庭。由于法律程序占时长、打官司花费高等因素，按此路走，宏源未必能在短时间内通过法律渠道拿回资金。

我认为宏源还是该加大对沈阳方面业务的细化跟进，尽快了解沈阳的业务，争取让沈阳方面的损失降到最低。在这个过程中，一定要加重董事会中宏源的话语权。

如果真到了分家的地步，拿回资金的事有的是办法，固定资产抵押拍卖、股份赎回等在法律上都有可以操作的手段；但前提是宏源先得做局，让局面朝着有利于你们的方向走。为了让损失降到最低，只有先把事情做好，如果带着问题分开，宏源肯定得割肉！

张磊 美晨科技董事长

我的看法是：

1. 孙先生认为宏源不懂汽车线束的经营模式和行业规则，由于专业和理念的差异，宏源和孙先生合作管理的阻力会很大，基本不可能。

2. 孙先生认为公司是自己的孩子，还期望公司能够上市，同时他认为宏源是外行，所以他不会放弃公司的管理权。

3. 如果宏源坚持要管理权，孙先生可能也会要求宏源方提供相应的利润保障和对赌协议。因此当前阶段对赌协议不能取消，这便于宏源进一步取得主动。

4. 针对当前的情况，我认为宏源方需要对发展汽车线束的战略和策略重新进行评估。俗语说，“隔行如隔山”。富士康的郭台铭先生也想整合汽车电子，并选择以汽车线束作为入口。他收购了台湾的多家线束企业，并在大陆的广西柳州合资了一家企业进行线束生产，听说进展也不大。

当然，“没有不可能，只有做不到”。如果宏源真确定了要在这个领域发展，宏源就需要实施对赌协议，并要取得合资公司的管理权，甚至可以把孙先生方的股权全部买断。当然这存在一定的风险，要有持续亏损的准备。

5. 经过这两年的评估和了解，宏源如果认为汽车线束的发展并不像自己原先设计得那么简单，不想再作为战略发展的话，建议宏源还是要尽快做出全面退出的准备，尽快找律师商谈如何退出，哪怕蒙受点儿小的损失就权当交学费了。少亏就是多赚。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

真是“行家一出手，就知有没有！”这个案例我琢磨了两天，没敢回答。最后，我逼着张磊这个做汽车零件而且还把公司做成了上市公司的老板来回答。

张磊说的第一句话“老孙认为你们不懂汽车线束的经营管理模式和行业规则，由于专业和理念的差异所以宏源和老孙合作管理的阻力会很大，基本不可能”让我眼前一亮，我相信这是问题的起点。

一个行内人很难回答一个外行人的问题，因为：1. 很多问题不是一两句话就能说清楚；2. 有些事也说不清楚；3. 就算说清楚了，外行人也不完全懂。

华润曾经买过一个制衣厂，让我去当总经理。之前，我没有接触过制衣业。我去了之后，发现工厂不太赚钱，就买了一台计算机（当时是1989年），然后请了一个人把过去一年做过的300多个订单的成本和售价都分析了一遍，结果发现有的订单是亏钱的。我问销售总监：“这些亏钱的订单，为什么还要接？”

销售总监盯了我半天说：“人要穿衣，也要穿裤，女人还要穿裙子。有的客人下的单是套装，裤子价钱低，上衣价钱贵，但我们总不能只做上衣不做裤子吧？”

我回去后，又把所有套装的订单合并算了一遍，发现有的套装也亏钱。于是我又去问销售总监。

这次她没再盯着我看（因为她已经知道我的水平了），马上回答道：“客人不只下一个款式的单，有的款式价高，有的款式价低。”

我又回去算，结果发现：有的客人，所有订单加到一起，我们工厂还是亏钱。于是我又去问。

她这次头都没抬，说：“去年美国经济不好，所有买家都压价了，如果我们不做，他们明年就不会再找我们。这个牌子是美国年轻人最喜欢的，有200多家店，跟我们合作10年了。”

我心想，尽管合作10年了，尽管是好牌子，也不意味着我们一定要赔钱做呀！

我又问：“那明年他们能提价吗?”

她叹了一口气说：“上帝知道。”

不久，这个销售总监辞职了。

后来，我明白了，她是觉得陪我这个太子读书太费劲。

再后来，在我参与的十几次并购生意中，我经常会发现：“内行人靠直觉和拍脑袋决定的东西，外行人往往觉得不靠谱；外行人以为非常专业的那些数据，内行人往往认为是瞎掰！”

之后，我到学校讲课，给每个班的开场白里总有一句话：“管理是具体的。”

什么是“具体的”？就是那句老话：“隔行如隔山。”一个公司如果不能成为行内人，你对投资的项目就无法实施有效管理。

公司和人一样，跨过界了，总是要交学费的。

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

黄老师说得真好！

我以前也很爱给别人讲，但讲着讲着，我的声音慢慢会越来越小，最后没声了，因为有些地方确实讲不清楚。

我也经常感到别人陪我这个太子读书很累。比如技术副总、生产副总，他们给我讲事，讲着讲着，我都替他们着急。我知道他们是竭力想让我明白，但是确实一时半会儿又没有办法讲明白。所以我经常打断他们：不用讲了，不需要让我明白，只要你明白就行，按照你的想法去做，一切后果公司都可以承担。

数据与直觉之间有一个美妙的关系，只从数据这一边去看，一切必定会完蛋。这就是黄老师所说的外行人以为非常专业的那些数据，内行人往往认为是瞎掰！只从直觉这一边去看，专业的人、职业的人、科学的人会觉得这家公司太恐怖了，老板根本没有数据的概念，尽拍脑袋作决定。

后来，我就发现这个规律了：先找直觉，先拍脑袋，然后再找数据来验证，用数据来补充直觉的不足。把直觉当作决策的出发点，数据当作结果的结束点。

那个时候看到的数据简直美妙无比。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

宏源沈阳项目的问题，起因是跨行业并购，但焦点却确是战略问题。

就像张磊说的：经过这两年对汽车线束这个行业的了解，宏源还想不想在战略上依然进入？

1. 如果还想：我祝贺你们，这两年你们已经成功地在这个行业里建立了一个桥头堡——55%控股了一个行内企业，而且还有几个固定客户。

在今天的中国，进入一个新行业要想取得成功，没有十年八年看不出来。那种想短期成功的可能已是幻想，中国已是过剩经济了。

因此，如果是我，面对今天的难题，我会同孙先生商量怎么办。

让孙先生提建议，他是行内人嘛！

如果继续合伙做，由他继续管，他准备怎么管？如果由你们管，他的条件是什么？

在谈时，既然决定战略进入，底线应该是尽早接管企业。

2. 如果不想：那就忘掉投资和对赌协议吧，因为这是沉没成本——死马一匹！

对赌协议是最不靠谱、最懒惰、最胆小和最贪婪的做法。

一个不参与管理的投资项目的成败，只取决于眼光和运气：（1）对市场和行业的预测；（2）对管理者的假设。这同买股票一样。

对赌是怕把手搞脏、不想把手搞脏，同时还有大把钱的人玩的游戏。

可是市场和人心的变化是最琢磨不定的事。想靠一纸协议保障这种变化，怎么可能？

还是老话说的对：“力不到，不谓财。”既然持有55%股份的股东对企业不仅没有实施管理，连最起码的控制都没做到（对沈填的收购完全没参与），那就要为自己的错误埋单——忘记对赌。我估计你们的对赌条件可能早都变了，如果一定要坚持，孙先生会找出100个理由反对。

因此，如果是我，我会让孙先生提分手条件。

我相信绝大多数人是讲理的，愿赌服输。如果输不起，耍赖，心里总会感到歉疚。如果孙先生没有那么多资金，补不起利润，能不能再拿出一部分股份？

与此同时，马上找买家！多少钱都卖，少亏就是多赚！

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

这个案例不应叫“对赌之后”，而应叫“跨行业并购之后”，因为对赌只是并购当中的一个小手段。

可是合作之后，宏源投了钱，却没有派人——犯了第一个错误。

接收沈填工厂的事，宏源草率同意支持——犯了第二个错误。

因为决策太草率了，3 000万元银行担保贷款更是错上加错，犯了第三个错误。

结果：2011年年底，合资公司亏损了1 000多万元。

到了这个时候，宏源才反应过来！

分析：宏源是一步一步被拖下水的。

困惑：想接手，孙先生不让接；想撤，孙先生没钱！

表面上看，宏源好像碰上东北的土匪了！可实际上，“天下没有白吃的午餐”，这正是宏源想跨行业，却不想把手搞脏的结果。

陆邦亮 华东冶金学院学士，北大光华MBA，现创业

我注意到案例中说，迎接赵先生的是孙先生的连声抱怨：“现在的人不讲信誉，说反悔就反悔。”这又是一个因为没签协议吃亏的例子？我了解日本填风公司。这家公司是一个很大的跨国集团。合资公司如果先和日本填风签了协议，日本填风就不会那么容易地想反悔就反悔，也能想办法处理员工罢工。可是连协议都没有，日本填风开口说难处，合资公司就毫无办法。这也说明宏源不仅不懂汽车线束行业，连最起码的公司治理流程和制度也忽略了。因此，这个宏源控股的合资公司才能这样随意。

黄欣 北京荣达利业投资咨询有限公司执行总经理

今早我看到最高法院对海富投资和甘肃世恒之间的对赌案例进行了再审，最高法院推翻了二审结论，这个“标杆性”判例或许能给投资对赌的各方带来一些启示。

先来回顾一下该案的始末。

原对赌条款如下：

海富投资出资2 000万元现金投资甘肃世恒，占甘肃世恒增资后注册资本的3.85%；如果2008年，甘肃世恒净利润低于3 000万元，海富投资有权要求甘肃世恒予以补偿，如果甘肃世恒未履行补偿，海富投资有权要求香港迪亚（甘肃世恒唯一的股东之前）履行补偿义务。

结果，2008年，甘肃世恒的净利润没有达到3 000万元，海富投资要求甘肃世恒按对赌协议补偿未果，于是向甘肃地方法院提起诉讼。甘肃地方法院判决甘肃世恒败诉，但甘肃世恒始终不服判决并于2011年提交最高法院申请再审。

最高法院最终判决如下：

1. 二审法院判决甘肃世恒、香港迪亚共同返还投资款及利息超出了海富投资的诉讼请求，是错误的。

2. 对赌约定使得海富投资的投资可以获取相对固定的收益，该收益脱离了甘肃世恒的经营业绩，损害了甘肃世恒的利益和公司债权人的利益，一审法院、二审法院根据《公司法》第二十条和《中外合资经营企业法》第八条的规定，认定《增资协议书》中的这部分条款无效是正确的。

3. 香港迪亚对于海富投资的补偿承诺并不损害甘肃世恒及公司债权人的利益，不违反法律法规的禁止性规定，是当事人的真实意思表示，是有效的。

4. 综合上述理由，最高法院撤销了甘肃高院对此案的二审判决；并判决，香港迪亚向海富投资支付协议补偿款19 982 095元（注：依然是海富投资大获全胜）。

在此案判决前，许多投资机构与被投企业都签订过对赌协议，但由于该类协议的合法性处于模糊状态，原有法律并没有明确规定对赌是否合法。这次最高法院的判决无疑为投资机构落实对赌协议起到了“激励”作用。

根据这个标杆判例，宏源可以向孙先生追索对赌损失，但你们在对赌协议之后的情况变化，就只能看你们双方在法庭上的辩论了！

李建明 泓淋科技执行董事、副总裁

谢谢大家的建议。我给大家汇报一下这个案例的结局。

自2012年5月开始，我们一直在同孙先生谈宏源进驻参与管理的事情。但孙先生骨子里不希望宏源进驻，他担心自己养大的孩子被别人抱走。所以他一直说要寻找新股东或直接筹款承接宏源股权。但几个月过去了，没有任何进展。

由于宏源不在继续注血，合资工厂的现金流支持不住了，没钱买材料，生产难以维持，客户交货出现严重问题。

2012年9月，宏源终于决定跟孙先生摊牌——宏源要撤资。宏源要求孙先生的公司为宏源的投资打欠条，并且孙先生个人要承担无限责任担保，合资公司实体作为孙先生的债务担保；在未还清债务之前，宏源接管工厂。

但是在谈判桌上，针对合资两年的亏损和具体偿还宏源的数额问题，双方产生很大分歧。在僵持不下的情况下，宏源又提出，如果不能担保还钱，双方必须把现有业务和客户分家，一部分归宏源，一部分留给孙先生。在合资企业几乎要停产的情况下，孙先生只得接受了这个方案。

于是，宏源用了5 860万元，换得了进入汽车线束这个行业的入场券。孙先生仍然经营自己的公司。从此，双方再无瓜葛。

王铁民 北大光华管理学院战略系讲师

商学院在课堂中讲授企业并购时，通常会提到一个统计数字，即大致70%的并购不成功。

为什么并购那么难？因为并购是一个长流程事件，从下决心并购算起，至少还要经历尽职调查、交易谈判、交割完成以及并购后整合等一系列过程。只有在各个流程环节都不出大错，才有可能并购成功。

宏源对线束厂的收购案例，比较明显的失误是收购后的整合。宏源持有合资厂55%的股权，却没有参与合资厂收购沈填工厂资产的重大决策。这是最明显的并购动机与整合战略之间的错位——这起收购，宏源的本意并不是财务投资，而是希望借助并购进入新的行业，但在整合时却仗着一纸“对赌协议”当了甩手掌柜！这是VC（风险投资）和PE（私募股权投资）这些财务投资人的做法。最终宏源不得已采用了“分家”的办法，曲线进入了这个行业。

这个并购案带给我们的启示是：并购必须关注动机与行为之间的战略匹配。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

并购，对没做过的人来说，尽是光环；而做过的人，大多吃过苦头。除大赢大输外，大多数并购的结局，对双方来说，往往都是不得已而为之。

从并购成败的平均数来看，我给宏源这次并购打良好分！宏源是战略进入，汽车在中国是朝阳行业，只要不出局，挺住就有希望。生意和人生都是一样。大喜大悲不是日子，咬着牙挺住，才是。

职场性骚扰
——究竟有没有好的
解决办法？

闪灼 北大光华2011级MBA

小何姑娘从北大本科毕业后，来到一家大型国企的战略研究部工作。她工作热情又专注，不畏辛苦，经常加班。她很喜欢这个工作，她的职业规划就是争取成为公司所在领域具备专业知识和经验的职业经理人。

可是不到两年，小何的职业规划就被扭转了。一天，公司主管人力资源的副总找小何谈话，说公司决定让小何来董事局当秘书，负责董事局的一切会议事务，以及与政府往来公文的起草。

面对这个消息，小何心里非常忐忑。她希望自己能实打实地从基层做起，在业务方面好好发展，觉得自己还不具备所谓的“管理路线”提升。但找她谈话的副总却说，如果她不服从公司安排，就是组织纪律性有问题；又说，领导有丰富的职业经验，比个人更了解当事人适合在哪条路线发展；而且，董事局秘书是很多人求之不得的职位，可以直接在领导身边学习管理和业务方面的经验，会为进一步提升打下很好的基础。

小何没有选择。第二周，她就开始全心全意地投入新的工作。

该公司是××市的国有企业，领导班子年龄分布在50~56岁，说话做事都是体制内浸淫已久的派头，非常注重等级观念，领导风格也极度自信，甚至有些刚愎到不容置疑。

小何初到新岗位时，很不习惯，但她很快就熟悉了具体业务。慢慢地，她与董事局的5位领导接触久了，摸清了各位领导的风格，做起事情来也游刃有余了。渐渐地，她的工作得到了总经理和4位副总的认可，工作范围也逐渐增加。在同事们看来，小何的前途一片大好。

可是意想不到的事情发生了。一天，小何随同领导班子去郊区某度假中心开公司董事会。会前她接到了总经理的电话，让她去总经理的房间修改一个PPT。小何心生警觉，这不是在公司办公室，单独去领导房间合适吗？但是她又想，今天见过其他几位与会的同事也曾进出过总经理的房间，可能是自己敏感了吧。于是，小何抱着电脑去了总经理的房间。

刚开始一切正常，按照总经理的指示，小何一项一项地修改着PPT。总经理也比平时和蔼了许多，不时地来回踱步，拉拉家常，还说他觉得小何工作很努力，很欣赏她，只要她听领导的话，一定会很快得到提升。小何心里稍觉诡异，但是主要心思还是放在修改PPT上，嘴里应承着感谢总经理栽培，自己一定继续努力云云。这时，小何看见PPT中有一个需要修改的数据，就问总经理该如何调整。总经理便踱步过来，然后俯下身来，从后面将小何抱住，用很亲昵的语气说：“有人说过你很漂亮吗？”然后他一手紧搂小何，一手指点着屏幕说应该调整成什么数。

刹那间，小何觉得血液都要凝固了。停顿了一秒钟后，她奋力将总经理的手移开，慌乱地开始收拾电脑。总经理好像觉得有些尴尬，在小何的肩膀上拍了两下，故作镇静地说：“你回去再好好修改一下吧。”

小何仓皇逃离。回到自己的房间后，她的身体还在不停地发抖。她随后告病假回家，觉得不可能再继续参加下午的董事会了。

回到家中，小何久久不能平复内心的惊惧。怎么办？她从未想到平时看起来一本正经、年龄比自己父亲还要大的总经理居然是这种人。可是接下来应该怎么办呢？辞职吗？这是自己倾注了大量心血的工作，自己付出了这么多的努力，就这样轻易放弃了吗？可如果继续在公司工作下去，该怎样处理与总经理的关系？有这样的阴影罩在头顶，还能继续把工作做好吗？

小何询问了几位女性朋友，结果令她吃惊：她们或者自己也遭遇过类似的事情，或者听说过其他同事的类似经历，有的甚至还认为这是一种颇为普遍的现象——和领导“过从甚密”的女员工都会不同程度地得到好处，其他同事也会“怕三分”，而那些拒绝与领导有不正当关系的女员工则比较凄凉，或者辞职，或者受到排挤冷遇。她们都觉得这是一个非常难解的题。

小何姑娘冷静下来，决定不能过于感情用事，一是眼下的社会环境，即使换个工作也不能完全保证类似事情不会再发生；二是她想化解这个难题，表现得职业化一些，希望用自己的正直和时间来突破这个困境。

