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- 第1节：辞职下海，马云第一次"触网" (1)

- 第2节：辞职下海，马云第一次"触网" (2)

- 第3节："中国互联网之父"，马云的残酷创业史

- 第4节：50万起家，马云开创阿里巴巴时代(1)

- 第5节：50万起家，马云开创阿里巴巴时代(2)

- 第6节：淘宝网：决胜国内最大网购中心

- 第7节：支付宝：电子商务发展的一个里程碑

- 第8节："雅巴联姻"：打造阿里网络帝国(1)

- 第9节："雅巴联姻"：打造阿里网络帝国(2)

- 第10节：名古屋到西雅图的创业之路(1)

- 第11节：名古屋到西雅图的创业之路(2)

- 第12节：宁舍鸡头选凤尾，进入微软

- 第13节：小程序员从天才堆中脱颖而出

- 第14节：出任微软（中国）有限公司总裁(1)

- 第15节：出任微软（中国）有限公司总裁(2)

- 第16节：以终身"荣誉总裁"的身份从微软"退休"

- 第17节：华丽转身，入主盛大

- 第18节：10亿身价加盟新华都

- 第19节：一路走来的打工"皇帝"(1)

- 第20节：一路走来的打工"皇帝"(2)

- 第21节：创业要找最合适的人(1)

- 第22节：创业要找最合适的人(2)

- 第23节：用人格魅力吸引人才

- 第24节：我们需要的是猎犬(1)

- 第25节：我们需要的是猎犬(2)

- 第26节：不挖人也不留人

- 第27节：给应届毕业生一个机会

- 第28节：不能让雷锋穿补丁衣服上街

- 第29节：成为"笑脸"公司

- 第30节：最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队(1)

- 第31节：最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队(2)

- 第32节：亲自面试每一名员工：唐骏式面试文化(1)

- 第33节：亲自面试每一名员工：唐骏式面试文化(2)

- 第34节：用人，而不是仅仅用才(1)

- 第35节：用人，而不是仅仅用才(2)

- 第36节：人情化管理，把微软变成一个家

- 第37节：我只专心做了一件事，就是让我的员工感动(1)

- 第38节：我只专心做了一件事，就是让我的员工感动(2)

- 第39节：圆心理论：职场人际关系的法则(1)

- 第40节：圆心理论：职场人际关系的法则(2)

- 第41节：让他人变得伟大

- 第42节：我叫自己"首席教育官"(1)

- 第43节：我叫自己"首席教育官"(2)

- 第44节：真正的领导是通过别人拿成果，而不是自己冲在最前面

- 第45节：CEO就是守门员

- 第46节：外行是可以领导内行的

- 第47节：制定目标是领导的一门艺术(1)

- 第48节：制定目标是领导的一门艺术(2)

- 第49节：胸怀要像大海一样大(1)

- 第50节：胸怀要像大海一样大(2)

- 第51节：不靠控股来管理

- 第52节：不抓鲸鱼只抓虾米

- 第53节：明确自己是来打工的

- 第54节：激情燃烧执行力(1)

- 第55节：激情燃烧执行力(2)

- 第56节：向"教练"鲍尔默学管理

- 第57节：不争论：和陈天桥相处的秘诀(1)

- 第58节：不争论：和陈天桥相处的秘诀(2)

- 第59节：施行以人为本的人性化管理

第1节：辞职下海，马云第一次"触网" (1)

第一章 从0到亿万富翁的秘密

马云向左

从一个"阿甘"般的意气少年到一个"铁嘴"的大学老师，从大洋彼岸意外"触网"到创办中国第一家网站，从50万元艰难出发到打造一个震撼世界的互联网王国，马云用他的睿智与汗水演绎了一段犹如好莱坞大片一样荡气回肠的传奇人生。

1、辞职下海，马云第一次"触网"

在中国，阿里巴巴集团的主要创办人、阿里巴巴集团主席兼首席执行官马云，可谓是无人不知无人不晓，他从一个"铁嘴"的大学老师变身成为一个打造了互联网王国的国王。马云，正在用他的睿智与汗水，演绎着一段绚丽夺目的创业人生。

1988年6月,马云毕业于杭州师范学院外语系，之后被分到杭州电子工业学院当英语老师，同时兼任学院外办主任。就这样，马云在这座校园里待了6年多。

刚开始做老师的时候，马云每月工资只有89元。为了增加收入，马云开始做起了翻译，并且很快在杭州翻译界崭露头角。于是马云租房子成立了海博翻译社，但是一个月下来翻译收入只有700元，房租却花掉了2 400元。无奈之下，马云又开始在海博翻译社卖鲜花、卖礼品。这之后马云还销售过一年的医药产品，在这个过程中，虽然并没赚到多少钱，但马云却从中感受到了商海的滋味，于是开始在下海的边缘徘徊着。

从这以后，马云就一直生活在心神不安中，一天到晚都在想如何离开学校。因为他觉得自己马上就到30岁了，再不干点什么的话一辈子就只能这么平淡地过去了。

正在这个时候，工业学院来了一个叫比尔的外教，他是美国西雅图人。相识后，比尔和马云大谈互联网，马云听得热血沸腾，甚至比说者比尔还激动。因为这是马云第一次听说互联网，他此前还没有接触过互联网，甚至从未碰过电脑。在马云的印象里，电脑在中国可是个贵重物品，只有有钱的公司里才有；放在有空调的房子里，由最漂亮的小姐看管着，很高深。

