站在企业和老板的角度思考,但关注点要下移,找准自己最适当的定位,考 虑到老板没有或无暇思考的细节侧面。比如,这个候选人与上下级的性格相容度、 主要差异,各位下级对他的接受程度,候选人的家庭状况以及他来工作的真实目的 等所有关联信息,尤其要全面判断他来后的实际效果。要急老板之所急,要比老板 还要急,要想到做到前面。
集团与海外一家著名芯片企业成立合资公司,管理权一直被外方控制且合资 公司业绩很差,集团决定从市场上招聘并派出一名称职的副总经理。两天之内我面 试了9个人,都是国内外著名企业的高级管理人员,其中8个人来自同业,如SONY、 爱国者、HP、SANDISK等等,最后我看中的却是唯一没有芯片行业经验的L。
来自同业领先企业的管理者一般来说会复制原公司的部分管理模式,但平台 经验移植成功的例子极少见到,即使成功,后起之秀在短时间内赶上积淀深厚的行 业巨头谈何容易;只有独创新径,才可能实现局部超越,使这家小规模的公司脱颖 而出。L没有行业经验,但从他过去的履历看,每进入一个新行业都在不长的时间 里取得很好的业绩,他善于捕捉机会点,开创不同于以往的工作套路。再者,集团 渴望尽快出业绩,而销售恰是L的长项;从L个人角度看,这是他职业的发展,双方 都有所得,有合作成功的基础。
我和L谈了一个上午,我精心准备了很多问题,他的回答使我十分满意。集团 完全认可我的判断,但外方以L没有行业经验为由否决了此事。这之后,我仍然密 切关注合资公司的经营与管理状况,我分析,我们迟早将用自己的人替代外方总经 理。没有上级要求和暗示,我继续收集有关人选,也一直保持与L的联系。
一年以后,当董事长说"要尽快找一名总经理"时,我立刻向他报告:非L莫 属。但L半年前已转任美国互联网帝国中国公司的销售总监,不知能不能过来。好在,一年的时间里我与L建立起充分的信任,他说:我听你的。
L到任后,公司出现立竿见影的变化:半年止亏,两年后除补上财务窟窿外还 赢利1600多万,扭转了连年亏损的局面,将这家数次险些被集团放弃的鸡肋公司 改造成楷模企业。
这是集团第一次从外部招聘任命合资公司一把手,再次突破了集团公司的招 聘惯例。
3.面试时不因循固有套路,力争创新,根据招聘岗位和特定候选人进行有针 对性的充分准备。
要让候选人看到、感觉到你对他的重视,不能等人进了面试室才开始看简 历。对于重要岗位,可以把背景调查提前到面试之前进行,如此,面试时不但能够 进行针对性的提问,还可以及时判别他表达的真实程度。