第二天，小何回到工作岗位，表现得若无其事，像平时一样认真工作。下午，总经理把她叫到办公室，先是问了几件无关痛痒的工作上的事情，然后拿出一张购物卡硬要塞到她手里。小何觉得既反感又气愤，她非常客气而坚决地拒绝了总经理。她心里知道，这是总经理在试探她，或者说是在收买她。

小何扭头回到自己的办公室继续工作。过了一会儿，总经理又打电话叫她过去。这次，总经理一改往日的高高在上，用非常谦逊的态度说想和小何好好谈谈。出乎意料地，总经理开口便说可能昨天发生的事情让小何误会了，他只是想把小何当成自己的女儿一般疼爱，对女儿搂搂抱抱、拍拍肩膀都是再正常不过的举动，但是小何可能误会了他的意思。他希望能够当面解开这个误会，不要影响以后的工作。随后他话锋一转，说以后会尽量不让小何出现在这种场合。

小何觉得心里一阵作呕，总经理的举动是毫无争议的性骚扰，他刚才所说的话简直是一个无耻的借口。她分析可能是总经理心里比较害怕，想用物质收买未果，就只能佯装开诚布公地把事情谈开。但是话已经说到了这个份上，按照中国的文化，尽管彼此心照不宣也不能把所有话都挑明，自己还是努力工作，这件事就算过去了。

在随后的一年时间中，小何慢慢体会到了总经理与她谈话的后半段的深意。在公司会议上，总经理开始当众因为无关痛痒的小事点名批评她，也会在公文中不断挑错，而且很多“务实”的工作也再没有让她参与过，升职和加薪通通与她无缘。据同事说，总经理还在公司高层会议上说小何的能力不够，不能委以重任……

在这个过程中，小何一直没有放弃努力工作，但是手上的工作被剥夺得越来越“没有技术含量”，无非就是录入电话号码和写一些非常简单的公文。在把工作做好的同时，小何也数次向人力资源部申请调职，希望回到战略研究部工作。可是一直也没有结果，后来人力资源部的同事无奈地向她交出了总经理不同意调职的实底。

小何开始感到绝望。她绝望于自己面对潜规则的无力感，她也绝望于不知道自己还能忍耐多久。总经理还要三四年才会退休，她要一直忍耐那么长时间吗？同时她也很恐慌，觉得目前从工作上得不到成长，自己满腔的热情也没有用武之地。她也在想，是不是时间再长一些就能化解这些问题？或者自己另谋高就？可是再遇到类似的问题难道还要辞职吗？职场性骚扰究竟应该如何处理？有没有既能够保护自己又不会使自己的职业生涯受到损失的办法？

小何姑娘请我把她的真实故事写出来，真心向有经验的朋友请教：她究竟应该怎么办？

刘杰 北大光华MBA

小何姑娘，国企有很多员工有一定的背景，你可以找一个有很深家庭背景的女同事（这样的员工在国企并不难找，作为董秘找这方面的信息应该也不难）深入交往，尽量在公司更大范围内让所有人都知道你们的关系很好。如果有机会，在她家请总经理吃饭时，你也能参加就更好了，这样应该能起到敲山震虎的作用。

之前我有一个女同学在某研究院读研究生，她的导师经常说些挑逗和暗示的话。我帮助她找了研究院的领导还有其他专家一起吃了个饭，从此那个导师就变得很老实了。

贺际明 深圳市亮睛视觉研究所主任

如果真如小何所说，她有很明确的职业发展方向，在其他企业难以得到这个职业机会，我建议她应该开诚布公地去与总经理谈谈。毕竟总经理要的是快活而不是麻烦，小何应该告诉他自己真实的想法，让他断了念头。如果行不通，小何也只能换个企业了。

赵英阁

看了小何的遭遇，我真心想说一句：不管国企还是外企，天下乌鸦一般黑。我也遇到了同样的事。

我和小何差不多年纪，本科毕业后到一家外资公司做销售秘书。其实我的目标是做全职销售，可因为没有销售经验，只能从销售秘书做起。

销售秘书的工作虽然琐碎，但做得好很有可能转为销售，因此我干得勤勤恳恳、任劳任怨。老板李总对我很照顾，不时手把手教我做一些事情，同时给予我很多鼓励。部门有很多和客户之间的应酬，他也总是喜欢带上我一起参加。在应酬时他常常会帮我夹菜或者挡酒，夜里太晚了还会送我回家等。

和李总单独接触多了，他不时会搂搂我的肩膀或者拍拍我的后背。起初我并没有在意，以为他是在客户面前显示领导对下属的关心。但后来，我越来越觉得不对劲。他上班时在办公室也开始经常拍我的头或者肩膀，或者摸一下手……这些动作总是很快，他总是趁着身边没有其他人的时候。

有一次，陪客户喝完酒后，李总顺路送我回家。借着酒精的刺激，他对我说，会尽快提升我为销售，还说不要怕，他以后会罩着我的，会多分一些优质客户给我，还说他非常喜欢我。然后，在出租车上他就开始对我动手动脚……

这个李总40多岁了，销售出身，在这家外企已经工作了10多年，他的孩子刚刚上大学。

我现在每次想起出租车上的情景就非常恶心，但为了这份工作，为了能尽快做销售，我却不敢得罪李总，担心太过生硬的拒绝会惹怒他，不仅转不成销售甚至会被炒掉。我现在非常痛苦和煎熬，对于今后的道路、今后的发展，我真不知道该怎么办……

和小何一样，我也困惑于怎么做才能按照正常程序发展升迁，又不至于沦为老板性骚扰的牺牲品。在外企，很难像刘杰建议的那样找到有背景的靠山。和他开诚布公地谈有用吗？我是不是应该激烈反抗或者控告他？或者离职？难道没有更好的选择？

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

我是女性，长得不差，也算有头脑和能力，在近20年的职场生涯中，我受到过上级、平级、客户等不同情况的性骚扰，下面说说我的看法。

1. 如果是我，我不会辞职。

就算走了，到了别的地方也可能会有同样的问题。性骚扰的问题，不是哪个单位的问题，而是人性的问题，有人的地方就可能会有。男人有权、有势、有名都可能动这个心。性骚扰，是女性特别是长相好的女性，都有可能面对的问题。这是生存的技巧，越早学会应对越好，逃避不是办法。

2. 辨别性骚扰，及早采取措施。

性骚扰，一般都是循序渐进的，不会突然发生。因此，在对方有暗示或有身体语言时，女性应及早给予友好的语言或行为的“明示”。方法有很多种，以不让对方感到尴尬为原则。

如果女方软弱或者不好意思，让男人得到错误的信息，不反抗即是默许，这是诱人犯罪！这一定会促使他逐渐上升行动。到露了马脚时，女性再以圣女贞德的样子来维护自己，就很糟糕了。

绝大多数男人是有贼心没贼胆的人，尤其是领导，胆子更小。如果他想骚扰的人不喜欢他，一般都不会硬骚扰，当官的更是要脸面的人。

因此，男人的性骚扰成功，多半也有女性的责任，甚至有人还愿意利用男人往上爬。

3. 用综合标准来判断男人。

遇到性骚扰时，不要一下子就把这个对你想入非非的男人视为流氓。有的男人，除了这一点，在其他方面可能还是不错的。

如果你能拒绝他的性骚扰，还能以尊重的心态来对待对方，很多人就会止步。而且，在男女同事之间，即使不能往前进一步，也不至于比一般的同事关系差。当然，也有极少数的男人在达不到自己的目的之后，便开始整这个女人。

男女之间，只要一动心思，关系就比一般人微妙。如果把握好了，也是一种资源——不利用暧昧，不耍聪明，但是，在遇到事情的时候，多多少少总会不一样。

另外，别人对你性骚扰，起码也是视觉上喜欢你。别人喜欢你有什么错？这是男人都会犯的错。

尊重别人的喜欢，尊重自己的选择，用这种心态来处理性骚扰，才是应付这类骚扰的出发点。这与“对性骚扰者感到恶心，总想着他是要占你便宜”的心态大不相同。

前者的处理，皆大双喜；后者的处理，会让矛盾激化。

4. 将危机转化为良机。

做好自己的本职工作，不需要他特别的关照！“我自己行”——女性如果表现得“不贪”，男人就无处示好。

这样，男人即便得不到这种女人，也会从心里尊重她，而且，在她需要帮助的时候，还会仗义执言地伸手——男人有比女人大度的地方，对待哪怕是拒绝过自己的女人，都会出手相助。凡是出现在你身边的人，都是来让你学习一门功课的，无论是哪一门。

5. 激烈的反抗和控告可行吗？对强奸犯，这一招可行；但如果是对待同事、朋友，这就是最差、最笨的一招！

是不是除了离职，没有更好的选择？凡事，处理得好，都会危机转良机。事在人为，人与人的关系是互动的，前提是要相信对方只是个犯了点小错的好人，其他方面都非常好。这样他才能以最好、最骄傲、最英雄的那一面朝向你！

希望小何和英阁都把头抬起来，笑容露出来，顶住压力，做好本职工作！

钟荔 找同行网主编，找同行网创始人

这个年龄做到这个地位的男人，很少会执着于一个女人。这种人的基本心态是：近水楼台，顺手的便宜，最坏的情况是没搞到手，面子上过不去。而现在的社会，笑贫不笑娼，许多女性不自重，也助长了这种行为。

摸清这种人的心态，就知道该怎么做了：态度坚决，做法和缓，以后绝不要再跟他单独相处。如果他叫你，就找理由不去。他自己心知肚明，估计也不会强求。说句不好听的话：上赶着的人也许排着呢，他何必要找不情愿的你，惹自己一身骚呢？逼急了你跟他拼个鱼死网破，看谁最倒霉？现在微博都能把那么多腐败官员拉下马，这个老总难道还能一手遮天？他身外之物的顾虑可比你多多了。因此，这件事是他怕你，而不是你怕他！

我有个朋友也遇到过这种事：她是在一家外企里工作，女的是销售，男的是经理。俩人出差时，晚上他约她散步，顺便摸摸小手、搂搂小腰。她就假装不舒服，自己跑回去了。白天依然照常工作，一回酒店，她就紧闭房门，假装不在。出差回来后，她就总在公开场合夸自己老公：事业有成、英俊潇洒、温柔体贴……这个十全十美的老公又特意接送了她几回。结果大家当然都想得到。

所谓苍蝇不叮无缝的蛋，并不一定是你自己有缝，很多时候是苍蝇自以为你有缝，一定要绝了他那自以为是的念头！

李佳峻 中国私募股权投资领域从业人员

我觉得在遭到骚扰的时候，首先要做的是要保护好自己，而且是不动声色的保护，先不要闹得太僵，因为我们毕竟是下属，毕竟有一堆事情攥在人家手里。就算一时痛快“爷不伺候了”，离职的时候还会有一系列问题。但是拒绝的态度一定要非常明显而且强硬。领导毕竟是领导，跟下属比起来他们是穿鞋的，下属是光脚的。

其次，在稳住了那个龌龊的上司之后，要仔细思考自己的退路，我暂时想到的有这么几个：1.找更高层的领导反映，如果高层处理了，万事大吉；如果不处理，那大不了走人。2.暗度陈仓，赶紧找份新工作。很多公司都有正派的好领导，很多公司的美女都没有受到骚扰。话说回来，人一辈子有什么东西是真的不能舍弃的，何况一个职位？不开心，就不要勉强自己，工作可以重新找。

最后，被骚扰的人要承受巨大的压力，所以自己一定要调整好心态，每时每刻告诉自己，一定要坚强，一定不要把这些恶心的事情和人放在心上，保持自己心情愉快。

另外，依据个人经验，在进入新公司以后要先察言观色一番，搞清楚公司里的人都是什么情况，这样好有个预防。跟着领导出去应酬就要让自己非常职业化，尽量表现得很职业、强势、反应力极快，这样领导对于你的注意力就会放到工作方面多一些。而且如果是美女，工作时不用穿得太漂亮，穿职业装，颜色深一些的，不出错但是也不会出彩的衣服。

还有一招回回管用的：有机会闲聊的时候，就提提男朋友；有没有男朋友都可以提，秀秀恩爱，流露一下男朋友的实力，有些龌龊男就会自惭形秽知难而退了。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

小李，在我这个年纪的人看来，你最多是听说过性骚扰。我看着你的点评，即为你感到幸运，又感到好笑，我猜你一定是个很可爱的小姑娘。

小李的招儿1：“找更高层的领导反映，如果高层处理了，万事大吉；如果不处理，那大不了走人。”

这可是害人害己的招儿了，这“比上学时将男孩子的示好纸条交给老师”害人多了。对方一定会恨死你。我认为，别人做得不对，我们能躲就躲，不应该反过来将别人置于太难堪的境地。再说，就算是领导处理，可能也不会帮你，因为，经理在工作上可能更重要，他有这个毛病，并不代表他工作能力不行。

小李的招儿2：“暗度陈仓，赶紧找份新工作。”

如果这个单位很好，自己也很喜欢这份工作呢？就被一个这么恶心的男人整走了？小女子，就不能为自己喜欢的事情而力争、捍卫自己的权利吗？就算到了水火不容的地步——何况并不至于，为什么走的是自己，不是他？

“另外，依据个人经验，在进入新公司以后要先察言观色一番，搞清楚公司里的人都是什么情况，这样好有个预防。”

人不可貌相，你能观察出来谁喜欢性骚扰？我曾经遇到一个领导，看起来一派正气、光明磊落，骚扰起来也胸有成竹、大步流星、直奔主题，一点儿都不猥琐。他在公开场合并不在乎别人怎么看他。有一次，在酒桌上，他公然拍拍右边的座位，让我坐到他旁边（我离他差了好几级），然后，他帮我夹菜、给我扒出虾仁再放到我的盘子中。我觉得，那是性骚扰中绝对够范儿的大男人！

“还有一招回回管用的：有机会闲聊的时候，就提提男朋友；有没有男朋友都可以提，秀秀恩爱，流露一下男朋友的实力，有些龌龊男就会自惭形秽知难而退了。”

哈哈，可爱的小姑娘，还“回回管用”呢，我看是什么用都不管！“性骚扰”的目的是“性”，又不是想跟你恋爱结婚，只因为你是离他近的、有可能得逞的、不算难看的女性，谁管你有没有男朋友、老公呢！爱偷腥的猫，在吃鱼之前，难道还会先四顾一下，看看这是谁家的鱼？

我也来补充一些预防性骚扰的建议，希望对你以后有用。比如，上车不要与男士同坐在后排座椅上；在电梯里，如果空间够大，不要和男士站得太近；与男士单独在办公室里聊天的时候，可以把门打开；下班晚的时候，注意与男士保持距离；不要与喜欢性骚扰的人单独出去赴约等。

陶怡

我们公司有一个男同事，非常猥琐，是那种有贼心的类型。有一段时间他总是言语暧昧，公开和私下都骚扰我们另外一个女同事（仅限于口头骚扰）。恰好，他的一个女下属和这个被他骚扰的女同事是铁姐们儿。两个人搜集了些证据，匿名举报给了总公司专门处理这种事情的人力资源总监。总公司是以纪律严明著称的，马上针对此事开始调查。没多久，此人就被炒掉了。

希望各位职场男性，无论是否位高权重，一定要小心才能驶得万年船。

杨欢 公司职员

我也遇到过这样的上司。在第一次被骚扰后，我在两个月内一见他心里就怦怦跳，嘴巴发干，脸红到脖子，好像是我做错了事。那两个月我总走神，工作效率一路下降！本来我想一走了之，但我是小城市来的，在北京能有这份工资高又专业对口的工作不容易，我真舍不得。

可是，正在我犹豫时，他又一次要对我动手动脚。多亏办公室来人了，我才逃了出去。

当晚我一个人在家里喝醉了。酒醒后，我下定决心，绝不能再这样下去了。我向一个学法律的朋友请教，他告诉我要取证。第二天，我就买了一支最高级的录音笔。

之后，我设计了两次机会，把他说的话全部录了下来。然后，我约好一个时间到他办公室，当着他的面，把录音放了。放完后，我告诉他，我还留了备份。这个一米八多、平常在人面前牛得不得了的总经理，眼睛盯着我，嘴像蛤蟆一样张开，一句话也说不出来，只是咽口水。不等他开口，我告诉他： 1. 我并不想让这个录音曝光；2. 我只是想在这个公司靠本事吃饭。说完，我就摔门出去了。

现在3年过去了，他还是我老板，公司在他领导下生意很好。我靠本事加了薪、提了职，两人像没事一样了。

上级领导来考察干部时，大家（包括我）对总经理的评价都比较高，说他有能力、人正派。

贺际明 深圳市亮眼视觉研究所主任

小何当然可以像杨欢那样设计陷阱取证，不过以暴制暴的方法，对于小何不见得是好事。很多人心理承受不了这种压力。

史珍珍 《易友》杂志副主编

全天下只有这家公司吗？肯定不是。

也许这家公司看起来好像福利待遇、发展前景都不错，可是既然发生了职场性骚扰这样触及尊严和底线的事情，又有什么好犹豫的呢？

时代的变迁让我们拥有了更多选择，只要你是一个勤奋、用心、努力的人，就完全能够适应很多公司。

千万不要让个人的尊严在一刹那间被人粉碎，成为一个深烙在心底的耻辱。

我也许有些偏激，如果我的姐妹、朋友或者将来的家人遇到这种情况，我唯一的答案就是：辞职！

所谓应对职场性骚扰，更多像是默认了这种情况存在的正常性。

安然 某外企运营经理

看了这个案例，我问了两个“90后”的小姑娘，她们的反应出乎意料，却让我看到了新生代的正义和智慧。

小A：有什么好犹豫的？他敢骚扰我，我就当场把他暴打一顿，闹得人人都知道，让他明白我不是好惹的。

小B：他敢碰我一下，我就立即抓破他的脸，冲出门喊救命，让大家都来看看老总的本来面目。

但不管是小A还是小B，两个姑娘有两点完全一致：

1. 理直气壮。我们为什么要辞职？错完全是这种恶心男人的，心虚后怕的应该是他。以后他敢再动手，敢打击压迫我，我非闹得全公司人尽皆知，闹到他家里去不可。

2. 讲究技巧。当众闹开，是为了让他有所忌惮，随后再主动认错：自己太年轻，不懂事，误会误会，千万不要和我们一般见识。“错误”要承认得非常诚恳，但要让他心知肚明。

很不赞同上面的一些观点，人不是动物，动物是受本能驱使的，而人是有道德感、能够自我约束的，所谓“发乎情，止乎礼”。如果一个成年成熟的男人，利用手中的权势，去要挟年轻的小姑娘，我觉得，怎么也不能说他是“好人”。而且为什么会反复纠结“辞职”呢？骚扰的人心不虚，没想着要辞职，被侵犯了的却像做了错事一样，这个社会难道真的黑白颠倒了吗？