从此，马云就在心里种下了"网"的种子，但是一直没有促使其开花、结果的机会。直到1995年，马云创立的海博翻译社开始赚钱，也是在这一年，马云接到了一个涉外纠纷的案子：一个叫菲力普·卡文纳的美国商人签约投资浙江一段高速公路，合同到期，美国商人拒付合同金。于是"杭州英语第一人"的马云被中方聘请为翻译兼顾问，到美国去参加美方召开的董事会并调解纠纷。

在此之前曾经去过一趟澳大利亚的马云这一次也欣然接受了。4月，马云带着浙江省交通厅的重托，和数百万民工的殷切盼望只身飞往美国。很快，马云就在美国见到了菲力普·卡文纳，但对方并没有解决问题的意思，而是让一个大块头的加州人带着马云游山玩水，并试图劝说马云加入一家并不存在的美国公司，还故意亮了一下腰上挂着的手枪。他们还把马云带到了拉斯韦加斯赌场，幸运的是，在拉斯韦加斯赌场马云用25美分在老虎机上赢了600美元。

第2节：辞职下海，马云第一次"触网" (2)

但是，当马云拒绝了对方十分明显的贿赂后，恼羞成怒的菲力普·卡文纳把马云锁在了一幢海滨别墅二楼的一个房间里。到这时马云已经明白他所调查的这家美国公司肯定有问题，也明白了自己已经处于危险之中。事实上，这个美国商人就是骗子。

接下来就是一场调查与反调查、斗智与斗勇的战争。马云假装妥协，并凭着天生的伶牙俐齿，终于让菲力普·卡文纳相信他是有诚意与其合作的。当对方放松警惕之后，马云只身逃到西雅图去找到了比尔介绍的朋友。

在比尔朋友的带领下，马云参观了一家网络公司。当时的美国互联网方兴未艾，所以，当美国朋友见到马云对互联网这么感兴趣时，表现得很亲热。这家公司的两间小屋里坐着5个面对电脑屏幕不停敲击键盘的年轻人，美国朋友把马云带到计算机旁说："这就是Internet，你可以在上面搜索任何东西。"听对方这么说，马云于是坐在电脑前在雅虎搜索栏里敲了一个词"Beer"（啤酒），很快屏幕上就蹦出了一大堆：美国啤酒、日本啤酒、德国啤酒……就是没有中国啤酒。马云感到非常好奇，又在键盘上敲了一个"China"，搜索的结果是"No Data"（没有数据）。

如此神奇的互联网却搜不到"中国"，这让马云既惊奇又沮丧。于是，马云要求美国朋友把他在杭州的海博翻译社放在网上，想试一试反应如何。热情的美国朋友帮助马云做了一个海博翻译社的网页，并于当天上午挂在了网上。虽然网页做得很简单，只有文字说明而没有图片，文字部分也只有海博翻译社的翻译人数和价格，但仅仅3个小时之后，美国朋友就打电话给正在逛街的马云说收到5封给他的E?mail，分别来自美国、欧洲、日本，其中有来自机构的、公司的，还有来自当地留学生的。大家在邮件中说，这是他们发现的第一家中国公司的网站，并询问具体地址表示想与海博翻译社谈生意。马云看了邮件后兴奋不已，并坚定了要做中国互联网的决心。于是，马云买了一台386笔记本电脑。在以后的几年里，马云就是用这台笔记本打江山的。

在美国，马云第一次触网的"历险记"，有点像阿里巴巴遭遇四十大盗。美国骗子商人没能要了他的命，却让他无意中发现了藏宝的山洞。于是一个新版的阿里巴巴的故事，从此就在中国的互联网领域上演了。

1995年5月9日，马云的中国黄页第一次上线，因为当时互联网上的中国网站太少，所以中国黄页"上网"后的效果很好，就这样，马云打响了创业的第一炮。这和再后来的阿里巴巴、B2B的电子商务、C2C的淘宝网一起改变了马云的一生。

人们都说，机会属于有准备的人。其实，机会还属于有智慧、有胆魄、有梦想、有决断的人，属于敢于孤注一掷、敢于破釜沉舟、敢于赌、敢于拼的人，而马云正是这样的人！

第3节："中国互联网之父"，马云的残酷创业史

2、"中国互联网之父"，马云的残酷创业史

在《马云如是说--中国顶级CEO的商道真经》中有这样一句话："我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样还是那样，男人的长相往往和他的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。"这些话，正好印证了马云残酷的创业史。创业从来都是艰辛的，想在一片蛮荒之地上进行一场开拓式的创业，就更是难上加难了。

其实，从大洋彼岸意外"触网"到创办中国的第一家网站，并不是一帆风顺的，这个过程的残酷，只有马云自己知道。因为马云与网络的第一次"亲密接触"，甚至可以用"险象环生"来形容。

从美国回到杭州，马云召集了24位朋友来到家中，这些人都是马云4年来结识的外贸人士，马云想听听这些做外贸的人对互联网的商务需求。马云开门见山地对他们说："我要辞职，干Internet。"但出人意料的是23位朋友都反对马云干，他们说："你开酒吧，开饭店，办个夜校，都行，就是干这个不行。"只有一个朋友说："你要是真的想做的话，倒是可以试试看。"

