第102节:职场路线图(102)

因为工作阅历,汪漪接触到很多敏感、前瞻、全局性的工作,庞大企业集团 的文化整合,自然是其中重要的一部分。

汪漪是最早参与普天股份筹建的全职员工。当时面临的局面,典型且复杂。

问:当时你面临的局面是怎样的? 汪漪:在公司内部,既有工作十几年甚至几十年的众多老人,也有从华为、中兴、UT斯达康等公司流入的新鲜血液。公司是央企,在管理上规范、稳定,流 程清晰,因为有政府支持,所以市场压力不够,在拼搏观念、市场理念、敬业程度 上与市场化公司是有差距的;而华为、中兴崇尚结果。工作现实表现上,两者风格 会有很大的差距。比如,销售在外地打单的时候,很多公司在投标,华为的人是有 权限的,前线的销售可以根据情况调整价格,即使是请示,二线反应也很快;而我 们的销售只能打电话回来,问领导意见,而接电话的人还可能回复说:现在已经下 班了;或者说:现在是十一假期,领导都放假了,用章还要给领导打电话,影响领 导休息,节后上班再说吧。

问:你是如何调整的? 汪漪:其实这要付出时间代价,一次,两次,周边的人对此都有了感触。在 内部沟通的时候,谈起案例,引起领导重视,自然会有调整的要求:二线支持前 线。在工作会议上,得出共识,作为公司解决问题的理念落实下去。

问:你面对复杂局面的时候,如何确定你的原则? 汪漪:我把招聘来的人,当成我的客户,从销售的角度来讲,我要对每个进 来的人负责到底。即使是表现不好的员工,也要帮助他在公司里有更好的发展。帮 他分析在公司遇到的情况,哪些是他的问题,是否协助改善。我与员工的沟通很 多,因为几乎所有的人都是我找来的,他们也都熟悉我、信任我。不能在一方员工 面前抱怨另一方,要在同事背后赞美他,替他解释,这样才能协调好一个多元化的 团队,遇有公司内部应该调整改变的问题,我会找到一个各方都可以接受的思路, 找领导反映相关情况,提出建议,或者找二线部门的头,帮着去推动规则的建立。

人力资源做好的要点,是深入业务。

如果思想、企业文化摩擦的情况发生多了,员工抱怨会多,误会增多甚至离 职。不能等矛盾积累爆发后再把它摆到桌面上,而要把工作做在前面,通过人员管 理、员工关系介入更多的业务层面。

问:在其中,你要面对怎样的困难? 汪漪:我的级别和二线部门的头一样,并不是他们的领导,沟通可以,但不 能要求人家一定要怎么做。刚才说到,领导下班了什么的不能打扰,是因为头脑里 根深蒂固的习惯观念。