小何姑娘和赵英阁的忍气吞声，真不值得。就是有太多的女性有所求或有所顾忌，才助长了性骚扰现象，两位“90后”的回答，虽然幼稚鲁莽，但我从她们身上看到的是希望：疾恶如仇，不畏强权，底气十足的勃勃生机。这个社会的未来，是新生代的。

女性项目经理
如何应对酒桌恶习？

顾菁菁 北大光华2011级MBA

LE所在的单位属于事业单位，与地方政府有很多密切的合作，其中自然免不了各种饭局。饭局必有酒，酒是面子，不论男女，不喝就是不够意思，甚至项目都办不成！

有一次，LE的一个女同事N，刚刚当上项目经理，出差正好碰上了几个地方政府部门的人。晚上一起吃饭，在聊到下个项目的合作时，他们就开始劝酒，甚至以项目为要挟直灌到N彻底醉倒。回到酒店后，幸亏同事晚上去看了一下，才发现N昏迷不醒，大半夜急救车送去医院洗胃！

还有更夸张的，有个地方政府的局长一上桌就摆出药和去医院的单子来，说以前喝酒喝坏了，现在喝酒前得吃药，然后当着大家的面吃下药再开始敬酒。好在LE是女性，在其他同事的帮衬下还是可以应付过去，当然免不了人家会拉黑脸。

LE的项目工作需要分别与海外和国内两方打交道，西方合作伙伴比较尊重个人，不会有强灌酒的情况；而每每面对国内的酒局，LE心里总是纠结万分。请教大家，LE该如何应付这种“酒桌恶习”？

杨鹏 国企15年中层管理者

我是男性，在国企工作，面对这种酒桌恶习也很无奈。

我总好奇那些吃药劝酒的人，真的那么喜欢喝酒吗？我跟好多劝酒的人聊过，他们说：我们都在做伤害自己身体和灵魂的事，而且做得非常认真热烈；如果你不认真热烈地做，别人可能就会认为你不热情、不慷慨、不实在、不给面子、不尊敬、不服从……

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

十几年前，我负责的一个企业在北方一个城市遇到了麻烦，我同当地的主管副市长有了纠纷。两个月后，他来香港，在我们总部的餐厅吃饭。酒过三巡，他当着我们董事长说：“今天我们是抱着120分的诚意，来缓和同华润的关系，我要跟铁鹰喝一杯。”接着，他把一瓶XO酒平均倒进两个杯子里，举起酒杯说：“铁鹰，喝吧！”

所有人都盯着我，我们董事长也觉得有些过了，她知道我喝不了太多酒。于是她说：“铁鹰喝不了这么多。”

副市长说：“我也喝不了这么多！要不你代他喝？”

我们老板是个女士，本来是不喝酒的，她把勺子伸过去说：“好，那我代他喝一勺！”

副市长就从我的酒杯里倒出一勺给我们董事长，然后又说：“怎么样，铁鹰喝不喝？”

我端起杯子，像灌凉水那样灌了进去。大家都鼓掌叫好，还有人关切地给我加菜。

余下的时间，我浑身发热，胃里折腾，头脑恍惚。看着周围越来越融洽的气氛，我突然感到一种从没有的孤独！我跑到外面的花园吐了。之后，望着天上的星星，我问了一句：“我这是为了什么？”

从此，我发了个毒誓：“我再也不为生意喝酒了！”

后来，商场的事见多了，我也明白了，喝酒是帮不了生意的。

顾菁菁 北大光华2011级MBA

政府这个系统，面子大过天，我确实亲历过因为酒没喝好给生意带来麻烦的事。有一次我们部门几个人和合作企业一起下到地方市，当地经贸局接待，饭局上没喝酒，局长当场脸就冷了，觉得被驳了面子。结果，他们下去就说一套做一套，表面上由于双方领导的关系，都说一定好好办，可下面就是不给你办。虽然古往今来诗词歌赋的酒文化豪爽得让人神往，但如今走了味儿的酒桌文化实在让人心生反感。

请问黄老师，后来再遇到劝酒的场合是怎么拒绝的呢？

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

后来，我又同那个市的市长在一起吃饭。我同这个市长也比较熟，一桌只有四五个人，其中还有一个女士不喝酒。

那个市长的酒量很大，他也让我喝。他说：“来，铁鹰，喝一杯。”

我说：“市长真对不起，我最近胃不好，医生不让喝了。”

市长说：“没事，我胃也不好，喝两口就好了！”

我说：“真对不起，我这次真不喝了。”

市长的脸就拉下来了，饭桌上的气氛自然不太热烈。

我为什么不喝？因为，我那时明白了，即使喝得吐血，我真有麻烦了，市长也帮不了我！

我主管的一个合资公司，我方资金投入不到两个月，就被当地法院从银行户口强行划走800万元，原因是合资方5年前曾给别的企业作过担保，而现在那个企业倒闭了。可是合资合同上清楚地规定，合资企业不承担老企业的或然负债，这个合同也是在市长主持下签字的。合资前，我和市长喝过无数次酒，醉得一塌糊涂，以为真和市长成哥们儿了。

有难题，找哥们儿呀。可是当我把扣钱的事跟他说了之后，他让我找主管经贸的市长，主管经贸的又让我找主管政法的，主管政法的又让我直接找法院院长。最终，法院院长说了实话：“铁鹰，你让7个市长和副市长中的任何一个给我签个字，我马上把钱划给你。”我终于明白了，我和市长只是酒友，酒话怎么能当真？

走投无路了！ 我给该市写了一封信抄送给所有市长：“我方也按合资比例划走800万元，如果再有此事发生，我方将撤资！”

结果，800万元没要回来，但以后也没有再发生法院扣钱的事情。

肖述涛 大美儿童创始人

刚刚参加工作的时候，在工地，几乎每次喝酒我都被大小不等的领导抓出去挡酒，每次都醉得没有了知觉。喝得最高的一次，我有气无力地躺了3天。直到有一天，我喝了半斤白酒，被一个喝了一斤白酒的人从南通开车载到上海，车在大雨中摇摇晃晃，我也被吓醒了，自然以后再也不喝了。

创业以来，我很少喝酒。刚开始创业的时候，某政府大佬的亲戚说，你得先从埋单开始学起。看政府相关的人在喝酒，你要趁人家喝得差不多的时候去埋单混个脸熟；等慢慢地，你坐上桌子，自然关系就硬了。可是很快我就明白了，就算我埋单埋得把腿跑断了，他们明天照样不认人。后来，见到比较高端的领导，看他们喝酒，讲祝酒词，一个杯子要举几分钟，这种功力不是一般的人能做得到。自打那时起，我只要参加饭局，就给自己定了位——把饮酒的人服务好。要叫代驾的，要埋单的，要续杯的，要加热饮的，都是我来做。这样他们也就不为难我喝酒了。

求人办事，不熟悉的，得先喝酒混脸熟；不求人办事，也得喝酒维系关系，好像推杯换盏能换来推心置腹。

王朔在《新狂人日记》中描述过一个叫“三哥”的，大家每天都顶着“三哥”的名义吃饭：周一，三哥要去天津了；周二，三哥又不走了；周三，三哥真走了；周四，三哥回来了。王朔说：“剩下的就是周末——必须的。”如果想喝酒，任何事都能成为理由。

我不相信，酒逢知己千杯少，我只相信，酒逢千杯知己少，没人能逼你。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

我也是从事业单位出来的，我曾当过办公室副主任，偶尔也要出去应酬。

刚当主任，我就跟领导直说：“对不起，局长，您可别让我喝酒。我当这个副主任就是为了分房子能加分。”

之后，我滴酒不沾。可是，有一次，我的酒量露馅了。

那是我女儿过周岁生日，按当地习俗，这是要请客喝酒的，而且我要依次敬酒。那可是白酒啊，至少七八两下肚了，我居然没醉。我都不知道我能喝这么多酒。这下子，我们单位里全传开了，说我能喝酒。

之后，我又回到了滴酒不沾的原态，坚决不喝。

有一次，有两个特别较劲儿的上级领导，特别难缠，我坚持了半场没喝。后来，我有点火了，就朝着其中的一个人集中火力，直到把他喝得钻到了桌子底下，我还端着酒杯让他再喝。

再以后，偶尔还要吃饭应酬，但再没人逼我喝酒，而我的工作升职也没有受到影响。因为我能写字，而那时我们单位职工的文化水平普遍较低，需要一个笔杆子。

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

我不太同意黄老师和上面几位的说法。

在中国生意场上做生意，喝点酒是少不了的。酒桌也未必都是恶习，也会有好的一面。我觉得，饭局不喝酒，就像是吃川菜不放辣椒一样。不喝酒的饭局，就是感觉缺少点氛围，缺少点热度，人际关系也不能达到一定的感觉。

我最早做生意时，也是没有经验，一年要醉几次。现在，我基本上很少喝醉了。

最初是因为没见过这些场面，带着一种诚惶诚恐的心去喝酒，心理上有点弱，自然姿态就会放得低一些，人家让干就干。

那时喝酒没有分寸，容易喝醉。当然，醉也有一种好处，就是别人容易记得你。

刚开始，我觉得与市长、书记喝酒很有面子，后来才发现，自己只不过是陪酒的。自己的实力不够，喝了也没用。以后真正有事，付点过路费，让大人物帮助介绍一下，自己轻松，老大也有面子。不见得什么关系都要自己去建立。

我的经验是：喝酒只要自己不出头，一般不会有人来逼你。比如，找个谦卑点的位置落座，祝酒词的时候就等着，吃点东西，垫垫肚子，切记不要先敬酒。别人敬到自己，就主动喝一杯。最好自己倒酒，可以少倒一点。

最后，回敬的时候要挑重点。平时难得一见的领导，喝酒的时候没有架子，可以沟通商机。酒桌上要少说话，以免被罚。适当帮领导和美女挡挡酒，最好不拼酒。喝酒要慢，如果能带一些能喝酒的朋友最好，这样自己就可以少喝一些。

刘林林 山东民营企业项目主管

我也不太同意黄老师的做法。我曾在自己的家族企业任总经理。企业在山东，客户是钢厂，日常经营牵扯的政府部门很多。

山东酒文化盛行，酒场即是工作，对于很多岗位的人来说，白天即是休息，晚上才是工作。有几年我喝酒喝得都数不清了，而且多是扮演主动灌别人的角色。

请客那是无酒不成席的，目的是拉近感情。在我们那里，感情是做事的基础。有时候，目的表示得太直接了，双方容易拘谨，过程肯定也不会轻松愉快。如果主次宾不喝酒或是喝得不尽兴，那时间和金钱就都算是白费了。所以饭局上要处得好，气氛最重要。除了主副陪外，选其他人也要讲究：要能说会道，私人感情、潜在利益关系等都要考虑周全。主宾喝高兴了，事情就好说了。如果席上酒喝得少，甚至不喝，这事难度就大了——往往暗示着要按原则办。

中国人比较内敛，所以需要酒调节气氛，促进沟通。一桌子人喝酒，都知道喝酒难受伤身，第二天会后悔，如果拿出体检报告，没一个大夫让喝的，但大家还是要喝，这是规矩、是文化。不守规矩、不顺文化不行。如果你不喝，别人就会认为你太清高，劝酒的人脸上也挂不住，而这种没面子的事往往都会被记很久。在我们那里，喝酒就是做圈子、做氛围，不喝酒很难融入主流社会。各大钢厂的老总往往都有两斤的量，副总大多都有一斤半的量。因为酒量如果不行，很多事是很难办的。孔子无百斛无以成圣，中国的酒文化几千年来源远流长，可歌可泣，肯定会一如既往蓬勃发展的。

当然，也有极少数人能不喝酒把事办成的，那自然是沟通能力很强、说话办事都很到位，或是另有过人之处，让人自然崇敬或是相互吸引。所以如果酒量不行，就要在其他地方狠下功夫了。

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

有时候，我也主动灌过别人。因为对方是新人，我不是很熟悉，不了解他的处事风格，而喝酒一般能够看出他的为人。

我觉得，喝酒不爽快、推三阻四的人，往往太过于爱惜自己的身体。这会让人觉得他很自私、放不开，不会为朋友两肋插刀，不值得信任。而喝酒作弊的人，可能有些小聪明，但难勘大任。

一个人如果只把最好的一面展示给你看，说明这个人还没把你当朋友。人只有在真正信任对方的时候，才会展示出最差的、最丑陋的一面。所以，我要把一些人灌醉，看看他是不是信任我，是不是把我当朋友。

灌酒，有时是为了得到承诺。比如你答应我什么事，我连喝3杯。

不会代别人喝酒的，不够大气，不能当老大。

酒要劝很久才喝的人，说明他不够义气或者层次还不高，讲话唠叨，没有重点。

不会劝酒的，能看出他入行的深浅。如果是职场老人，大家心有灵犀，不会互拼，除非有大过节。

酒喝多了，还可以了解很多事。有一次，我请供应商喝酒。刚开始，他没有透露合作的细节，讲了很多官话。酒喝多了，我才听出有人要抢我的代理权，甚至那个人是谁、是什么样的人、他的能力如何我都知道了。所以，我必须喝，必须让对方喝好、喝高，我才不会被蒙在鼓里。

喝酒豪爽的人，有一种气势。喝酒从不随意的人，或者随意就干了的人，都是有一定能力、能够负责的人，也是能主动为别人分担的人。这样的人有大局观，知道察言观色。

酒醉之后，还能看对方酒风如何。我见过有人喝醉了之后咬人、讲胡话，也见过有人即使喝醉了，对出租车司机也还很有礼貌。

喝酒还可以观察下属的表现，是不是值得培养，是不是会为领导挡事。有时候，下属会对领导隐瞒一些事情，领导都是最后知道坏消息的人。只有与下属多喝酒，他们才会借着酒劲儿，讲真话。

酒场的下半场很重要。有人离场，有人留下。对酒当歌，人生几何。酒在尼采看来，是真我，平时表现出来的是假我。人只有喝了酒，在自我意识降到最低的时候，才是最真实的。

黄悦

这是我的一个很大的困惑，我真的不能喝酒，当我面对的不是政府部门，不是客户，而是自己公司的领导时，我也有过因不喝酒带来的尴尬。我相信有人喝了酒会真情流露，但不同意通过喝酒去判断一个人。像我这样不喝酒的人，怎样才能不让别人产生偏见呢？

郭志杰 从事房地产评估和土地整理行业

我很有同感。我刚刚转行做房地产时，前期主要是跟政府部门打交道。因为项目所在地区相对比较落后，酒文化氛围也比较浓厚，办事很大程度都要靠拉关系，而拉关系的主要手段就是喝酒。虽然喝酒不一定能解决问题，但是基本上不喝酒就更难解决问题。我跟政府的人聊过，他们对出入酒场也很无奈，一说喝酒也是120个不情愿，但是饭桌上不喝酒就好像少了点什么，似乎必须要狠命敬酒、玩命喝酒才能表示出自己的诚意和热情。

酒这东西确实能够快速活跃气氛、拉近感情。在半醉半醒之间，人们说话逐渐放得开了，没有了原来的生分和拘束。但是一喝就要喝多、喝倒，伤人又伤己，真是让人头疼。特别是我的酒量又很小，因为不能喝酒，我都开始考虑是不是要换个工作了……

王波 宝马（中国）汽车贸易有限公司

我的上一份工作是销售，有时需要同客户喝酒，我也比较重视和客户之间感情的建立。我印象比较深的有两次，一次是那个客户就喜欢在饭桌上谈事情，午饭从下午1点吃到4点，晚饭从晚上6点吃到10点……另一次是拜访客户，有个老客户一定要中午和我一起喝酒，可是上午我先去拜访了新客户，聊得不错，眼看到午饭时间，新客户也执意要和我一起吃饭，当然少不了喝酒。最后，我在新客户这边喝完，又去老客户那里，偷偷吐了再接着喝。那时，我也经常会问自己：“我这是为了什么啊……”

我的酒量一般，也不喜欢喝酒，非常厌恶酒后头晕等一系列物理反应。我喝酒的时候不太会挡酒，也不太会劝酒（有人能自己不喝而让别人多喝，我不行）。我的方法就是，不管能不能喝，既然喝了，就不要让别人对你产生不好的印象。实在觉得难受了、不行了，我就趴在桌子上不起来，应该没有人会把我拽起来再接着灌……

后来，我从事了没有那么多应酬的工作。两年下来我几乎没喝酒，我的酒量也下降了，过年和老丈人小酌几杯便不支倒下，平时偶尔喝一瓶啤酒也觉得晕晕乎乎。我觉得这种状态很好。工作只是人生的一个部分，如果实在接受不了，就不要勉强；不喜欢的事情，做不长也做不好；喝不了酒的人，硬喝对身心没什么好处。

幕凤丽 中国政法大学商学院副教授，找同行网创始人

我是女性，20世纪90年代在山东的房地产行业工作了6年，刘林林说的情况很真实。我也遇到过类似的苦恼，但不像你们有这么大的压力。我还是举一个我亲自参与编写的、发表在哈佛《商业周刊》2011年2月刊上的“从不行贿的销售女皇”张立的例子吧。

张立在20年中，在中国卖了400多套包装设备，她的客户是中石油、中石化、青岛啤酒、雪花啤酒、宝洁、海天酱油、可口可乐、百事可乐……她不仅不行贿、不唱歌，而且还不喝酒，竟然做到了业内第一！我对她在访谈之初也充满了各种疑惑，但当我把所有问题都问完之后，我相信了她的经验：1.客户有很多需求，你永远不可能满足所有的需求；2.喝酒娱乐是需求之一，但不是最重要的，因此，这件事她不能也不愿意做；3.正因为这样，她必须在应酬以外的事上下更大的功夫，以满足客人的需求——她选择了为客户提供最好的产品和服务，千方百计，永远比对手更努力。