但是马云没有听多数朋友的意见，第二天一早他就向学校辞了职，然后，自己拿出六七千元，向妹妹、妹夫借了1万多，凑足2万元。利用这些钱，马云创立了中国黄页--中国第一个商业网站。

公司刚成立的时候只租了一间办公室，里面只有一台电脑，除了条件的简陋，马云面临的更严重的问题是缺少信任。一个全新的商业模式是不可能马上就被企业所接受的，因为绝大多数商家都没听说过互联网，并对这种利用网络宣传自己的作用半信半疑。所以中国黄页上连接的第一个网页是海博网络公司自己，之后接着做的几个网页也都介绍的是朋友的企业，都是免费的，只有一家象征性地给了他6 000元。

1995年的中国，还没有开通互联网，人们对互联网还一无所知，无论是谁要想通过互联网做生意，首先要做的都是宣传、普及互联网知识。马云他们承担起宣传和普及互联网的重任。没钱做广告，他们就一家一家地演示、游说，逢人就讲，无处不讲。但是，头几个月里，马云销售的实际上是一种在国内还看不到的东西，因此，马云不止一次地被别人当成骗子。

直到1995年7月上海开通了互联网专线，马云从杭州打长途到上海联网，从网上调出了望湖宾馆的主页……终于，马云有了洗刷自己骗子罪名的机会。从此，大家才真正地相信了马云。

第4节：50万起家，马云开创阿里巴巴时代(1)

在《阿里巴巴神话--马云的美丽新世界》一书中马云这样说："因为我知道我看见了这个东西，我太想做一样东西。很多年轻人是晚上想出千条路，早上起来走原路。中国人的创业，关键不是因为你有出色的想法、理想、梦想，而是你是不是愿意为此付出一切代价，全力以赴地去做它，证明它是对的。"所以残酷的现实并没有残酷到底，反而在5年之后，诞生了世界最大的B2B（商家对商家）网站--阿里巴巴。从此，互联网江湖上多了一个长相奇特的"西湖怪人"，商业江湖中多了一个永不放弃、大胆创新的企业家。

3、 50万起家，马云开创阿里巴巴时代

2000年，阿里巴巴网站创建仅仅一年，马云就已成为中国五大著名网站的掌门人之一。截至2007年6月30日，阿里巴巴网站全球注册用户人数达到2 460万名，付费会员人数达到25?5万名。现如今，按流量和注册用户计算，阿里巴巴已经是全球最大的B2B电子商务网站了。但是你可知道，从50万元人民币起家，到阿里巴巴拥有200亿美元市值，马云只用了8年时间。但马云与王峻涛、王志东、丁磊、张朝阳这其他四位掌门人的最大区别是：他们是少帅，马云是老将；他们是初次创业，首战告捷；马云是二次创业，东山再起。

第一次创业，马云创建了中国黄页。当时只有3个人，资金不足，四处碰壁，四处奔波，马云提出的口号是：打造真正的雅虎。第二次创业，马云创建阿里巴巴。18个人、50万元，陋室箪食，彻夜苦战，但这一次马云提出的口号是：要做一家中国人创办的全世界最好的公司。

全球互联网在1999年进入了第一个高潮，雅虎、亚马逊等美国网站的先行者纷纷上市；杨致远等人一夜暴富；中国网站也如同雨后春笋一般崛起，势头强劲地活跃在世界舞台上。但相比之下，此时的马云却两手空空，情绪低落，内心迷茫。而这，就是阿里巴巴诞生的大背景。

有一天，马云把手下的十几个人召集起来说："我们开始创业了。"说完，马云率先把自己的全部积蓄放到了桌子上。接着，大家开始你1万他2万地凑，最后凑了50万。合伙人之一彭蕾说："大家凑出的这50万元人民币，就是阿里巴巴的种子资金。"

事实上，这次集资意义深远。第一，它决定了公司的性质是合伙人的股份制公司。第二，它把阿里巴巴一开始就放在了一个坚实的可持续发展的轨道上。接着，马云和盘托出了他要做的网站模式：不做门户，也不做B2C（商家对客户），而是做面对中小企业的B2B。当时的中国互联网市场，绝大多数网站都是门户网站，但马云坚定地说："大部分人看好的东西，你不要去搞了，已经轮不到你了！"于是在中国的互联网中，阿里巴巴成为最独特的一个，因为它没有复制任何一个模式。这也正是马云成功创建阿里巴巴的思维模式。

第5节：50万起家，马云开创阿里巴巴时代(2)

从阿里巴巴诞生开始，围绕中小企业的阿里巴巴B2B模式就一直得到权威领域的肯定。阿里巴巴这种为商家与商家之间实现电子商务而服务的模式，已被硅谷和互联网风险投资者称为互联网的"第四种模式"。2001年，阿里巴巴在全球率先推出企业级网上信用管理产品"诚信通"，在美国学术界掀起了研究热潮。阿里巴巴连续5年被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站。

马云一手开创了阿里巴巴的巅峰时代，而这种巅峰状态正是源于其本性的"癫疯"。有句话叫"不疯魔不成活"，别看马云貌不惊人，但在他张狂不羁的外表后面有另外一种一般人看不破的狡黠。《福布斯》杂志曾经这样评价他：这个长相怪异的人有拿破仑一般的身材，同时也有拿破仑一样的伟大志向！而马云自己也自豪地说：与众不同是我的本能。

的确，只有这样与众不同的人，才能近乎于偏执地开创一个风格鲜明的阿里巴巴，而且我们有理由相信，在不远的将来，马云还会带领着他的阿里巴巴开创更多、更辉煌的"大时代"。

第6节：淘宝网：决胜国内最大网购中心

4、淘宝网：决胜国内最大网购中心

淘宝网是马云的阿里巴巴旗下的一家公司，也是目前中国国内首屈一指的购物网站、亚洲最大的购物网站。但是，和马云本人的奋斗过程一样，淘宝网的成长历程充满了曲折、悬念，宛如一部荡气回肠的励志电影。

在阿里巴巴把"淘宝"推向市场之前，邵亦波等人在1999年创办的易趣网一直是中国国内C2C（客户对客户）在线拍卖领域的龙头老大。当时的市场局面是：全球C2C霸主--女将惠特曼领导下的eBay网，在2002年3月，以3 000万美元购买"易趣"33％的股份，而仅仅3个月之后，eBay网又向"易趣"追加1?5亿美元投资，收购余下67％的股份，并实现对易趣的完全控股。就这样，易趣网在互联网这个行业"赢家通吃"规律的作用下，成功实现了两"易"的合并，"淘宝"妄图在C2C领域分得一杯残羹的行为，几乎被业内同仁看做是痴人说梦！

但是，在这种几乎是绝望的信号面前，马云回以的是一种不屑的态度。当业界、媒体、大众还都在为两"易"的合并而惊呼之时，马云早已在杭州开始了另一番令所有人都意想不到的大作为--马云正在秘密地筹建另一个C2C网站，准备挑战这个行业的霸主。2003年7月，马云带领阿里巴巴团队先后在杭州、上海、北京三地召开"阿里巴巴投资淘宝新闻发布会"，正式宣布：阿里巴巴投资1亿元，进军C2C领域。

虽然很多人认为这支"敢死队"是吃了熊心豹子胆，但是，马云这么做并非一时冲动，而是经过深思熟虑之后的战略抉择。为了更加迎合中国消费者和商家的心理，淘宝一直坚持与客户沟通和互动。淘宝网所有员工都叫做"店小二"，这个名字的提出，就是告诉大家：淘宝网是做生意更是交朋友的地方。而为了适应中国消费者的消费习惯，淘宝网除了拍卖外，还提供一口价、讨价还价、张贴海报几种买卖方式，任你选择。

除此之外，"免费"是淘宝迅速"崛起"的另一个原因，淘宝的免费是彻底的：既不收店主的费用，又不收消费者的费用。这种举措对商家和买家都具有极大的诱惑力。虽然马云也曾担心过：这样做会在进军B2C以后，对淘宝现有的大量中小商户和个人卖家造成灾难性的打击，但马云还是在2005年宣布，淘宝继之前的2年"免费"，再把免费期延长3年。因为此时的马云已经找到了可以更好地保护中小商家和个人卖家的方式：B2C商城在淘宝网上只是一个频道，这种独立于C2C的方式，就能实现对他们的保护作用。

让马云更安心的是，与其他的同行相比，淘宝网有着最完善的支付体系--支付宝，保证了交易的快速和安全。至此，阿里巴巴对电子商务的环境建设已经非常完整了。于是，一场争夺国内C2C阵地的战争，便在滚滚硝烟中打响了。

但是，就像人们早已预料到"淘宝"不会一帆风顺地发展一样，在上海的原中国易趣网总部和在美国的eBay总部，也不会放任"淘宝"在市场中分自己一杯羹。作为反击，一场针对"淘宝"的"封杀战"也拉开了帷幕。"易趣"与"淘宝"的对抗战争，在原本就充满了刀光剑影的互联网江湖里越演越烈。

但马云相信胜利的天平最后一定会倾斜向自己。果然就在2004年2月，阿里巴巴获得了8 200万美元的战略投资。在阿里巴巴召开的新闻发布会上，马云告诉大家这笔融资来自日本软银公司--世界最大的互联网投资商。5个月后，"财大气粗"的阿里巴巴再次对外宣布，在原有1亿元投资的基础上，阿里巴巴将对"淘宝"再追加3?5亿元的战略投资，力求"将淘宝网打造成为中国C2C市场超重量级的服务商"。同时马云还宣布，在未来3年，通过淘宝网的个人网上交易，要给中国社会创造至少100万个就业机会。

2007年8月30日，TOM在线宣布启用全新的易趣网平台，正式脱离eBay，长达4年的eBay-易趣时代正式宣告终结，取而代之的是阿里巴巴时代。

2007年11月6日，阿里巴巴公司在香港上市。当日，阿里巴巴的市值就超过200亿美元。按照当日收盘价计算，马云身价接近140亿港元。无数媒体的聚光灯也在瞬间转向这个传说中"中国最赚钱的"互联网公司。