当然，她也会用别的方法维护客户关系。比如她曾帮助一个客户学英语，每次打电话她都用英语和他交流，从而帮助他提高口语。这是人心换人心的事。

我的建议是：从今天开始你就不喝了，无论如何也不喝了，理由很简单：就是不能喝了。但你的态度要极好，工作要极努力。我相信，客户和同事逐渐就会适应你的风格了，不喝酒，还可以喝茶、喝咖啡啊！

顺便提一句，我每年都回一两次山东老家，山东的酒风也在转变，滴酒不沾但在商场取得成功的朋友越来越多了。

黄悦

谢谢慕凤丽老师的回复。我也认真反思了一下：其实有许多的客户和公司领导也并不在意你能喝多少酒，关键还是日常工作中你与别人建立的关系，你的行为让别人怎么看待你。这方面过关了，喝酒就没那么为难了。就像跟朋友在一起，不喝酒也不会对你有偏见。

如果说酒桌是现在的生态环境，喝酒是一种生存能力的话，那不能喝酒其实就是某项能力短板。但是谁都有短板，就像有人不善言谈一样，面对短板又不能改善时，只有让自己在其他方面更强，让自己的专业能力、服务水平做到一流，于是不喝酒就变成了自己的特点，别人的偏见也会相应减少。

胡溥之 从事银行对公业务，培训师，负责培训新员工、礼仪、职业生涯规划等

我是银行从业人员。在银行服务和产品同质化这么高的行业做对公业务，酒，几乎是每个业务人员的武器。酒量，就相当于营销实力，特别是跟踪如财政厅之类的政府客户时。有时候身为女性，也不能幸免。不喝，客户领导根本记不住你；喝，一旦开了头，以后就收不住了。我也很想寻找一本教大家如何应对酒局的书，但是后来我发现，其实都是靠个人摸索出的经验。正如上面几位老师讲的，要结合技巧、结合人品。

如果是女性，就用女性魅力征服对方，让对方欣赏自己、爱惜自己，多于想欺负自己，盼望对方能怜香惜玉一点。

我发现很多时候，不是客户觉得你喝得少，而是行里的人觉得你喝得少。你的领导会觉得你帮不上忙，一起去的同事会觉得你喝得比他少，心里不平衡，然后各种怀疑你人品的事情就来了。而且，在客户中还有一种心态，觉得银行的人都赚得多，待遇很好，不能白白帮你，总得让你喝高了，他心里才觉得平衡。

所以，怎么应付酒桌恶习？一句话，只能靠自己的江湖经验了。

张俊峰 仅一公司运营中心经理

恶习已成，唯有有志之士以身抗恶，恶习才有更改之日。

哪来以身抗恶的勇气？也很简单，鱼和熊掌不可兼得。如果你非得趋炎附势讨好那些愚人，就只能加固恶习。想清楚了，无非是有人不乐意，但并不代表生意就没法做。生意说到底是利益权衡，根本在于你能给出比别人更好的回报。如果你做不到，期待酒和贪腐之人来帮你，你也就别抱怨酒桌恶习了。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

上个月，我遇见一个年轻时的朋友，他曾当过兵，现在在国企，是个处级干部，还有5年退休。谈到喝酒，他说：“我一个人喝酒是享受，跟朋友喝酒是娱乐，跟领导喝酒是自残。”

“为什么是自残？”我问。

他说：“一是身体自残：（1）我必须主动给领导敬酒；（2）领导抿一口，我必须干杯；（3）领导端起杯，哪怕我嘴里正嚼着菜，也得赶紧吞进去，跟着领导喝；（4）就算胃里已经着火了，领导说干杯，我就必须干杯；（5）领导让我给谁敬酒，我必须一口闷；（6）同事敬我酒，我也必须喝，否则他们就会说‘你小子眼睛只往上看’；（7）敬完领导还必须敬同事，否则……

“二是灵魂自残：（1）你必须像孝敬爷那样给领导敬酒；（2）如果想让领导认可你，你必须用伤身体的方式表示你的臣服，“您随意，我干了！”；（3）领导如果主动敬你酒，你必须马上站起来“谢主隆恩”；（4）领导喝醉了，满嘴酒气对你说话，你必须挺着脸让他吹 ……”

我问：“为什么非要这样作践自己？”

他说：是呀，我酒后也总问自己。如果单纯为了有饭吃，我不需要这样。我不犯大错，谁也不能炒我！可是我为什么还要这样做？有时领导不找我吃饭陪酒，我还挺失落的！真他妈犯贱！很多人也都跟我一样。今年我们单位新上任的办公室主任检查出有轻度脂肪肝，他竟然很高兴。他说：“看来我还能喝两年！”

对外人，
我打肿脸充胖子；
对员工，我该如何？

王亦专 某农业公司创始人、总经理

时间过得真快，一不留神又到了辞旧迎新的时候。这是一年一度合家团圆的幸福时刻，却也是我遭受物质精神双重折磨的时候。

我经营着一家不算大型，却也有些规模的企业，公司每年的销售额有四五亿元，一年下来累计的银行流水更是将近20亿元。从这些数字来看，我应该是一个很风光的民营企业家。

在外界看来，我真的就是一个很成功的企业家，而且我自己也在努力给别人强化这个印象。因为多年来的经历和故事告诉我，这个世界上大多数人更喜欢赞赏和帮助强者，而不是去同情和帮助弱者，尤其是在商业界。所以，面对相关政府部门、银行金融系统还有我的上下游客户时，我一直在展现着一个实力雄厚、资金充实、生产经营蓬勃发展的形象。作为彰显这个形象的代价，我在人前要极尽豪爽，平日里每天的吃喝宴请开支平均下来在5 000元以上，中秋、十一和年终岁尾向各个方面贺佳节、拜新年的开支更是要上百万元。一年下来，维持外部各方面关系的开支总额约有四五百万元。这就是我前面说到的在年终岁尾时我所要承受的物质折磨。

而另一方面，公司的业绩其实没有我对外宣扬得那么好。7年前，我是纯粹的草根创业、白手起家，由于我所从事的行业比较传统，难以获得投资人的青睐，所以企业的每一步发展，都得靠自己的积累。幸好由于行业政策的原因，我的公司能够比较容易地获得规模可观的银行流动资金贷款，于是出于尽快将企业做大做强的目的，我将部分短期流动资金借款投入了固定资产的扩建，在贷款到期时，再用一些社会资金临时倒串一下。这样一来，公司的规模很快就上来了，成了一家具有相当社会影响力的企业，社会口碑越来越好，融资渠道越来越宽，即便是在2011年全国银根紧张的时候，我的公司的资金流也是非常充裕的。可同时，由于固定投入占用了大量流动资金，公司的盈利能力大幅下降，财务费用比例提高，甚至有时还要借用一些高息的社会资金来应对临时倒贷。

这一刻，在一个新的年度决算摆在我面前时，我再一次长叹了一口气。连续3年了，公司还是徘徊在盈亏平衡的边缘，什么时候公司才能实现真正的增长呢？

而更令我挠头的是，我该如何面对我这一班劳苦功高的团队？他们中有很多人都是一路陪我走过来的，他们经历了筚路蓝缕的创业岁月，也见证了企业从当年的一叶舢板成长为如今一艘可以乘风破浪的大船的全部历程。由于公司的全部股权都在我的家族手中，所以这些员工无从知道公司真实完整的财务数据和那些庞大的隐性费用。他们所能见到的，与外人一样，都是公司风光无限的一面。所以，我感受得到他们日益增长的经济诉求，也感受得到他们有些人身上浮现出的那种高枕无忧的懈怠。

而我该怎么做呢？看着手中的财务决算数据，我知道公司在未来两三年内都难以实现实质性的翻身。我依然要面对很大的财务压力，我根本就无法满足他们的诉求，更不能让他们的懈怠情绪蔓延开来。我多么想告诉他们，咱们的公司正处在成立以来最艰难的时候，我们还需要艰苦奋斗3~5年。可我能对他们说什么呢？我又可以对他们说什么呢？告诉他们，其实我在社会上的风光都是在打肿脸充胖子，其实公司已经好几年没有盈利了，并且还要承担很多无法明言的费用开支？他们会相信吗？他们会不会认为我已经变成了吝啬贪婪的“周扒皮”，从而以更加涣散的情绪来应对工作呢？这样一来，我们什么时候才能翻身呢？或者就算他们真的相信了我的解释，不再对我抱怨，但他们是不是又会随之产生失落感或对我和公司丧失信心呢？更可怕的是，万一他们将公司的实际情况不经意地泄露到社会上，我多年来苦心经营的社会信誉和资金链都将毁于一旦，公司就彻底完了。

想到这些，我似乎迷失了方向，心灵的煎熬将伴随我度过一个新的团圆佳节，而在所有人的面前，我还要展现出那副成功自信的笑容。只有在每个人都仰头望着满天绽放的礼花时，我才能偷偷地低下头低声叹息。我该何去何从？

朱伟 某工程公司总经理

我与你的情况差不多，外表光鲜，别人看到的都是好的一面。我认识很多企业家也都是这样。

每到临近春节的时候，我都为给员工发奖金犯愁。我总想给一年辛辛苦苦的员工多发点钱，但是，又确实捉襟见肘。因为公司不断在扩张，盈亏基本处于持平阶段。可是，单纯从营业额来看，没有人相信公司是不赚钱的。

我采取如下的做法：

1. 对员工讲实话，诉说自己的苦衷，让大家对自己这个老板的了解和理解多一些，尽管不可能理解全部，但至少可以理解一部分。

2. 拿出比前一年略多一点的奖金发放，稍稍满足一下员工的胃口，但是，一定要是不透明的，免得发了奖金、凉了人心。

3. 强调经济局势不甚理想，事实并不像新闻上报道的那样，很多企业能在持平中撑过这两年就非常不错了。员工没有多少是真正了解国家大局的，说对说错都没关系。

4. 制造公司的危机感，给大家打预防针，扎紧腰带过日子。

5. 明年的财务预算要严格控制，减少打肿脸充胖子，因为虚胖的单早晚要自己埋。

6. 建立财务制度的透明机制，吸收家族以外的骨干员工分红，让骨干对公司的实际情况在了解的基础上产生信任感和归属感。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

谢谢亦专对找同行网的信任，把这么揪心的事写了出来。

我也认识一些老板，他们的情况和你差不多，只不过程度不同罢了。有个朋友曾跟我说：“我们这样的人，哪个不是人前显赫，背后把打掉的牙和着血吞进去？！”

我尽管年龄比你大，但我没有你的经历，我不可能理解你的压力、辛酸、纠结、无助、疲惫……我只知道一点，你的心累了。

我有一个朋友也是心累了，拿了一笔能在国外生活的钱，偷跑到加拿大的一个华人很少去的地方，把自己创业十几年的、1 000多人的工厂，厂房，应收款和设备都扔给了银行和高利贷债主。他跟我说：“你知道我走时最难割舍的是什么？”

我说：“亲人？”

他说：“不是，是手机！”

“手机？”我不解地问。

他说：“我的手机里有300多个电话号码。我用手摸了它两天，最后一咬牙，干脆扔进了湖里。”

“后悔吗？”我问。

“后悔有什么用？我现在才信：一命，二运，三风水，四积阴德，五读书！我就不是富贵的命。我比身边所有人都努力。我跟别人说都没人相信，我连续4年没有休过星期天！可是命里没财，多少钱经你手都不是你的。如果能早点认命，做个小生意人，不要贪大，不要死扛，我今天手机里至少还能有几十个人的电话号码！”

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

满手催款单，一把辛酸泪，都说老板狂，谁解其中味。

如果有来生，如果能回到二十几岁，让我再重新选择一次，我发誓我会去打工，当一个好好的“打工仔”，当一个最优秀的“打工仔”。

老板不是人干的，干老板的都不是人，而是“神”。

我的手机里有800多个电话号码，如果去掉其中300个，还有500多个。

黄老师说对了，老板的累，就是心累，心太累。

我几乎从不应酬，很少陪客人吃饭，陪客人唱歌、跳舞更是几乎没有。我下班都是按时回家，几乎不加班，周六周日也从不上班，几乎全都待在家里休息，但是我依然摆脱不了心累。

当老板的真是怕过年，不敢面对员工期待的眼神，但是，年年难过年年过，一年一年就这样过来了。

老板很难说出口：因为公司去年效益不好，奖金只能少发……公司效益好或不好，都很难打员工奖金的主意。

上面案例中两位老板的公司还都处于盈亏基本平衡的状态，应该还算是不错的了。到了公司真正亏损的时候，老板还要从家里拿出钱去给员工发奖金，那才叫肉痛呢！

我有两年公司亏损亏到全部投资都赔光了，我还要硬挺着往里投钱，还要硬挺着给员工发奖金，那个时候真是所有的痛苦只有自己知道，连我的财务会计都看不下去了，劝我不要再往公司投钱了。

那个时候我觉得自己就像个将军一样，把指挥部的勤务兵、卫生兵、司机、伙夫都投放到战场上，拼死一搏，最后一赌。

我如果是案例当事人，我会这样做：

1.摆正心态。在盈亏平衡的时候，要经常自我安慰，就当自己给自己找了一份工作，也给大伙找了一份工作，自己给自己挣了一份工资。从心理上把盈亏平衡当成一个平台，一个很好的平台，零线以上的基础，比比那些亏损的企业，心里就会平衡许多。

2.务必坚持。一定要坚持，任何一家公司只要坚持下去，就会有机会翻身。意外和机会永远是在你看不见的时候才会出现。

3.在公司内部建立一个核心团队。这个核心团队的成员至少能够帮你分担许多有形的和无形的压力。不要什么事情都一个人扛着，心里憋屈的时候，能找理解的人倾诉一下，找渠道排解一下都会好很多。哪怕是和自己最近的秘书聊聊，也会舒缓许多。

4.好好算账。公司的盈亏在某种意义上是算账算出来的，东一点，西一点，左一点，右一点，公司的盈利不就是十几个点吗？好好地算一下，认真细致地管理一下，实现盈利还是有机会的。

5.把真相告诉同伴。这是我经营企业的一个价值观，亏了就是亏了，赚了就是赚了，我喜欢把真实的情况告诉同伴，大家共同来想办法。

6.换人。换一个人代替自己管理公司，自己退居董事长的职位主持大局。

新的总经理能够帮助你改变公司的许多情况，至少能够改变目前公司的管理风格和管理思路。换人如换刀，很灵的。

卢明 杭州美知园教育科技公司总经理

我认为，出路无外乎两条：离开，或者顶下去。

如果顶下去，对于员工我是不会摊牌的，不会跟他们讲公司的实际状况。粮草被烧，你会告诉士兵吗？不能指望自己的队伍都跟红军一样，都是“钢铁汉”。在这种关键时刻需要的是铁腕，“大棒+胡萝卜”：棒打懈怠消极，不行就挪下屁股；团结想吃萝卜的，一起努力扩大销售额，重奖萝卜。“周扒皮”的头衔也没什么不好，传出去之后我想对公司几百万元的物质支出可能还会有改善作用。

盛嘉 金属材料行业创业多年，北大光华MBA

对于案例当事人的坚持和纠结，我感同身受，因为我也有过筚路蓝缕的一段。我也是家族企业，虽然没有案例当事人的企业那么大，但股权结构和模式都很相似。

说到红军，我想起了在云南旅游时看到的80多年前红军留在老百姓家墙上的标语：“当红军，有饭吃！”画饼在事业初期是必不可少的，但红军到达延安后，就开始“有媳妇、有帽子”了，这就是兑现画饼。您的公司元老实际上被排斥在了核心圈外，有干活权，无知情权，此其一；他们也没有分享到公司的成长（至少在他们眼中是这样），此其二。因此，出现这种情况是必然。

您既然有把握留住一部分元老和骨干，那为什么不从源头上让他们来分担和分享公司的苦与乐呢？无论是期权也好，干股也罢，他们都得承担相应的责任。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

志方呀，只要你加入讨论，这个案例准火！人只能是自己经历的产物，看戏和唱戏永远是两码事！

你说“我有两年公司亏损亏到全部投资都赔光了，我还要硬挺着往里投钱，还要硬挺着给员工发奖金。那个时候真是所有的痛苦只有自己知道”，这句话让我明白了，职业经理人和老板唯一的区别就是：老板要从自己兜里往外拿钱，而经理人是往自己兜里拿钱。打工的再伟大，在胆量上也不可能有老板大！

案例中的老板真难，自己兜里钱没了，还要去借来再掏出去，真胆大！打死我也不敢干这种事！

我认识一个老板，跟案例当事人差不多，天天应酬、顿顿喝酒，也借了一大堆债，一年总要住院几天！他跟我说：“我最怕过年过节，因为不仅要吃更多喝更多，还要考虑什么关系送什么礼！稍有差错，过年过节都过不好，一上班，马上就要补上！”

2009年，他45岁，突发性心肌梗死，好不容易抢救过来，心里放了3个小支架。在医院躺了两个月后，他出院去了普陀山。回来后，他跟手下的人说：“这么多年，我们都活得太累了，我们现在谁都饿不死了，咱们不需要再这样下去了！从现在开始，我宣布两条纪律：（1）谁也不许应酬喝酒了，谁想喝自己掏腰包！（2）从现在开始，我们不送礼了，谁要送也是自己掏腰包！生意能做，就做；不能做，我们关门！”

结果，3年过去了，公司生意少了近一半，干部和员工也走了不少，但他的公司还活着！去年看到我，他说：“不喝酒不送礼还跟我们做生意的人，才是真需要我们产品的客户！不喝酒不送礼还能给我们贷款的银行，是真看我们的资产状况。我们现在虽然营业额少了，但利润率比原来好！”

我问：“利润率怎么改善的？”

他笑着说：“少喝酒、少送礼本身就省了一大笔费用！这笔费用至少有2/3是喝进自己人的肚子里了。再说喝酒哪能不误事，喝高了，第二天迷迷糊糊，工作状态怎么可能好？！”

冯国云 软件行业某上市公司销售总监

其实人际关系常常是一种“诱惑”，我们总是希望把很多陌生人变成“自己人”，以便于合作一些合法或者非法的事情。殊不知，这也是一种负担，一副锁链锁上了自己，请神容易送神难啊！刚改革开放时，能够搞定事情者得市场，但是随着时代变迁，很多事情已经变了。政府要向服务型转变，而商人更应该及时地从“孙子”的心态里走出来。