但是，马云的目光并未停留于此，他要带领阿里巴巴打造更加赢利的模式。马云，这个永远把目光投向更高、更远的创业者，必然会以另一个奇迹向我们证明他的实力！

第7节：支付宝：电子商务发展的一个里程碑

5、支付宝：电子商务发展的一个里程碑

作为具有国内领先水平的独立的第三方支付平台，支付宝是阿里巴巴为了满足中国电子商务的发展需要,为实现网络安全支付而特别推出的一系列服务。作为电子商务的一个里程碑，马云始终致力于把支付宝打造成为中国电子商务提供"简单、安全、快速"服务、解决在线支付问题的最佳方案。

2003年10月支付宝正式推出后，马云率先提出"你敢用，我就敢赔"的口号，推出"全额赔付"制度。淘宝的担保交易模式为买卖双方提供了安全保障，这无疑给买家打了一剂强心针，用户放心支付的安全环境使淘宝网上交易量迅速增加，并超越了当时国内最好的C2C网站--"易趣"。

支付宝以化繁为简的特点，以技术的创新带动信用体系完善的理念，深得人心。短短3年时间，用户覆盖了整个C2C、B2C以及B2B领域。截至2007年12月31日，支付宝注册用户数已突破6 200万。2007年一年，支付宝所产生的支付流量超过了2006年全国第三方支付和企业网上支付的流量总和。到2008年9月1日，使用支付宝的用户已经超过1亿，支付宝日交易总额超过4?5亿元人民币，日交易笔数超过200万笔。

之所以说支付宝是电子商务发展的一个里程碑，是互联网发展过程中的一个创举，是因为除了淘宝网和阿里巴巴在使用支付宝外，支持支付宝交易服务的行业涵盖了虚拟游戏、数码通信、商业服务以及机票预订，覆盖的商家已经超过30万。同时，支付宝为每个行业制订的个性化的在线支付清算解决方案，使这些商家在享受支付宝服务的同时，更是拥有了一个极具潜力的消费市场。

除此之外，支付宝这一品牌还以其安全、诚信赢得了用户和业界的一致好评。2005年，支付宝获网上支付最佳人气奖，并被评为中国最具创造力产品；同时支付宝也在2005年中国互联网产业调查中获得"电子支付"第一名，名列中国互联网产业品牌50强。2006年，支付宝获用户安全使用奖、2006卓越表现奖之创新产品奖和2006年中国IT十佳市场策划奖；同年9月，支付宝在"2006年中国IT用户满意度调查"中，被评为"用户最信赖互联网支付平台"和"互联网支付平台服务满意度第一"。这些殊荣，都是支付宝作为电子商务里程碑的最好见证。

现如今，支付宝俨然成为马云的摇钱树，而日前马云也透露，阿里巴巴集团旗下的淘宝网和支付宝业务都将进军美国市场，到那时，也许马云会让全世界都接受中国的支付宝，从而在全世界范围树立起崭新的里程碑！

马云的风格一直是今天立一根柱子，明天支起个棚子，后天又盖一栋房子，以致很多人无法看出阿里巴巴的具体形象。可是当阿里巴巴、淘宝网、支付宝等一起展现在世人面前时，人们终于恍然大悟：马云正在领导着他的团队、客户、股东和众多利益相关者，搭建一个开放、协同的电子商务生态系统。相信在不久的将来，马云"让天下没有难做的生意"的梦想与使命，必定会达成。

第8节："雅巴联姻"：打造阿里网络帝国(1)

6、"雅巴联姻"：打造阿里网络帝国

2005年中国传统的农历"七夕情人节"这一天，马云在中国大饭店举办了一个新闻发布会。发布会上，马云说："今天是中国的情人节，阿里巴巴和雅虎之间7年的缘分，在今天结合在一起了。"阿里巴巴全面收购雅虎中国的全部资产，并且获得雅虎全球10亿美元现金投资。雅虎在付出雅虎中国所有资产和10亿美元现金之后，将获得新阿里巴巴40%的股权和35%的投票权。"雅巴联姻"创造出中国互联网史上最大的并购纪录。

但是，马云的"表面风光"并不能掩盖业界和媒体记者们的疑问：雅虎和阿里巴巴，到底是谁收购了谁？一时间，关于如何理解"雅虎收购阿里巴巴"抑或"阿里巴巴并购雅虎中国"的各种传闻和小道消息被传得满天飞。

作为问题的核心人物，马云没有回避。在新闻发布会上马云就直截了当地说："我们这次宣布是阿里巴巴全面收购雅虎中国的所有资产，中间包括了雅虎的门户、雅虎的一搜、雅虎的IM、3721，包括雅虎在一拍网上所有的资产，我们整个收购这个资产。同时雅虎给阿里巴巴公司投入10亿美元的现金，成为阿里巴巴重要的战略投资者之一。从股份情况看，雅虎在阿里巴巴的经济利益是40%，拥有35%的投票权，阿里巴巴占2席、雅虎1席、软银1席，所以这个公司还在阿里巴巴的领导之下，我继续担任CEO。"

当然，对于广大用户来说，"到底是谁收购了谁"其中的虚虚实实的消息并不重要，重要的是，搜索和电子商务平台、支付平台结合起来了，而这也正是马云所一语道破的"天机"。

更为重要的是，此次联姻对阿里巴巴登顶阿里网络帝国的王者宝座，具有重要的意义。10亿美元现金和雅虎中国的全部资产换得新阿里巴巴40%的股权，这就是说，保守估计新阿里巴巴的公司价值至少达到了28亿美元。这已经超过了盛大的市值，而且也接近于上市后被放大的百度的市值。除此之外，在并入雅虎中国的全部资产之后，新阿里巴巴在业务层面也已经升级为中国互联网的大佬级公司。在此之前，国内的互联网公司没有一个可以同时拥有这么全面和强势的互联网业务，而阿里巴巴做到了，马云做到了。