我认可上面几位说的现状，创业这条路就是“人前风光，人后悲伤”。我所见过的创业者的家人没有一个不抱怨的。都说做企业赚钱，可是赚到的钱在哪儿呢？钱拿不回来也就算了，人每天也看不到影子。

其实，案例当事人应该摆正心态，做企业赔钱的是大多数，做平的有很大一部分，极少数才是能赚钱的。

案例当事人踌躇的这些都是“江湖事”，自然该以“江湖”的方式来做出抉择。

1. 我们应当以何种面目现于“江湖”？人是一种群居动物，具有相似性的人会聚在一起，俗话说：物以类聚，人以群分。所以你越是以“低头”的形象出现，越是有很多人愿意来蹭吃蹭喝。更有甚者，本来是非常容易的事情，他非要卡你一道。而后你也习惯，他也习惯，赚不赚钱又关他何事。至于你终有一天关门大吉，对他而言也不过是少了一个“饭门”而已。与其说是政府部门、银行、客户在“吃卡要”，不如说是你在纵容。既然你是以这种面目现于“江湖”，也必然注定了你的命运。这种东西就像毒品，一旦上瘾，很难自拔。虽然明明知道目前的经营模式有问题，可是如果放弃现有的经验和模式，谁又知道企业会不会倒得更快？所以要不要把企业从关系型向核心竞争力方向转变，还得自己下决心。至少我不觉得每天花费5 000元用作招待费用的人会有更多的时间把心思放在公司发展战略、产品和服务提升上。

2.“财散人聚”还是“财聚人散”，这要看阶段。汉高祖刘邦取咸阳，本可王之，美女财宝尽归其所有，但是本来非常喜欢这些的刘邦却选择了“散财”。财散去了，可是人心却凝聚住了，这为其日后称帝奠定了重要根基。所以，聚财或者聚人是要分阶段的。在你目前的阶段是需要散财还是聚财，你要仔细考虑清楚。更重要的一个问题是，财散给谁？或许很多时候我们是沉醉于自比孟尝君的，自以为是在广结天下英豪，除了年关时刻，平时这种感觉还挺不错呢！而依我说，商人从来都是要逐利的，团队都已经因为你所谓的“吝啬”问题消极怠工了，你难道还不需要仔细考虑这些支出的合理性吗？

3. 一把手不要装大尾巴狼，我经常用这句话来告诫自己。人都希望找一个“靠”，没有就会感觉心里不踏实，但是创业阶段就是没有这样一个“靠”的，因为很多事情没法向外人谈及。因此，我们总要在员工面前笑眯眯地装出一副智慧的样子，这样才能有威望、可信度等。可是越来越多的经历告诉我，“造神崇拜”、“愚民政策”的方式在时下已经没有了市场。员工其实都是好员工，他们有创造力，并且大都能理解企业决策，如果能够调动一种“民主”氛围的话，一把手的压力自然会减小很多。所以面对劳苦功高的臣子，你应该拿出诚意来，把压力传导下去，告诉他们现实。这也是试金石，混的人自然会选择离开，而留下来的一定是核心员工。对于核心员工，你可以直接给予股票或者期权奖励，让老臣们持有一定的股份。这件事不会像你想象得那样要命，更不要担心他们不成气候，其实人的潜力是无穷的，股东和员工发挥出的效果是有天壤之别的。另外，把有限的资金投在员工身上，其实比投资在一些莫名其妙的关系上更有意义。这更是一个家族企业迈向成熟的必经步骤，同时，你还可以借机蜕化掉公司的许多陋习！

陈征胜 成都极致机电有限公司董事长

对于员工而言，过年是幸福的。对于老板而言，过年是痛苦的，所以叫“年关”。

能不能过关，就要看造化了。平时，对供应商你可以给一些信用，对员工你也可以不加薪，对债主你也可以拖延；到了年底，成天都是要钱的。临近过年，每一天都是为了钱在努力，为了钱在奔波。问客户要，像叫花子要饭一样，一早到了客户那里候着，还不一定能拿得到钱。到银行办贷款，一个月都下不来！这种苦楚，只有做过生意的人才明白。老板，老板，就是老得快。

中国的生意人很多都像案例当事人这样骑虎难下。不能下来，一下来，就会被老虎吃掉。

丘吉尔有一句名言：我们在不断地坚持，并不是因为我们有多么坚强，而是因为我们没有选择。

很多创业者一开始做企业，都不知道什么是生意，犯下了一大堆错误，造成了很大的窟窿。利润都是负的，那一点现金流也是在花明天的钱，都是在用明天的钱来抵昨天的窟窿。我有几个朋友，前20年做生意，都是在亏钱。他们付出了那么多，辛苦了那么久，就是没有赚到钱。终于在地产火爆的时候，他们把实业贷款贷出来的钱，用于投资房地产，一下子赚了很多钱，把前面10年亏的钱也赚了回来。

很多生意人，如果只是看着今天的情况，连活下去的希望都没有。他们只是在不断地装作很富有，用一个成功的外表去吸引未来的机会，寻找翻身的机会。我也是这样，等待着明天的机会。我很多商场上的朋友也是这样，都是在熬着。因为没有选择，所以还在不断地坚持着。

怎么熬？必须仰起头来熬！只有将军才能带给士兵以士气。就是到死，气也得鼓着。一旦泄了气，兵败如山倒。

我们公司曾经每天都在亏损。我每天晚上都睡不着。每天早上起来，我都觉得压力特别大，感觉心脏在不断地流血，但，外表还是要很坚强。老板就像是演员，前一秒，还在面对着生意的困境发愁；后一秒在供应商、客户、银行面前，还是要装得像有钱人一样，再苦也要撑下去。

不要指望员工理解老板。没有共同的经历，就不会有共同的感觉。企业的核心高层会理解；共同的老板圈子、一些乡亲、一些世交、一些真正的朋友会理解。老板彼此都知道不容易，都知道谁是真正有钱，谁没有钱。就算知道我没有钱，别的老板也不会看不起我，反正商人都要经历这样的阶段。

如果实在撑不下去了，那也没有办法。我曾经对员工说：就是你们全走了，只剩下我一个人，我也能够把这家公司做好。

任荣文 工学硕士，现供职于某民营企业

感谢案例当事人坦诚说出自己的经历！我不禁想起自己创业的时候，那时我还在读书，从外面找到项目后，再召集几位师兄妹一块做。大家都认为我是老板，一定赚了不少钱，可实际上本来有3成利润的项目，到最后算账只是基本持平，我赚的最多的是白头发。我经常一个人为设备、为搞不定的bug（漏洞）、为方方面面的协调焦头烂额。那时我明白了，老板当得好，员工给老板打工；老板当不好，老板给全体员工打工（员工都赚到了，老板赔了）。

尝试提供几条建议：

1.让各位核心高管逐渐接触这些看不见的、需要大笔花钱的费用黑洞，例如需要给张局长送重礼，叫上核心团队的李总；为摆平某个纠纷不得不花而且不能开票的费用，让核心团队的王总一块做；为一笔周转资金游走各个银行或到处求人的时候，带上核心团队的赵总。这样，大家慢慢就能体会到公司的运营压力和当老大的不易（通过案例当事人的描述，我认为现阶段一下子全部摊牌不太现实）。

2. 对核心团队中有才有德的员工，年终奖为一定现金+期权股份。

3. 从你开始，改变好面子的做法。做任何事前先问一下自己：这真的是公司发展的需要，还是面子的需要？前年，我的一位朋友新盖了一栋豪华的办公大楼，公司业务没有因为这栋豪华大楼增加，反而吸引了各路衙门——劳动局、安监局、税务局、土地局等先后来访，自然花费了一笔不小的费用。还有一位企业家，整天嚷嚷着要去美国上市，券商、律师、会计事务所都没有敲定，微软已经来查盗版了。在小企业里，只要老大带头节约，费用降低就可以立竿见影。

4. 可以设置一位公关副总，替代你参加部分应酬，将你从大量应酬中解放出来，去更多接触一线员工或一线客户。大部分企业的没落都是从高管离一线员工和客户越来越远开始的。

高世德 广州荣盛公司总经理

我曾是某公司的一个主要核心团队成员，然后，自己又创业成为老板。我诚恳建议如下：

尽管当时我们公司的规模比案例中的公司规模稍小，但当时我们老板与案例当事人现在遇到的问题比较相似，我来讲讲当时我们公司整个核心团队人员离开的过程。

最先离开的是一名华中区大区经理，她从公司成立就跟着公司，公司30%营业额的客户都是她带着业务员跑出来的。在她离开一年后，我听说了她离开的真正原因：当她得知公司打算花1 200万元租赁办公室，而老板眼都没有眨一下时，她在高兴之余又感到心凉。高兴的是，老板如此愿意投入，公司一定越做越大！心凉的是，原来老板是那么有钱，而她们这些元老级别的员工，年薪还没有到100万元，实在是太低了。再加上她与老板一起打拼的时候，老板是白手起家，心理更加不平衡，于是她出去自己干了（当然，今天看来，她的离开跟我当时的管理也有很大关系，当时我是总经理）。

后来，老板也听说了此事，就将管理层召集在一起开了个会，跟大家说公司费用高，并列举了很多关于费用数据的案例，言辞非常恳切，态度非常友好。就这样，大家稳定了一段时间……

但是后来，公司又开始购买房产和增加产业链的投资。虽然大家在年底时，收入确实比以前多了一些，但是对比公司购买的资产和增加的投资，简直是九牛一毛。管理层纷纷离开了，到最后我也走了。

很坦诚地说，我的离开也有老板不断增加投入、不断购买固定资产的原因，但最重要的是管理人员急剧减少、工作量加大，我觉得太累了。我是因为收入与付出与我想的差距较大而离开的，虽然那时我的收入也不低，年薪也过了百万元。现在几年过去了，我自己做了老板，仔细核算一下，才知道当时我们老板减去资产后是真的没有赚多少钱。这是无比清晰的一笔账目，我这时才明白当时老板确实不容易……

后来跟以前的同事不免也会聊起那家公司，我想，其实，如果老板那时告诉我公司的实际情况，我是不会那么轻易离开的。后来，我把“假如老板将实际情况告诉我们，我们是否会离开？”的问题跟几个离开的下属一一聊开，人人都说，绝不会离开！因为毕竟大家一起战斗过、拼搏过，为了市场很多时候大家一起昼夜奋战与互助，那种兄弟姐妹的革命感情，再加上老板连这些公司老底的事情都跟我们说，那可是无比的信任啊！况且通过公司大家确实进步了，也学到了很多，从原来什么都没有到有车有房的温饱阶层，怎么能不理解呢？

作为老板，我十分认同“粮草被烧，我不会告诉士兵”的观点，但是我认为可以适当告诉公司的核心管理层：公司财政有点紧张。一个不能跟公司一起渡过难关的高层，一个只知道锦上添花的高层，我相信不是一个合格的高层。即使再大、再厉害的公司，也总有困难的时候，只要这个困难不是把公司置于死地的，我想，一起挺过去是必须的。

所以我建议：选择几个信得过的高管，年底稍多发点年终奖，之后再适当地向其公开公司部分账目，尤其是大家公认的费用部分（但绝不是全部），之后再恳谈，道出自己的部分难处与痛苦……我相信，在“情、理、法”的综合作用下，让其带头带动团队还是会有点效果的。

最后，如果真的觉得心累了，就从现在开始，把孩子一点一点地慢慢放手吧……

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

世德说得真好！你的故事和建议给这个案例画上了一个完美的句号。之所以说完美，是你经历了两个角色，走过了两种不同的心理路程，因此，你的建议才更让人信服。我不相信人能换位思考，除非真把位置换了！

我代这个案例当事人谢谢你和所有提建议的朋友。我相信他现在更纠结了，因为他面前有两条路了。

tu最后

王亦专 某农业公司创始人、总经理

黄老师和找同行网的各位朋友你们好！

发表案例之后的这几天，由于琐事不断，我一直没有再登录找同行网。今天打开网站一看，惊愕自己的帖子竟登上了排行榜的首位，我此刻的心情真的是更加纠结了。

第一层心境，当我看到有这么多人对我的故事深有同感，看到朱伟先生与我此刻颇为相似的经历和建议，看到黄志方先生对自己所经历的困境那种笑谈沧桑的豪迈，我的内心又多了一些安慰和希望。我更坚定了继续前行的意志，当然其实我也从未动摇过。

第二层心境，大家的批评与建议值得我认真地思考和学习。诸君的箴言都是苦口的良药、逆耳的忠言。在这些建议中，有些是我从未想到过的，拜读之后忽觉眼界大开；有些是我已经在试着践行的，在此看到所见略同的观点，增加了我继续践行下去的信心；而最让我无法释怀的，是那些自己也曾想到过或隐约意识到过，却没有勇气执行或以“条件不成熟”为借口来暗示自己不去执行的建议。一家企业发展的最大的障碍，其实是企业家内心的羁绊。看到这些建议，我的自尊被刺痛了，但我也知道，“老板不是人干的，干老板的都不是人，而是‘神’”，再痛，为了活下去，我也得改变。变革，从改变自己开始。

第三层心境，是看到了高世德先生的故事和建议，我从中寻得了一些解脱。一直以来，最令我纠结的就是，我应该对我的核心团队说些什么？我虽然一直都坚信他们有高尚的人格，有对我和公司深厚的感情，但我还是担心他们知道公司的真相后，对我和公司是否还有信心。从世德兄以不同的身份所获得的珍贵经历和感悟中，我确定了自己处理这块心病的方向，剩下的，就只是具体的时机和措施了。平心静气地想一想，我相信自己还是有能力挽留住这些曾经筚路蓝缕一起走过来的忠臣旧部的，我也必须这么做。

感谢所有关注这个案例的朋友，感谢找同行网。

我的故事与这个网站里所有人的故事一样，今天我们所写出来的，仅仅是一个开始，我们的故事还在继续。所不同的是，有些故事是惊现一时的昙花，有些故事却是共同和永恒的，但我们都在以不同方式的表现，谱写着相同意义的精彩。

副总要辞职……

杨樱影

凌晨两点，疲惫至极的任总却辗转难眠，白天接到的电话在她的脑海里一遍遍重播。

昨天，她陪客户离开长沙到北京考察时，公司还一片风平浪静，没想到今天中午突然接到销售副总赵欣然的电话。没等电话挂断，有眩晕老毛病的任总就脸色发白摇摇欲坠，身旁的秘书手疾眼快地扶她到了休息室。吃下随身携带的药丸后，任总才稳定了情绪。整个下午，一向沉稳的她大失常态。

按照惯例，任总出差，公司的人极少会给她打电话，能自己处理的都尽量自己处理。可赵欣然的电话，确实需要任总来处理，因为赵欣然提出了辞职，并说等任总回到长沙她就立即递交辞职报告。

任总最近意气风发，公司形势一片大好——今年的销售任务上半年就全部完成了，按照市场部的分析和预测，公司今年的销售额应该能超出计划的100%。任总原打算这次出差回来就召开公司中高层管理人员会议，宣布公司扩大生产规模的计划：买地建厂，招兵买马，大刀阔斧地干一番。但就在这个时候，赵欣然却突然提出了辞职。

缓过神后，任总和客户再三道歉，安排妥当客户后，立即定了赶回长沙的机票，并亲自打电话约赵欣然晚上一起吃饭。在回长沙的飞机上，任总苦思赵欣然离职的原因，也作了很多种假设，但还是想不出一个所以然来。

当然，任总想得更多的是如何挽留赵欣然。以任总对赵欣然的了解，她是一个做事果断决绝的人，她如果有了主意，别人是很难改变的。所以，任总也没有把握能说服她回心转意。

公司能有今天的成绩，可以说，赵欣然功不可没。一直以来，任总都把赵欣然当成自己的左膀右臂，对她委以重任，更是把她当作自己最信任的人和无话不谈的知己。

在回长沙的飞机上，5年来和赵欣然一起并肩作战的往事，一幕幕在任总眼前晃动。想到以后很可能只有自己单枪匹马奔波，任总不由得伤感万分，若不是身边坐着秘书，她的眼泪几乎喷涌而出。她相信，历经10年风风雨雨的龙腾公司，根基不会因为一个副总的辞职而动摇；但是，她也意识到，赵欣然的离职会在公司内掀起轩然大波，甚至会造成短期内的骚乱和军心不稳。更让任总无奈的是，自己的扩产计划肯定也会因此被耽搁，企业很可能失去最好的发展机会。想到这里，任总不由得长叹一口气。

龙腾公司的产品是食品药品安全检测设备，技术含量较高，更新换代速度快，价格也比较高，客户主要集中在政府的检测部门和食品药品生产企业。这个行业在中国刚刚起步，行业内的竞争取决于产品技术参数、性能以及稳定性，龙腾公司走的是技术创新和大规模批量生产的道路。当然，再好的产品，如果没有好的销售能力，也同样卖不出去。所以，对龙腾公司来说，最关键的还是签单的能力。

曾经，任总成天为销售量上不去担心。5年前，她把时任德富计算机公司的销售总监赵欣然招纳到龙腾公司旗下后，龙腾的销售额便开始呈线性增长。过去，龙腾在政府招标中一次能中几台设备都是很值得高兴的事，现在动辄几十台中标，上千万元的合同对龙腾来说已变得很常见。任总再也不愁没有订单了，转而犯愁如何正常供货。

龙腾公司的销售之所以能够快速增长，除了任总的正确决策和励精图治外，赵欣然的销售和市场开拓能力也是很重要的因素。赵欣然加入龙腾后，不仅游刃有余地处理政府关系，还积极发展代理商、经销商，同时培养出一个高效稳定的销售团队。这几年，龙腾从一个不知名的小企业一跃成为业内小有名气的民族自主品牌，甚至和国际知名品牌也能比拼一番，很多风投蜂拥而来谈合作。可以说，龙腾的辉煌业绩是有目共睹的，龙腾的美好前景也是大家认可的。

如果赵欣然在这个时候辞职，龙腾公司不仅是失去一位中流砥柱，更会被带走很多人脉和客户，甚至她所带领的销售精英也可能随之流失。这将严重影响公司的业绩，更别提扩产和上市了。这也意味着任总好不容易卸下的担子又要挑回肩上——她已经够忙了，如果还要管销售，恐怕就是不吃不喝也难以保证公司正常运转。可这短时间内到哪里去找合适的人来替代赵欣然呢？本来市场上销售人才就很稀缺，像赵欣然这样的更是一将难求。

晚上8点任总在南湖会馆茶餐厅见到了赵欣然。5年前，任总和赵欣然就是在此处经朋友介绍认识的。那次的相识让两人相见恨晚，一拍即合，于是才有了后面的合作。任总选择在这里见赵欣然，真是用心良苦，她希望能改变赵欣然的心意，让赵欣然意识到自己对她的重视！

任总见到赵欣然后，感觉她的眼神没有了从前的清澈和明朗，目光有些闪烁还有些疲惫，想来这几天她也没有休息好。两人面对面坐着，都没有出声，赵欣然只是默默地把辞职申请递给了任总。任总拿着赵欣然的辞职申请反复看了几遍，每个字都如钉子一般钉在她的心里，满是说不出的惆怅和郁闷。辞职申请简短而委婉，可是处处透露出赵欣然去意已决。赵欣然以老母亲生病，兄弟姐妹都在外地上班，而且自己离家多年也希望回去多陪陪母亲、尽尽孝心为由提出了辞职申请。

“要是你有需要，公司可以给你几个月的假，让你回家照顾好母亲再回来上班！总不至于要辞职吧？你也是公司的股东，怎么能说走就走？是不是还有别的原因？”任总对于赵欣然自欺欺人的理由感到非常窝火：作为领导和多年的合作伙伴，我丢下客户，中断如此重要的行程，匆匆赶回来和你见面，你却对我隐瞒真相，顾左右而言他；现在正是公司高速发展的关键时候，你却打起退堂鼓。难道当初我们一起描绘的宏伟蓝图，就是儿戏吗？这些年我和公司有什么地方对不住你？！想到这里，任总内心抽搐了一下，脸色就如窗外的夜色一般。

赵欣然沉默了片刻，还是决绝地说：“任总，我在公司干了5年，实在是心力交瘁。我已经厌倦了目前的这种生活，只想回家陪伴一下老母亲，同时也好好思考一下自己今后的工作和生活。走之前我会做好交接工作，善始善终。”

任总感到很失望，但还是耐着性子劝说：“公司能有今天的局面，你功不可没。现在公司发展越来越好，更加离不开你。如果你走了，我实在不敢想象公司的销售情况会变成什么样。至于个人薪资报酬方面，你有什么要求，我会尽可能答应你。按照现在这个发展速度，我们再拼几年就可以上市，到时候我们都是原始股东，也许我们都可以提前退休，充分享受财务自由后的生活。相反，你如果现在去了别的公司，对龙腾而言肯定是损失巨大，对你个人亦是如此。你要重新开始，前途未卜，新老板未必像我这么信任器重你。大家都清楚，我们合作很愉快，也很成功，可以说是天衣无缝。你走了，我去哪里找一个这么如意的合作伙伴？从私人感情上，我们共事这么多年，我对你是知无不言，非常信任，认识我们的人都知道我们是无话不谈的好朋友……”

平日里一向内敛寡言的任总，滔滔不绝地讲了两个小时，说到动情处，忍不住潸然泪下。她坚持让赵欣然收回辞职信，再慎重考虑一下。见到任总如此动情，赵欣然没有再说什么，但也没拿回自己的辞职信。

最后，两人不欢而散。

回到家，任总心情沉重地躺在床上，回想这5年，她对赵欣然是信任有加：赵欣然申请经费和人员，任总都无条件大笔一挥，给赵欣然创造了一个人力、物力、财力都很充沛的工作环境，而且还给了赵欣然10%的干股。至于工资，除了任总也就属赵欣然最高了，以至于公司内部盛传赵欣然是任总的心腹，是公司的二把手。因此，任总怎么也想不明白为什么赵欣然会这么决绝，难道她要自己创业？任总不相信还有别的公司能开出更好的条件。回顾自己和赵欣然这几年的交往，任总也没感觉到赵欣然有自立门户的愿望和能力啊……任总躺在床上绞尽脑汁地想，翻来覆去睡不着。

第二天一早，任总很快找来人力资源总监李楠，想请李楠推测一下赵欣然辞职的真实原因。李楠认为，赵欣然回家照顾老母亲是假，另攀高枝是真。他听说赵欣然最近和竞争对手蓝天公司高层频繁接触，有一次他还亲眼看见赵欣然和蓝天公司的总裁一起打球。本来，李楠打算等任总出差回来再向任总当面汇报这件事，但没想到赵欣然这么快就提出了辞职。

李楠认为，赵欣然最近对任总是有一些看法的。

去年，在公司的一次中高层管理人员会议上，赵欣然提出了新的销售政策，要求在销售人员的薪资报酬上做出改变，把过去根据年度指标达成的年薪制，改成低工资高提成，多卖多得，少卖少得。任总认为，这样的销售政策过于激进，会导致公司内部收入差距过大，新来的人，在短期内出不了业绩会很快流失，而且还可能导致老销售人员为了卖出产品和代理商串通，压低产品价格。所以，任总在会上当场否决了赵欣然的提议。

还有一次，赵欣然在公司会议上提出，生产部门的人必须要接受正规的职业技术教育，需要提高生产部门员工的整体素质，从而提高生产效率和产品质量。任总考虑到生产部门的很多员工都是关系户介绍来的，所以直接拒绝了赵欣然的要求，并要求她专心致志做好销售和市场营销工作。

任总和赵欣然最严重的一次冲突是关于销售部一个员工的去留问题，因为那个员工的工作态度和责任心不足丢掉了一个重要的客户，赵欣然当即决定解雇那个员工，但是任总考虑到方方面面的影响，坚决要求把那个员工留下来。就为了这件事，任总和赵欣然在公司的高层会议上吵得面红耳赤。从那几次会议后，公司内部就盛传，任总已经不信任赵欣然了，要对赵欣然的权力加以限制。这些风言风语当然会传入赵欣然的耳朵里，以她的心高气傲，怎能忍受如此的奚落？

听了李楠的分析后，任总拍案而起：自己那么器重赵欣然，精心培养她，给她创造宽松的工作环境，给她很高的权力和待遇，希望她心无旁骛地去开拓疆土，推动公司站到行业的制高点；自己和她的争吵只是就事论事，并没有为难和排斥她的意思，没想到她竟会因此暗度陈仓。

是可忍，孰不可忍！可是，不忍的后果，龙腾能承受得起吗？这几年并肩作战的情分，就这样一笔抹杀了吗？左右为难的任总该怎么办？

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

这是一个极好的案例。写案例的人估计是任总本人，一般人不太可能用这么短的篇幅，把事件的来龙去脉交代得如此条理清晰。

会出现这样的问题应该是任总本身的原因，但是任总并没有察觉到问题的根源。人总是这样，很难发现自身的问题。

任总过于看重自己对赵欣然的栽培和器重，在任总的眼里总是闪现着自己的付出和自己的伯乐眼光。随着公司的成长、赵欣然的成长，任总应该调整自己与赵欣然相处的方式和关系。

当一个年轻人逐渐成长起来之后，就要逐步给她尊重和面子了，不能再招之即来、挥之即去。举个不太恰当的例子，小孩子长大了，就不能张口就骂、抬手就打了，也不能当众不给她面子了，要把她的地位和对她的尊重逐步调整到一个与自己差距不是太大的位置上。

任总处理与赵欣然分歧的方式，可以说是双方关系逐步恶化的根本原因。

这不是待遇问题，也不是公司发展问题，完全是一个尊重和地位的问题。

如何对待自己一手培养出来的得力大将？如何对待已成长为合作伙伴的下属？

任总可以参考一下历史上冯玉祥和韩复榘的关系。

韩复榘从一个冯玉祥的卫兵成长为一个师长、军长，成为冯氏集团中的十三太保、重要核心成员，但是冯玉祥依然视其如子，张口就骂、抬手就打，他的自尊何在？他的尊严何在？他的尊重何在？

韩复榘背叛冯玉祥的真正原因就是他得不到他所需要的尊重。冯氏集团的覆灭也正是从韩复榘的背叛拉开序幕的。

任总和赵欣然之间发生的几件事情不大也不小，这些事情直接伤害了赵欣然的自尊。在对这些事情的处理上，任总显然是不对的。

第一件事，调整销售政策，这件事本来就不应该在会上争执，赵欣然不该在这种会上提出，任总也不应该在会上直接否定赵欣然。如此重大的事情，如果两人私下沟通，基本达成一致意见后，再上会讨论，怎么会有意外和障碍呢？

第二件事，赵欣然的提议肯定是好的，肯定也是有所指的，其动机和目的都是为了公司的健康发展，任总同不同意都不应该在会上直接否决，而是应该公开表扬。赵欣然只是提出目标和建议，并没有针对哪一个或哪一些人，任总有充足的时间和空间进行后续处理，而不是在会上直接否决赵欣然。

第三件事，更是任总的严重不对。既然赵欣然已经决定辞退那个员工，哪怕那个员工是任总的儿子或其他亲属，哪怕赵欣然就是炒错了，哪怕赵欣然就是在假公济私地故意打击报复（假设），任总在公开场合也要坚决支持赵欣然，并且一定要落实到位，一定要维护赵欣然的威望和她做出的决定。这才是一个老板的风度和气质。

即使任总有不同意见，即使任总心里坚决不同意，即使任总明知赵欣然是在假公济私地打击报复（假设），也应该在事后、私下委婉地和赵欣然协商采取其他措施补救，而绝不是在赵欣然已经做出决定之后，还进行否决。

留住了一个小兵，失去了一员大将。任总真是太不给赵欣然面子了，太伤合作者的面子了！

任总现在还有可能挽回吗？

要想挽回赵欣然的心，任总要为自己犯过的错误付出沉重的代价，但是，并非完全没有可能。

宋锦添 某广告公司总经理，创业10年

我感觉，赵欣然离职，已是覆水难收。这个决定是冰冻三尺，赵欣然如今的决绝，是经过仔细思虑的。

我同意黄志方的观点，造成今天的局面是任总自己的问题。

给股份、给高工资，但就是没有给予人格的尊重和心灵的关爱。这相当于把人当猪养，可是人需要的不仅仅是钱，更需要尊重！

任总没有给赵欣然立好规矩——重要的事情，必须是双方沟通好，再在会上公布。

没有沟通好的事情，就在会上宣布，导致公司高层之间的冲突在员工面前暴露，这是公司管理的大忌！

这个规矩没立，赵欣然的权力大得没边儿，她当然在会上宣布自己的决定；当与任总的原则发生冲突时，任总也必须反驳，否则，就会偏离公司发展方向。但这样的反驳肯定就是在打赵欣然的脸。出现这样的结果又能怨谁呢？

因此，是任总与赵欣然的沟通、任总对赵欣然的权限设置和掌控出了问题。任何事情的发生都有一个过程，过程控制不好，出现结果再指责显然来不及：生米都已做成熟饭了。

人会因为过分受器重、授权太充分而变，老板必须用发展的眼光来看待人和管理人。

老板就是手握缰绳的马夫，脱缰的马肯定会跑远的。

看完上面的案例，我感觉深受启发，为自己日后用人提了醒：

1. 钱从来不是万能的。

2. 对满足了物质需求的人，一定要满足其更高层次的需求。

3. 经常反省自己，与下属多沟通，不能依仗自己的权力或身份来压制别人。

4. 老板的职责是发现和使用别人的长处，人才留不住，是老板最失败的地方。

5. 游刃有余、明察秋毫地管理人，是管理者一辈子要掌握的大学问，管理者应时时抱着如履薄冰的态度，不可懈怠。

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

我再说说：任总与销售副总赵欣然两人没有品德方面的问题，也没有能力方面的问题，换言之，没有根子上、本质上的矛盾。从各方面分析，任总都必须要留下赵欣然，否则后果不堪设想。而且，如果赵欣然加入竞争对手的公司，任总公司的发展起码要耽误几年时间。为此，有两个方案可以尝试。

第一方案，任总找赵欣然继续恳谈，掏心掏肺、以心换心，坦率地承认自己某些地方做得不对，取得赵欣然的谅解，动摇赵欣然打算离开的意志。

然后，在两人的感情上、彼此关系上、股份上、管理分工等方方面面，进行全面检讨，重建两人之间的合作关系准则：在股份上做出一定的牺牲，在管理分工上尽量划清两人之间的边界。

第二方案，如果第一方案不能完全奏效，任总可以另请第三方，也就是任总和赵欣然都比较认可的前辈，做两个人的工作。该批评任总的毫不留情，该批评赵欣然的也要适当批评，最好两人一起作批评与自我批评。

任总所做的一切，都应以公司大局、两人双赢、重建两人之间的合作关系为准则。任总还可以聘请一个独立董事，在关键时刻发挥协调、公正和客观的作用，及时维护和修补两人之间可能出现的裂痕。聘任独立董事虽然每年会增加几万元开支，但是这种付出肯定超值。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

按理说，任总能把公司做到这个规模，情商至少是及格的。

因此，我实在难以理解，她竟然会犯当面让第二把手赵欣然下不来台的错误。

比如，当面告诫赵欣然，别吃过界，管好你的销售！还有，赵欣然要炒一个员工，任总硬要让她收回成命。

所有的管理问题，都不是表面所呈现得那样简单！出了问题，管理者应该想想，在表象之外，是不是还有别的原因？

人急了，都有失态的时候。再文雅的老板也都拍过桌子、损过手下。

但下属绝对能看出来，老板是欣赏和尊敬他，还是视他如草芥。

陈谦

我猜测任总是位女性吧？如果是个男人，这件事情可能就不会发生！俗话说：“男女搭配，干活不累！”

我很少看到女老板有漂亮的女下属，如果女下属同时又很能干，就更少见了！如果漂亮能干的女下属，比女老板再小几岁就更是少之又少了！

不知赵欣然的长相和年龄如何？

任洁

我是女老板，赵欣然长相一般，比我还年长几岁。

我比较幸运，大学本科毕业，在外企工作了1年，积累了一点工作经验，跟母亲借了一笔钱自己创办了龙腾公司，做了自己喜欢的事情。龙腾公司的业务和我大学的专业比较接近，工作中我也碰到了一些贵人和难得的机会，发展得比较顺。

我非常认可黄志方的说法。私营老板如何培养人，并给人才一个足够的舞台施展自己的才华，留住人心，让人才找到归宿感和成就感，是一个非常困难的问题。我当时年少得志，心直口快，一心扑在企业经营方面，对人才的培养和团队的管理缺少思考，更缺乏经验。

我和赵欣然的故事，仿佛重现了当年冯玉祥和韩复榘的故事。如果我能早点看到他们俩的故事，也许就可以避免上述悲剧的发生。

现在回头看，我是太信任赵欣然了！我觉得赵欣然是自己的好朋友，所以说话做事就不太注意场合和方式，没有考虑她的心理感受，没想到她一直很介意。人就是那么奇怪，越是对自己亲近的人就越随便，比如小孩对父母就非常随便，但是对外面的人却彬彬有礼。也许是因为现代人压力都很大，只能跟自己比较亲近的人发泄情绪。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

我犯过跟任总一样的错误，在大学读书期间，我在外接活，同班同学跟我一起干。因为平时太熟，总是嬉笑怒骂，工作时，我对他的批评也采用了这种方式。结果，我没觉得有事，他却耿耿于怀，直到毕业那天我才知道！

让人成熟的不是岁月，而是经历！早烧手，早成熟。我相信任总，不会再犯这样的错误了！

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

这样的错误人人都会犯，我还特别爱犯，并且至今仍然在犯。

我曾经对合伙团队中我视为最亲近的人刻意地打压和批评，以为他是最能理解我的人，一定能理解我的良苦用心，明白我是在拿他给其他人做榜样、做标杆。结果他根本不能理解和接受，甚至还反着理解。好的时候，他也会对别人讲，是黄总叫我来深圳的，我的户口、车子、房子和股份都是黄总给我的；但是，一旦报仇的机会来临，他就率先跳起从背后捅我一刀，长长的尖刀一直捅穿我的后背贯通前心，连一句话都不让我说。

我只能翻翻白眼，任其宰割，无可奈何。

任洁

看了黄志方的回复，压在我心里几年的石头终于落地了。原来还有别的老板也和我一样，犯同样的错误，看来人性都是相通的！

这些年，我一直为赵欣然投奔竞争对手的公司而抑郁不已，总觉得自己很蠢，居然让自己最信任的手下捅了自己这么重的一刀。我也恨赵欣然的绝情，每每跟朋友说起此事，我俨然一副怨妇的模样。这件事对我的震撼很大，彻底改变了我对下属的态度，甚至改变了我的世界观。我原来以为只要真心对下属好，为下属着想，形式和语言都是不重要的。通过这件事，我才明白，作为一个老板，下属对你的要求是很高的，即使自己心情不好、自己不愿意做某些事、不赞同某些决定，也只能控制自己的情绪和性子，委屈自己，时刻保持老板的风范。当老板真是太累了，肩上担负的东西太多，经常会有被压得喘不过气来的感觉！

可惜，我的手被烧得太严重了，当我回忆起往事的时候，总觉得不堪回首。现在，我已经不会像当年信任赵欣然那样信任一个下属了！

黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长

你这是一朝被蛇咬，十年怕井绳！

我说过冯玉祥军事集团的崩溃始于韩复榘的背叛，冯玉祥在韩复榘背叛他之后，整个人的精神和意志几乎都垮掉了，最终冯氏集团的40万大军也覆灭了。由此我们可以推断，韩复榘的背叛对冯玉祥的打击是多么惨重！

但是，韩复榘在其被蒋介石枪毙之前写的遗书里，依然尊称冯玉祥是他的恩人。他的用词是：似兄如父。

韩复榘不念冯玉祥的情吗？他是念的，由其遗书即可见其内心。韩复榘内心深处始终念念不忘冯玉祥一手提拔自己、给了自己军旅前途的大恩大德。

既念情，又背叛，这就是人性！这就是矛盾的人性！

同时，我想忠告你的是（其实我也是如此忠告自己的）：我们不能为了别人的无情无义而改变自己的价值观！我们是为了自己而活，不能因为某些下属的无情无义，就认为所有下属都是无情无义的。