除此之外，马云更看重的是此次联姻能为阿里巴巴带来一次大的飞跃。与雅虎的合作，最主要的是为了实现阿里巴巴的电子商务和雅虎的搜索引擎的结合。在召开新闻发布会的前一天，马云对媒体承认说："我们合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎，我们将和雅虎一起全面建筑搜索引擎。我们不是为了搜索引擎而搜索引擎，不是因为百度的股票上涨而有了阿里巴巴和雅虎的合作。我认为未来的电子商务离不开搜索引擎。"

第9节："雅巴联姻"：打造阿里网络帝国(2)

为什么搜索引擎对阿里巴巴如此重要呢？过去，阿里巴巴的商业模式很简单，就是收取会员费，对于阿里巴巴手中握有的700多万家中小企业来说，这远远不能发挥出他们的价值，所以收入状况也一直不能让马云满意。而与雅虎成功联姻之后，阿里巴巴将可以把手中众多的中小企业引向利润丰厚的雅虎搜索竞价排名和网络实名，这无疑将改善阿里巴巴此前在搜索技术方面的短板，同时也将帮助马云网罗更多的中小企业。

通过这次联姻，完善了企业存在的种种不足的马云，如同蓄势待发的战士，必将带领着成长之中的阿里巴巴，在国际市场上翻云覆雨、满载而归。另一方面，马云和他不屈的团队，也必然在这次合作与提高的洗礼中，把阿里巴巴推向网络帝国的巅峰！

唐骏向右

唐骏评价自己："我的人生哲学比较简单，我喜欢开心，我不追求富贵荣华。就算现在没工作了，我也无所谓。我在上海有房子、有车，今后吃饭的钱也有了，这辈子我会过得很开心。所以，我不会因为追求名利、地位、金钱，而失掉快乐。"

第10节：名古屋到西雅图的创业之路(1)

7、名古屋到西雅图的创业之路

1980年，唐骏因为高考语文一分之差没有考上理想的大学和专业，一直有些失落与苦闷，甚至有些自暴自弃。但好在通过自己的努力以及爱人的支持，唐骏在1985年考上了热门专业的研究生，并获得留学日本的机会。

初到日本名古屋，唐骏公派留学生的日子过得还是蛮舒服的。当时，他每个月可以拿10万日元生活费。每天，唐骏除了学习就是睡觉，偶尔会和同学们结伴到东京、京都走走看看。

这样的生活虽让唐骏兴奋，但有时又觉得实在没有意义。为了挣更多的钱让妻子孙春兰来日本和他团聚，他拼命打工，每天晚上6点半到9点半都在餐厅里洗碗、跑堂，虽然辛苦，但日语水平提高得很快。后来唐骏发现，"脑力劳动"要比"体力劳动"挣的钱多。他收了几个日本学生，教他们数学，孩子们成绩进步非常快，这样唐骏挣的钱就多起来了，于是两年后，孙春兰也来到名古屋大学深造。

后来通过教日本孩子这件事，唐骏发明了人生中第一项专利。

事情的经过是这样的：因为唐骏教学质量高，很多孩子慕名而来，于是唐骏带着孩子们设了一桌"拜师宴"。席间，大家都喝高了，尽情地唱卡拉OK，没想到唐骏的酒量和歌声都博得了服务生的阵阵喝彩。"弟子"们感到很没面子，气得大骂服务生，他们还借着酒劲叫起来："八嘎！你这个孬种都唱了些啥？让你这破嗓子一唱，简直侮辱、糟蹋了我们日本民歌。今后不准唱我们日本民歌！"面对他们人多势众的挑衅，唐骏纵然有十张嘴也难分辩，只好愤然退席。

但从来不服输的唐骏不会轻易"放过"这些侮辱自己的人，一个月后，9个挑衅者和一些学生的家长接到唐骏夫妇的请柬。日本人以为唐骏服输了，想通过请他们吃饭来保住自己的名声，于是趾高气扬地按时赴宴。

唐骏夫妇又带他们来到上次那家饭店。几杯清酒下肚，那几个日本人傲气地说："虽然你的破嗓子唱不好我们的日本民歌，但相信你夫人会唱得比你好，就请她来唱几首歌吧！"唐骏夫妇不动声色地说："要唱咱们就来比一比，唱得不好的人得向唱得好的人鞠10个躬！"日本人相视而笑，痛快地答应了。

接着孙春兰先试着唱了一曲。日本人连连摇头："一般，一般。"孙春兰不卑不亢地说："我唱得好不好，可不能让你们说了算。"日本人有点儿茫然："那谁说了算？"孙春兰笑着说："打分器。"说着唐骏把一个打分软件装进VCD。

一开始，两个日本人先后亮起嗓子唱了起来，好的那个得了76分，差的那个得了47分。本来还很得意，但孙春兰一开始唱，屏幕上竟然显示88分！日本人开始冒汗了。接着孙春兰又唱了几首，最低的也有80分。