事件发生前的世界与事件发生后的世界没有任何的改变，每一天的太阳都是新的，我们没有任何理由改变自己。

我在被人捅成重伤之后（我是真的被捅了，而你不过是受了一次打击而已），经过半年的恢复，我再次特别坚定地告诫自己：哪怕让我再碰上更加无情无义的人，我也绝不改变自己。我就是我，我依然内心如火。

我们没有任何理由改变自己。如果我们因为别人的无情无义改变自己，我们从内心看出去的世界就会是变形的、扭曲的，因为我们自己已经变形了、扭曲了。

我的一个挚友说：“会怪的怪自己，不会怪的怪别人。”找个没人的角落，抽自己100个耳光吧！怪自己遇人不淑，怪自己认人不清，怪自己不会正确待人，怪自己防范措施做得不够，怪自己后手准备不足……

甚至，你要拼了命地强迫自己去理解赵欣然，认为她的选择是正确的，甚至鼓励她好好给你的竞争对手干！

我曾经写过一篇公开发表的致辞：感谢爱我的人，也感谢那些恨我的人。

我就是要让那些恨我的人看看我的胸怀、我的气魄。估计那些恨我的人，看了之后都会感到自惭和自卑！

“在人生的路上，总会有一些人，让你恨不得提起刀立刻杀了他。”这是我的另一个朋友告诫我的。人生的确如此。我们每个人都会碰到几个类似的人。

你能杀吗？不能。你杀了他，就算杀人不偿命，今后也还会有这样的人出现，你杀的完吗？

用你的命去换他的命，你值吗？你不值。

为这个人而改变自己，你值吗？你不值。

你有必要因为这个人而不再真心对待其他下属吗？这样公平吗？显然不公平。或许你今后的下属真是一些有情有义的人，而你因为赵欣然可能就失去了一些有情有义的朋友。你把对赵欣然的怨恨转移到今后的新下属或者朋友身上，你对你的新下属或朋友公平吗？显然是极不公平的。

更何况，赵欣然的辞职也算事出有因，我们还是应该多反省自己，改变那些不妥的工作方法，尽可能不再犯同样的错误，否则，难免一次次重蹈覆辙。

易阳

任总至今仍认为赵欣然的离开是对她的“背叛”，这点我很不认同。

人有自由择业的权利，只要你没跟对方签订含有竞业禁止条款的合同并支付相应补偿，对方去哪里任职都是他的自由。

站在打工者的角度，我并不认为赵欣然欠了任总。不错，是任总挖来了赵欣然，可那时赵欣然已经是一位成熟的职业经理人，之后还为龙腾公司的发展立下了汗马功劳。有些管理者在重要下属离职时总爱说“我如何如何培养了你，你走就是忘恩负义”，反问一下：你发我工资没错，难道我没有为公司做出贡献吗？你提拔我，难道纯粹是为了给我施恩吗？难道不是因为我在这个职位上能为公司创造更大的价值吗？那为什么还要居高临下地摆出恩人的姿态来呢？组织行为学里面有个说法：报酬分为内在和外在。任总可以问问自己：重视过内在报酬——员工的尊严吗？感情应该是双向的，那些总认为都是员工辜负了自己的管理者，是不是应该反思改进呢？

我曾在国企工作过，我们是总部新组建了一个部门，负责人由一名女处长提拔而来。该领导业务能力很强，智商和情商都很高，特别是在处理与监管部门和公司高管的关系上，处理得极为成功。但是对于部门内的员工和下级，她却经常劈头盖脸的批评，有时甚至不问青红皂白。另一方面，她对直接下属的利益确实会力争，其下属的提拔与晋升明显快于公司平均水平。

结果，大约5年的时间，一个20人的部门，先后有5位处长、近10名员工离职。在央企总部，这种离职率显得不可思议。

作为离职群体中的一员，我很想说说我的一些看法：

1.作为一名成年人，特别是离开这里仍然找得到饭吃的人，在公开场合被劈头盖脸地训斥，是很难让人接受的。经过交流，我发现很多离职的人都是由此埋下的种子。

2.也许你有你的抱负与志愿，但是对于别人来说，这可能只是一份工作，你不能按照你对自己的要求去要求每一个人，否则还要《劳动法》干吗？

3.很多人会用“我是对事不对人”或者“我脾气不好”之类的原因来解释自己的行为，然后极为坦然的继续。可是我有一个问题：别人是来工作的还是来挨骂的？我觉得不能把飞扬跋扈叫作个性，不能把对人的训斥当成是信任。

4.我发现现在有些领导言必称力度，认为要从严管理。且不论这种暴跳如雷、劈头盖脸的方式算不算严格管理，算不算法家思想，我们必须正视现在的社会可不是2 000年前的社会了，你无法用暴力保证你的子民都在你的组织中，人家可以随时跳槽。

5.其实我很想问问那些管理者，你心里是否真的尊重过你的下属？你把你的员工当什么？为什么你对上、对外可以控制住你的情绪，但是对下就不行呢？也许你会说我是领导，下属就得忍着；好，这没问题，但是当你觉得被下属“背叛”的时候，你又抱怨什么呢？

我现在也算一个小管理者了，也有自己的小团队，我一直提倡人格上的平等、思想上的自由，当然，业务执行上要高效；但是我从不暴跳如雷地骂人，因为我觉得如果业务上出了大问题，负责人才是第一责任人，骂别人只能证明自己无能。如果是小问题，提醒下属改正就是了，更不该劈头盖脸地说别人。

人是感情动物，总有控制不住情绪的时候，这一点我深刻理解。如果你对上对下都没法控制，我没话说，那是你的性格；可如果你对上能控制，对下却完全不控制，我只能说我无法接受。

有时我觉得，在欧美企业中这种情况似乎远少于亚洲企业，是不是与亚洲国家皇权历史比较长、民主历史比较短，所以社会文化更加强调尊卑有关？

于雅楠 IT（互联网）行业人力资源领域从业近10年

第一，关于任总。

任总确实没有分清工作关系和私人关系，把工作伙伴当成“家人”相处，这是管理大忌。家庭关系往往比工作关系要复杂很多，且更难以处理，因为有个理不清的“情”在里面，而且“熟不讲理”的情况也会时有发生。所以，工作关系放在主线，辅以情感交流——集中在价值观方面，可以交心，但不能“肆无忌惮”地拿下属当“亲人”，不分场合、不分轻重地嬉笑怒骂——这才是比较好的“度”。家人能毫无底线地为我们着想，下属则不然。管理者一定要清楚这种最本质的区别。

第二，关于赵欣然。

1.赵欣然是公司的二号人物，对于这样的重要角色，成熟的企业往往会有接班人计划，说白了就是预防关键人物离职给公司带来损失。如果有这样的计划，赵欣然的离职就不会给任总带来这么大的冲击；同时，接班人计划是需要赵欣然亲自参与的，这样也会在一定程度上减弱赵欣然内心“一枝独大”的感受，从侧面降低她的离职倾向。

2.任总对赵欣然的授权不清晰。比如炒掉销售人员这件事，公司如果有明确的奖惩规定和权限设置，就不会出现任总推翻销售副总决策的情况。流程和规范，能在一定程度上减少沟通成本，更重要的是降低决策风险。

第三，关于人力资源总监李楠。

作为人力资源总监，李楠是失职的：任总和赵欣然的摩擦升级，他没有从旁提醒、尽力斡旋；赵欣然与竞争对手接触，他等待观望，没有及时预警……一位称职的人力资源总监，应该有足够的洞察力，能发现管理的不均衡及关键人才的激励储备等核心问题。任总和赵欣然是当事人，李楠却是旁观者，旁观者清，其实他是可以早些发挥作用的。

刘波 上海奥希斯环保技术有限公司合伙人

这个案例和我的经历基本一致，我就是这样的一个副总，也是做销售，也是参与招投标，也是经历了把公司从小做到大的过程……都一样，唯一不同的是我的老板是几个股东组成的董事会。

我干了7年，从业务员开始，因为那时没有营销的部门经理，我就从营销副经理做起，一直到经理、总经理助理、副总经理，分管营销和公司新的事业部。

我离职已经一年半了，这一年半我基本离开了我原来工作和生活的那座城市，也在不断理清自己的思绪和完善自我。

在我看来，能掌控如此格局销售的副总经理不会是很平凡的人，因为不是照章办事就可以将销售工作管理好的，这种副总经理需要很多的特质，所以一个人持续在销售中披荆斩棘一定是信仰使然。我当初的信仰就是要带出一流的团队，我带领的团队成员可以满足公司发展的需求，也可以满足公司人才的储备。事实上，我基本做到了。

我产生离职的想法是从几次我希望让公司变得更好的努力没有得到支持开始的，跟薪水无关，跟同行业不断的挖墙脚无关，跟更好的条件吸引无关，因为公司已经给了我满意的收入和相当的人力、财力支持。

离职时我直接面对的是最大的老板，他首先是希望挽留我，其次是希望知道我离职的原因，但我只说是希望完善自己，因为彼此都太熟悉，彼此都可以从对方的前一句话中得出后一句话是什么，所以我最后基本什么都没有说。

离开公司后我没有在公司相关的区域努力，虽然离职后我也做成了2 000万元的生意，但我都交回了原公司，因为我没有想利用原有资源来获得新的利益。我不认为这位副总的离职一定是因为竞争对手的原因。

一年多来，我一直在理清自己的思路，现在已基本理清了。我认为我的离职是一个综合因素，但这个因素和传统理解的不一样，不是收入问题，而是因为我之前提及的信仰；老板和副总可以很好的沟通，但不是所有事情都可以通过沟通说清楚的，其实相互都有一个对方很难进入的区域，随着时间的流转，老板难以进入的区域会越来越大，而副总的区域在慢慢变小，副总掌控能力增大以后，反倒看到了未来更多的不可确定性；所以，我为了自己的明天更有保障而选择了离职。

这是我自己的案例，我坚持了自己的原则，选择了自己的方向，今天的状态是我自己想要的，而之前的老板们，我与他们还保持着联系，但他们对我反倒有些变化，这可能就是我上面讲的难进入的区域变大的原因。

不管这个案例的结局如何，我认为都是正常的事情。烟花易冷、落叶无声、流水无形、缘起缘灭，这些我们都不应该去思考和怀疑，“我们要由衷地走在轮回的大道上”，因为不是万物皆“涅”。

四大会计师行
光环背后的辛酸

何谓“四大”

普华永道（PwC）、毕马威（KPMG）、安永（E&Y）和德勤（DTT）这四家国际性会计师事务所在中国被统称为“四大”。“四大”在中国的主要业务包括审计、税务和咨询等服务。

“四大”素来以培养专业人士著称，每年“四大”都会从全国各大知名高校招聘应届毕业生作为新员工进行培养。以审计业务为例，一名应届毕业生在“四大”的典型职业发展路径为：审计员→高级审计员→经理→高级经理→合伙人（如图1）。

图1

“四大”的工作主要以项目组的形式展开。以审计业务为例，如果A公司聘请P公司对其2012年度的财务报表进行法定审计，负责该业务的合伙人就会根据项目的复杂程度委任一位经理或高级经理担任项目经理。项目经理与其委派的现场审计主管再一起挑选审计助理以及必要的咨询顾问组成项目团队。而团队的主要成员往往是内部临时组织起来的，项目经理或审计主管无特别授意时，审计员通常由秘书根据员工的日程安排，一般会尽量考虑在该项目上工作过的员工。审计员及咨询顾问负责财务信息收集、整理、分析和底稿撰写等具体工作，审计主管负责审阅与复核底稿及撰写审计报告，项目经理与合伙人负责最终审核并签发审计报告。一个典型项目组的结构和人员配置及分工如图2所示。

作为提供专业服务的机构，员工是“四大”最为宝贵的资产，而员工成本也是“四大”最主要的成本，因此“四大”对员工工作绩效的考核也非常细致。如P公司的员工每周需填报工作时间表，记录每天的工作时间并将其归集到可收费工作事项、业务准备事项、行政支持事务、假期/空闲及其他；项目经理和合伙人每半年开一次会详尽讨论下属各个级别员工的工作表现情况，并进行打分评级，以确定下一年度的职位晋升和工资调整方案。

图2

赵国明 某四大会计师事务所高级咨询顾问

腹背受压

我在“四大”之一的一个分所工作，我们所的基层审计员工有很多抱怨：一方面认为工作负担过重，另一方面抱怨工作分配不均。因为入职1~2年的员工，工资待遇相同，但分工及工作负荷差异往往很大。那些绩效好的员工，表现越好，分派的任务就越繁重；而工作绩效差的员工，反而会越来越闲。有些员工连日加班，有些员工天天按时上下班。但公司规定只能给10%~15%的员工表现评为优秀，因此大多数员工的绩效评价差异非常小。

当然，长期来看，表现好的员工会得到晋升，表现差的员工会被边缘化。但是，表现差的员工似乎并不在乎这些，因为他们有更多的时间准备自己的职业发展，比如考取注册会计师（CPA）职称、参加社会交往等。由于“四大”名声在外，在“四大”待过几年的员工都不愁找不到好的归宿。

自2008年世界金融危机以来，为了压缩项目成本，我们分所有些项目甚至出现了无加班费预算的状况。这样，能干的员工心里就更不平衡了。

我作为项目主管，身处夹心层。上有合伙人与项目经理的高标准要求，下有基层员工的满腹牢骚。对于表现好的员工，如果再向其加压，似乎不近人情；而对于表现差的员工，尽管花费心思耐心教他们，但得来的却是差强人意的结果，有时还需要自己花大力气去补救。即便花费大心思培养出来一位合格的助理人员，之后该员工很可能又被其他项目抢用，自己无法享受到悉心培养的成果。

时至今日，基层员工的抱怨和牢骚还在升级。除了那些表现差的员工纷纷跳槽，表现好的员工也开始选择离职。但管理层似乎并不在意这些，因为下一年还会有大批优秀的毕业生进入公司。而员工流失率高是这个行业的常态。

在我担任项目主管的2~3年内，几乎每天都要受到这样的夹板气，一方面接受合伙人与经理的重压；另一方面我还需要不断面对尚需培养的新人和牢骚满腹的助理们。目前，很多项目主管都跟我一样忧心忡忡。作为“四大”的夹心层，我们该怎么办呢？

赵媛媛 四大会计师事务所审计经理

人才难求

我在“四大”中的两家工作了6年，同时负责过几个项目，我现在也越来越苦恼于这个问题。

“四大”每年吸引众多名牌高校的毕业生和“海归”，这样的公司按理说不愁没人才，但项目经理挑选人员时都如履薄冰。在忙季开始前，我们至少要有两次俗称的“抢人大会”。大家抢什么呢？就是在公司内部抢那些真正适合做审计工作的、对工作有责任心的人，生怕选到那种混日子的人。可是能干的人真的不多，并且恰恰是这种人流失得非常多。

每个来“四大”面试的人，对于应聘这份工作的动机诠释的都差不多，都是觉得这个工作有挑战，年轻人可以得到很好的锻炼，很向往这种专业性强的工作等，但其实他们大多“各揣心腹事”。有人刚上班就开始混日子，遇到稍不顺心的项目就三天两头请病假，希望混够两年免费拿到北京户口或者等到被公司解雇再拿点补偿金；有人出工不出力，动手不动脑，教他们干什么比自己做两遍都累；有人从一怀孕就基本不做项目了，直到两年哺乳假结束后再拍拍屁股走人……而这些人往往在忙季的时候跟那些表现优秀的员工一样，可以拿到加班费和差补；忙季结束的时候，他们在公司待工仍然可以拿到全薪。倒是那些表现优秀的员工，一年从头忙到尾，没有淡季忙季，没有家庭、个人生活，甚至没有时间准备注册会计师考试。

试问有几个正常人，可以在这样的不公平中忍耐5年——指望5年后升职为经理，以彰显自己与那些消极怠工者的不同？更何况，5年后那些消极怠工的员工，可能早已凭着“四大”的光环在某家不错的公司谋得一席之地了。

可能有人会问，那些消极怠工的员工到了别的公司，不也还是吃不开吗？不一定，因为这些人能经过“四大”的层层筛选，说明这些人也是有一定能力的，只不过他们不愿意把能力贡献在这里，他们只想把“四大”当作跳板，这是态度问题；从另一方面说，他们在这里混日子、混工资，是因为他们能在这里混下去。等他们换到混不下去的公司时，他们也会努力工作的。

这就映射出“四大”是否存在激励和约束机制不足的问题。如前所述，很多优秀的员工就这样被迫离开了。我常说这是现实版的“劣币驱良币”，而公司面对主力员工的离开，不仅束手无策而且还有点置之不理的意思，所有的压力都置于我们这些经理身上。

以我今年的窘境为例，去年10月份开始预审的时候，我负责的6个项目团队人员配备还算齐整。可是到真正年审开始时，其中5个项目的现场负责人，不是辞职了，就是休病假了。而他们恰恰就是那些在淡季被派去玩命做项目的人。我跟老板反映这种情况，老板的反应是从目前公司可用的人中找，至于是否可以胜任，老板就不负责了。于是，按时按标准完成审计任务就全压在我们这样的项目经理身上。

且不说可用员工的素质，每个项目都有比较特殊的背景，如果找一个从来没接触过这个项目的人做现场负责人，项目经理需要投入相当多的时间和精力来手把手的指导！但是老板们似乎从未考虑过这种情况。这种责、权、利不对等的制度很难让我们这些中层对公司产生忠诚度。

我们这些中层都是在公司服务了五六年以上的员工，对公司的文化理解最为深刻、执行最到位。我们是公司投入大量成本培养出来的专业精英。我们也热爱着自己曾经挥洒过汗水、泪水，曾经充满青春激情的“四大”，但是有时却出于无奈要离开这里。我们愿意承担工作压力，愿意接受有挑战的工作，但是我们不愿意也没必要承受这种自己完全无法掌控、因制度缺陷而造成的压力。

5年前我因为一个项目与美国某“四大”的一位高级经理合作，5年过去了，那位美国的高级经理还在以高级经理的身份继续与我合作这个项目，但是看看当年北京所的高级经理们，除了一个已经升职为合伙人外，其他人都已经离开这家事务所了。我也即将离开了，对于我的离开，我最开心的是不用参加下周的“抢人大会”了。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

旁观者清，持平常心

我没在会计师行做过，但我用过“四大”的服务。作为外行，我“瞎说”一通：我没见过有50多岁的审计师还在第一线，整天背个电脑包，一干就是十几个小时，除非他是合伙人。是不是大多数审计师在年轻时看升不上去，或工作太累不想升上去，“四大”工资又没有太多吸引力，他们做几年就辞职去企业做了？如果工资有吸引力，是不是就会有些老员工留下？可是老员工们还能像年轻人那样出差吗？因此，我估计是不是会计师行有意采取这样的薪金政策，以保证他们总能找到最具战斗力、工资又不高的年轻审计师。

如果这是真的，这就是你作为夹心管理者必须应对的常态。如果是常态，就不要抱怨了。因为你的竞争对手面对的也是同样难题，你只要比他们强一点就行！商场和职场都一样，是同对手在竞赛，不是同理想在赛跑！

杨杨 北大光华MBA，前普华永道高级审计员

衣带渐宽终不悔

我在“四大”做了几年，发现大多数人都麻木了，难得见到大家跳出来思考这个问题。我不太同意黄老师的“常态论”。如果大家都视为常态，受伤的就是视为常态的所有人。如果大家都不去关心企业运行的效率，那么大家在企业中就感觉不到归属感，在客户那里也难受到尊敬。“四大”发生的几起过劳死事件，其实已经让客户降低了对“四大”的评价。这个行业能带给我们的自豪感和归属感逐渐降低，大多数人只拿“四大”当跳板。

在“四大”工作期间，我做过数十个项目，亲眼目睹了许多夹心层的淡定从容或苦闷纠结。我自己当夹心层时，则努力地吸取了他们的经验和教训。我认为作为夹心层，一定要多观察、理解和体贴团队成员，下面列出几点与大家分享：

1.主动与团队成员分享项目经验和专业知识。

让他们学点儿东西，调动他们的积极性，不要让他们孤独无助，尤其是他们第一次做这个项目时！不管你是什么级别，都要让下属觉得，有问题随时可以向你求助。在主动分享这点上，我辞职时还主动给下一拨人整理了一些项目经验和专业知识。我比照着Excel大表给他们一一讲解。我为什么要这么做呢？因为我太理解新员工的悲剧了，一上项目什么都不会，无论是对客户业务，还是对专业知识的把握与运用都措手不及。做项目的前一两天往往都是在吸收和消化前任留下的底稿，后几天才开始照着葫芦画瓢真正干活。我当年也是这么画过来的，所以我有这个心理诉求，希望与下一拨人分享。让他们知其然并知其所以然，这样繁忙的工作才会变得有意义。

2.主动给多劳者打高绩效分数。

不要管什么10%的比例，比如5人的小项目，按10%计算，优秀的比例还不到1人呢！不能就这样机械地理解这个“10%”。分数只是形式，关键是要让下属知道你认可他。我的项目主管给我的高绩效评分曾经被撤回过，但我依然很感激她对我的认可，在以后的工作中我也更加积极。

3.主动地关心团队成员，给予人文关怀。

即便团队成员是临时组成的，彼此并不熟悉，作为项目主管也要关心他们。我们至少可以做到让人家按时吃饭。如果员工有急事，就慷慨地准个假，允许他们提前下班，而不是无谓地一起耗到半夜。

4.灵活分工。

让能者多教，弱者多学。项目开始时，项目经理的分工往往是很盲目的，但作为现场负责人，你要亲自询问每个陌生的成员他们过去的项目经历和所长，对分工要灵活加以调整。比如，可以给愿意接受挑战的员工安排一些有别于之前项目的机会等。

5.主动与上级沟通。

在工作中我发现很多项目主管与项目经理的沟通非常被动，经常被牵着鼻子走。因为在现场的是你，你必须主动地反映审计现场的情况，以免让他们拍脑袋决定你工作的进程！

做夹心层真的很不容易，我自己在践行以上5点时就特别辛苦，压力很大！自己除了要花很多时间与基层员工沟通，白天与他们分享专业知识和项目经验，帮助他们提高效率，晚上回家还要继续干自己的活。累得半死，后来我也撑不住了。我热爱这个行业，但是这个行业的整体状况和氛围，让人热爱起来太沉重！

杨涛 前德勤高级审计员

夹心层要做有心人

我曾在德勤干了3年。我认为所有的人都是夹心层，老板对外要面对客户，对内要面对员工；经理要面对老板和员工；项目主管要面对审计员和项目经理。大家只是级别不同、所面对的人和项目不同、压力大小有所差异而已。

审计本来就是一个要承担大量细致性工作、略微侧重技术但更侧重程序的工作。“四大”更是把流程和细致推到了极致。作为一个任务繁琐、需要靠人员数量堆砌的行业，中间层受到的压力可想而知。加之，审计本身就是为投资者服务的，不是为管理层服务的，审计本身不会给管理层带来增值服务，因此天生就会受到管理层的抵制。还有，“四大”以前的收费基本上是国内会计师事务所的10倍，“四大”对审计质量和流程的要求也比国内同行严很多。因此客户都希望“四大”能够在最短的时间内完成审计，以降低审计费用和对企业日常工作的干扰。

所以，“四大”的工作性质决定了其员工要承受更多的压力，或者说“夹板气”。

如何面对这种压力？我觉得首先要端正心态。如果你是刚毕业的大学生，本身无工作经验和技巧，你的优势就是身体健康、勤快、学东西快，“四大”也就是冲着这一点招的你，所以，你的优势就是要能承受压力，做好夹心层。

其次，“四大”的要求还是很严格的：要能快速掌握企业情况、快速和企业财务建立良好关系，要能带好队伍，要能控制好进度和质量……在别的行业，年轻员工是没有机会学到这么多东西的。在其他企业里，很难想象让一个刚工作3年的“小朋友”带着十几个人独立完成一个项目。面对一家营业额几亿元的企业，整个审计团队也就4个人：周日晚上或者周一早上，在机场碰个面，大家先相互认识一下；然后在飞机上开始看以前的年度审计底稿，了解企业的业务和组织架构；周一中午到企业，和财务部门人员打个招呼，然后开始收集资料；周二到周四初步完成审计工作，周五反馈。在这么短的时间内，项目主管要和团队成员建立好关系，要认识企业的多名财务人员，要培训企业财务如何准备和提交资料，要完成冗杂的审计工作，要在催促企业和放松企业之间把握好度，并处理好一些疑难的会计问题。面对这样的工作，如果你爱思考、爱学习，是能够学到很多东西的。

再次，夹心层也不是必然会受夹板气的。如果项目的合伙人、经理比较好，一般来说，下面的员工就很舒服。如果现场审计主管能承担压力、执行力很强，而且有很好的职业敏锐度和专业能力的话，整个项目就会很舒服。当然如果碰到一个很差劲的经理，胡子眉毛一把抓，导致整个团队的工作量成倍上涨，而且无法按时出具审计报告；或者碰到一个冷血的现场审计主管，整天只知道转嫁压力，自己一点事情也不做，只知道催促和嘲讽“小朋友”，那也只能自认倒霉。

总之，审计很苦很累，但并不是一个累到足以泯灭人情味的工种。

Charles 现任普华永道高级审计员

痛并快乐着

我目前是做高级审计员的第三年，我当夹心层也有两年半的时间了。这个过程其实是痛并快乐着的。作为现场审计业务负责人，刚从学校毕业三四年就有机会接触到企业的财务、运营、内控等方方面面，但凡一个用心的人，其成长无疑是相当快速和全面的。

任何成功的公司都有让人诟病的地方，“四大”因其机构庞大、人员和项目众多，难免会鱼龙混杂。夹心层通常需要就审计程序与审计经理沟通，此时审计经理的指令和对审计程序的掌握，对审计团队而言就显得格外重要。总有一些缺少效率观念和风险审计理念的经理，不从审计效果和效率出发，而一味追求工作量最大化、加班时间最长化，以在老板面前彰显其吃苦耐劳的形象。此举其实未必能博得老板嘉奖（当然也有不少老板喜欢看到这种现象），但却加重了现场审计人员的工作。大量的无用功、反复的工作、无效的加班让再喜欢审计的人都难免感到厌烦。

徐华婧 前普华永道高级审计员

蓦然回首，轻舟已过万重山

作为曾经的“夹心层”中的一员，我是幸运的，因为我虽然做得很辛苦，但是很快乐。之所以还能感到快乐，是因为我碰到了好的老板和好的团队！

我的经验就是，在项目开始之前，一定要告诉我的团队成员此次项目工作的目标是什么、怎么分工、有什么要求、有什么需要特别关注的地方、需要怎么做等。我的经理就是这样一个人，他会随时问你有没有什么问题。如果你有迟疑哪怕不敢直接问，他也会耐心给你讲解；看到你的反应后，再进一步解释。作为一个高级经理，他曾经花了3个小时在客户会议室对一个刚入职的小朋友进行货币资金审计培训。项目组上几乎所有成员都或多或少得到过他的指导和培训，所有人碰到问题都会第一时间向他反馈。虽然项目时间很少、预算很紧，但大家相处得非常愉快，也都不自觉地努力工作。当然作为经理，不会随时随地有那么多的时间与下属分享和交流，但是如果能尽可能地做到这一点，效果会很好。

我头两年在“四大”就是满腹牢骚，天天都抱怨工作太辛苦，还没有加班费，工作量多得看不到头。周围的同事也天天说要辞职，整个氛围充满抱怨，最后确实很多人都走了。但到第三年之后，我就发现情况不一样了，原来不清楚的现在逐渐清晰起来，目标、条理都越来越明确，自己所处的位置、碰到的困难与状况、未来的发展都越来越明朗。所以我认为，如果自己的职业规划非常明确，在身体可承受的范围内，就应该坚持自己的选择。

Nancy 北大光华MBA，现任“四大”审计部高级经理

大浪淘沙，适者生存

我在“四大”工作了10多年，现任高级经理，合伙人的位置似乎已不遥远。对之前大家说的这些“抱怨”，该怎么说呢？其实，我并不是太有感触，也并不觉得很艰难。可能普通员工会觉得这是一种麻木，但是我要说，其实这是一种职场的淬炼。对于一份工作，热爱有时候是好事，它使人投入；但有时也是坏事，它使人太投入。

工作就是工作，老板就是老板，不同的位置决定了不同的思维。普通员工永远都认为上位者不能理解下级的难处，其实并不是这样。“四大”的特点就是，每一个高层都是从最低级别慢慢升上来的。很多困难其实在本质上是共同的，大浪淘沙，留下的是有能力存活的人。试问一个只靠混就能混到高级经理的人，是不是也有些长处呢？无论这个长处是不是被大多数人认可。

此外，普通员工对于绩效的考评，感性认识是占很大比重的。举个例子，有个员工工作兢兢业业，每天加班，任劳任怨，在头3~4年可能会得到比较高的分数，但是当他升职到资深助理经理，即将晋升为经理时，上级就会发现他有下列问题：他的很多加班来源于工作的安排没有效率；对于下级员工的管理，他更看重关系，尤其是他不能对表现不好的员工做出负面的评价；对于项目，他的眼光集中在细小的问题上，而不能站在高的角度上去看整体。这样的员工，在工作5年以下的员工心目中（他们占了大部分比例的人数）是优秀的代表；但是在资深经理的眼中，其实他并不适合升职做经理。这和很多普通员工的看法是截然不同的。

此外，能够升职到高级经理和老板的人，对于加班都习以为常了。我在很多年的忙季里都加班到凌晨。虽然我个人不喜欢加班，但这就是“四大”的工作模式。审计工作是有时效性的，不适合的人可以换一个工作，适合的就留下来，这是选择问题。在我们部门，说我是最忙的一点儿也不为过，可我依然还是有时间去做美容、去国外度假。所以，工作就是生活的一种选择，适合了就努力做，不适合就换一个。

当然，我们也会尽力去使大家觉得工作环境比较愉快，但是，其实这并不是谁能够留下的最主要原因。

张彧 西门子内审合伙人，曾任毕马威合伙人

立足当下，志在千里

我在“四大”待过14年，看完大家对“四大”的描述和点评，我认为：

大家描述的是“四大”的前世今生，也是可预见的未来——这应该是“四大”的常态。如果碰上好年景，或特别以人为本的老板，“痛苦”的程度会轻些，但不可能根本解决。这不是谁的错，更不是合伙人黑心，而是业务模式使然。

那“四大”是不是地狱，大家都应该躲远点？或者，“四大”人就该听天由命，无药可救？我既不同意把“四大”妖魔化，也坚信明天会更好。那么，夹心层到底该怎么做？

1.夹心层无处不在。怎么理解夹心层？只有“四大”有夹心层么？依我看，夹心层在任何一个组织里都有，而且一个组织里的绝大多数人都处在夹心层。这就像一个巨大的三明治，只要你不是新进公司的毕业生，只要你不是金字塔顶尖的那个人，你就是上有老下有小的夹心层！你怎么与老板和下属相处，怎么挖掘每一层的潜力，如何既达到公司利益最大化又培育出能力过硬、有荣誉感和自豪感的团队，这是一种本领。这种本领绝不是抱怨其他层的同事可以赋予你的，而是需要你脚踏实地并有耐心、有目标地操练出来的。如果你有了这种能力，你在不在“四大”做下去，你的职业生涯都会无往而不胜！

2.有句老话说“理解万岁”。其实每一层有每一层的苦，每一层更有每一层的乐。不在某层的人往往只看到那层的乐或权力（利），而常常忽略了那层的苦或责任。你应该相信你的同事（老板也是同事），没有人会诚心迫害谁。有些事在你这层可能不能理解，甚至会误解，但如果你是（她），很可能也会做出不二选择。

3.善待你的团队。“己所不欲，勿施于人”。像你的老板一样，你做不到让你的下属每天都不加班，但你可以做到让他们合理加班；如必须加班，你可以提前沟通，让你的下属有机会安排好私事，加班时也无后顾之忧；如果有紧急情况做不到提前通知，你至少可以表达歉意，事后也可以安排倒休或其他人文关怀；多一些建设性的反馈，多一些赞美与鼓励……总之，你希望你的老板如何待你，你就该如何待人。榜样的力量是无穷的，你的下属一批批成长起来，他们会效仿你；你的老板如果觉得自愧不如，也会效仿你；“不以善小而不为”，更不要小视一个人的力量！久而久之，虽然工作是一样的辛苦，但你和你的团队会有不一样的心境，无疑也会有更出色的表现！

4.立足当下，志在千里。给自己找一个导师，同时做下属的导师。不要计较一时一事的“得失”（如加班费、出差补助；鞭打快牛，差异化不大，表现不好的同事日子过得更好，甚至找到“更好”的工作等）。刚迈出大学校门的头几年不是赚钱的时候，赚多少钱都是小钱（除非你认为赚钱多少是衡量成功与否的唯一标准）；这段时间是你武装自己的机会，放下牢骚，学你该学的东西，做你能做的事，练就的本领才是自己的。十年二十年后才会真正见分晓。我也“倚老卖老”一下，事实（也是历史）证明，当年（跟我前后脚进“四大”的）被鞭打快牛的、干得多拿得少的、身处夹心层还苦中作乐的，往往现在飞得更高、飞得更稳，自然钱也挣得更多。这些人有的现在还在“四大”做合伙人，有的在企业里做高管。再看那些当年投机取巧、“占尽便宜”，又早早跳到“貌似”更好的其他公司的人，现在往往停滞不前。原因很简单，基础不扎实的人，再聪明的脑子，再好的机会也不一定能抓得住。别拿个例来反驳我，我说的是历史大多数。

5.“四大”不留人并非冷落人才。“四大”模式从设计上就没想让每个初进“四大”的毕业生都在合伙人位置上退休，绝大多数人都是在职业生涯的不同时点离开“四大”的。选择离开与否以及离开时点的早晚并不能说明什么，你应该做的首先是制定一个适合自己的职业发展目标（比如：是在“四大”做合伙人还是最终去企业发展；如果“四大”不是你的最终归宿，那么就要选择在合适的时点离开）。我谨奉的一个原则是，“职业选择没有最好，只有合适”。了解你自己想要什么，了解你面对的机会及挑战，才能为自己用“心”设定一个合理的目标。为这个目标义无反顾，你会发现你不再像从前那样患得患失，留在“四大”“卖命”不会觉得委屈，做不到合伙人离去也不会时时感到那份遗憾带来的隐痛。

黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人

“四大”是个万花筒

张彧是我同学和密友的小妹妹。她在中国人民大学金融系本科毕业后便进入毕马威会计师事务所北京分所工作，一干就是14年，2006年成为毕马威本土最年轻的合伙人。

我以认识她为荣，因为她有今天的成就，我也有一点小小的功劳。她1996年毕业时，同时收到了美国一所著名大学读研究生的录取通知书和毕马威的录取通知书。她拿不定主意，就问她姐；她姐是第一次听到毕马威的名字，就来问我；我们公司的审计就是毕马威，我就说让她去毕马威。我相信她绝不是因为我这句话去的毕马威，但毕竟我的话在她作取舍的时候，稍稍给毕马威加了一点分。

她本科学的不是会计，进入毕马威4年后，她把中国和美国的注册会计师资格证都拿下了。我问她，你怎么这么能干？她说，我比较幸运，也比较努力。她妈在旁边插话说，什么叫比较努力？她忙的时候，嘴里叼着面包坐在马桶上吃早餐！原来她在美国毕马威工作的两年时间里，还兼职读了硕士研究生。在那期间，她把父母接到了美国，老太太见证了她的努力。

张彧对这个案例的点评，让我想到了美国诗人罗伯特·弗罗斯特的一首诗：

没有走的路

金色的树林里分出两条岔路，

可惜我不能沿着两条路行走。

我久久地站在那分岔的地方，

极目眺望其中一条路的尽头，

直到它转弯，消失在树林深处。

然后我毅然踏上了另一条路，

这条路也许更值得我向往，

因为它荒草丛生，人迹罕至。

不过说到其冷清与荒凉，

两条路几乎是一模一样。

那天早晨两条路都铺满落叶，

落叶上都没有被踩踏的痕迹。

唉，我把第一条路留给未来，

但我知道人世间阡陌纵横，

我不知未来能否再回到那里。

我将会一边叹息一边叙说，

在某个地方，在很久很久以后。

曾有两条小路在树林中分手，

我选了一条人迹稀少的行走，

结果后来的一切都截然不同。