"怎么样？"孙春兰笑着说，"平时，我夫君可唱得比我好哟。你们说他嗓子破，不妨也让他试试？"唐骏接连唱了3首，每首歌都不低于92分，最高的那首96分。日本人再无颜面，只得连连给唐骏夫妇鞠躬，最后一个个找理由提前退席。

这几个日本人怎么也不会想到，中国唱卡拉OK唱得最好的一个姓唐，一个姓孙。为什么？因为后来风靡世界的卡拉OK打分器的发明人，正是唐骏！当时，唐骏在日本学的专业就是人机互动、如何剥离噪声等等。这整个打分系统就按照他们两个人的音色标准制定的。

回到家里之后，唐骏夫妇笑弯了腰。原来，这个打分器的大部分数据都是以唐骏的嗓音为测试标准来定的，所以无论他唱得如何，总能保持92分以上。

帮自己出了气是一方面，但更重要的是，唐骏创造了自己人生的第一项"发明"。几个月后，日本有家公司愿意出5万美元买下这项专利。"专利？"唐骏突然清醒起来，要卖就要卖一个好价钱。随后，唐骏找到了当时正在走下坡路的三星公司，唐骏相信，一定可以卖出比这好的价钱。果然，三星公司最终付给唐骏8万美元买下了打分系统。

穷学生一下子变成了拥有8万美元的小富翁！这笔钱可以让生活好起来，还可以买房子，可以做很多事，至少，可以不用那么辛苦地打工挣钱了。但是，很快唐骏便得知，三星公司拿了这个专利后市场份额从2?3%涨到10%以上。更让唐骏惊讶的是，三星公司又把专利使用权以500万美元的转让费卖给了先锋公司。这件事给唐骏夫妇上了深刻的一课。8万美元和500万美元，唐骏不用扳手指也知道两者之间有多大差距！

第11节：名古屋到西雅图的创业之路(2)

冷静下来之后，两个人开始考虑"如何彻底改变我们为一份薪资而起早贪黑的人生"。最后，唐骏决定要成立公司。当时，正直美国经济复苏、腾飞的时期，唐骏和孙春兰就一起来到了美国西雅图。唐骏要在这里开始自己的创业之路。

1993年，唐骏在西雅图成立了一家名叫"双鹰"的软件公司。名字取自"在天愿做比翼鸟"，意为"比翼双飞的雄鹰"。双鹰公司做的第一个软件是与恋爱有关的，而且不同凡响。当时，孙春兰提议：围绕爱情、人性这个主题，将家庭娱乐的游戏、征友、个人声像自我欣赏等三套方案合而为一，唐骏立即响应。

很快，唐骏便开发出一种很好玩的街头感情配对游戏。这种游戏机事先将存进系统，还有声音留言。不久后，唐骏把这款游戏机的技术转让给一家日本公司。没想到，这种被称之为"街头速配机"的游戏机面市后，迅速成为大阪最火爆、最流行的游戏，最后，传到中国内地就成了"大头贴"。

唐骏的创业取得了初步的成功，后来唐骏说，美国那时的社会是让人充满了创业激情的社会，现在的中国也和那时的美国一样让人有创业的冲动。而他作为一名学生，也有创业的冲动。唐骏认为有些大学生所说的创业，加摆地摊、卖茶叶蛋之类的不叫创业，而叫为生。唐骏说的创业是一个事业，这个事业不在于大小，那些有技术，哪怕技术很小但只要有创新，或是能开创一种新的商业模式的人就应该创业。

第12节：宁舍鸡头选凤尾，进入微软

8、宁舍鸡头选凤尾，进入微软

唐骏从1985年和妻子来到日本攻读研究生开始，就始终没有把日本当成自己要常住的地方。他通过努力学习，不断提升自己的能力，终于考上了美国一所学校继续攻读博士。

来到美国之后，唐骏办过自己的公司、办过自己的律师事务所，虽然也都算成功，但总有一种失落感困扰着唐骏：我是做软件出身的，结果软件没有做出什么来，做律师事务所反倒成功了。于是喜欢寻找挑战的唐骏想：做回自己的主业，总得给多年的学习生涯一个交代吧？

但另一种困扰开始不断冲击着他不满足的内心：当一个人安逸的时候就很难放弃了。在《中国梦--唐骏正传》中，这样记述着唐骏回忆的话："刚到美国的时候，什么都没有。光着脚的时候说Think Big（想做大），很好理解，我什么也没有怕什么，但是一旦当你安逸了以后，你再去Think Big，这个时候就需要一个境界的跨越，没有这个境界的话做不到。"可唐骏也说过："其实中国的很多人都有一种狭隘的心态，做一个小老板，小富即安。我觉得这是狭隘的心态，在我看来就是一种狭隘的心态。"他不愿意做狭隘的人，他要到更广阔的天地中去翱翔。于是，唐骏放弃了自己已有的3间公司，开始了微软的求职之路。

1994年的一天，收到面试通知的唐骏起程前往微软总部。微软的一切安排都规范而细致，不愧是世界一流的大公司，唐骏心里既为之折服，又忐忑不安：因为微软被称为全美面试最难的地方，1∶20的比例，7轮面试，7个不同的人和他们不同的问题，7个小时，一票否决……这也是后来发展为"360度面试"的雏形。所谓"360度面试"，就是当求职者进入公司时，他的上司、搭档、下属、平行部门的同事都将成为他的面试官。他们的满意程度直接决定求职者是否能够就任这个职位。甚至可以说，一个不起眼的下属完全可以否决一个他不认可的领导。

最终，当第7个面试官向唐骏表示祝贺时，唐骏脑海里立刻浮现出了和比尔·盖茨、鲍尔默言谈甚欢的场景。唐骏对这种面试规则很欣赏，他在以后的工作中把它带到每一家就职的公司：只有让每一个人喜欢，以后在工作中才有可能合作愉快、互相信任。

加入微软时，唐骏只是一个软件工程师。这是很多人不理解的地方，放弃自己公司老板的位置，去做工程师？但唐骏觉得人能上也要能下，他下决心要在这里潜心深造。所以在微软的第一年，唐骏在勤奋工作的同时，开始潜心学习微软的"内功心法"。当唐骏把这些观念深深地铭刻在自己的内心之后，他明白了价值观才是一个正宗门派的独家心法。于是当他离开微软之后，便毫不费力地就把其中的一部分输入到了后来就职的盛大和新华都之中。

正如微软全球资深副总裁张亚勤所说，微软能够在竞争激烈的高科技界历经30多年的竞争，从一个在1975年只有11个人开始的小团队发展到今天有8万全职员工的大型跨国企业，能够在世界范围内不断扩大市场、进行新技术和新产品的开发，达到一个信息业界领头羊地位的高度，它的成功后面积累了无数优秀的企业素质和具体的实践，那就是：深具远见的领袖、高效的企业领导机制和团队结构、优秀的员工、开放的企业文化与良好的工作环境。

第13节：小程序员从天才堆中脱颖而出

9、小程序员从天才堆中脱颖而出

到1996年，唐骏在微软已经足足两年了，通过这期间的努力，唐骏发现，微软的中文版和日文版的发布几乎滞后于英文版近一年。本来这个问题在日趋全球化的今天应该已经不是问题了，但在当时的微软它却确实存在。

当然，唐骏能发现这个存在已久的问题，并不是简单的因为他会写程序，而是因为他有头脑并且主动思考。唐骏知道，在微软技术上比自己强的人太多了，只有找到自己的核心竞争力，并把它发挥到极致，才有可能从几万人中脱颖而出。于是唐骏向上层建议：在发布英文Windows的同时，发布中文版和日文版。

当时，微软公司开发多语言版本所采用的思路是先开发英文版，然后再将英文版移植到其他语言版本上去。但是这种形式的弊端是很大的，因为每把一个英文平台的Windows版本移植到别的文体平台上，至少需要几十个工程师花费两年的时间才能完成。比如微软的Windows 3?1中文版的面市就比英文版晚了将近两年的时间。对于这种近乎愚蠢的做法，在唐骏看来，只要在Windows开发的时候基于双字节，那么其他语言版本的软件就可以和英文版同时推出了。

微软采纳了唐骏的建议。"唐，你不是第一个提出这个问题的人，但却是第一个带着解决方案和认真态度的人。"这是唐骏的直接上司对他的评价。很快，微软就调派了资金和人手，放手让唐骏去解决版本问题，NT组的700多名程序员开始认真地听唐骏讲解"如何写国际版本的操作系统"。

在唐骏接手Windows日文、韩文和中文版的开发工作之后，他手下就有了30多人的技术团队。为了能更好地完成开发工作，唐骏创造性地改变了原软件的内核构造，把文体的开发时间压缩到8个月。就这样，带领所属部门全体成员，以微软历史上前所未有的超高速，成功地设计、开发并发布了简体中文版、繁体中文版和韩文版Windows NT 3?51和NT 4?0，这一提速为微软创造了数以亿计的效益。这次实践的成功，也让唐骏的设计思想被Windows 95和Windows 98引用。此后，微软全部采用唐骏的Windows 2000方案，在英文版发布3个星期后就推出中文版。更值得一提的是，Windows XP英文版和中文版实现了全球同步发行。我们不得不说，唐骏为操作系统的国际化做出了不小的贡献。一时间，在部下的眼中，唐骏成了干啥成啥的"魔鬼博士"。

这次"技术革命"为唐骏赢来了更多的机遇。30岁出头的唐骏从默默无闻的小工程师一跃成了微软总部Windows NT开发部门的高级经理。

第14节：出任微软（中国）有限公司总裁(1)

10、出任微软（中国）有限公司总裁

其实，微软在1992年就已经在北京设立办公室了，而唐骏2002年就任微软中国区总裁已经是微软在中国奋斗10年之后的事情了。但过去这10年，微软在中国可谓是"很受伤"。微软在中国的10年，其对中国信息化的贡献不比IBM小，IBM在中国既赚到了钱又赢得了声誉。然而相对IBM而言，微软在中国既没赚到钱，也没赢得声誉和起码的尊重。中国的用户一边免费使用着微软的软件，一边痛恨着微软。于是田本和走了，杜家滨走了，吴士宏走了，高群耀走了。比尔·盖茨不得不开始思考：微软错在哪里？谁能帮助微软摆脱困境？就在这时，比尔·盖茨想到了唐骏。当然，唐骏成为微软中国总裁的过程绝不是那么简单。

这是唐骏在微软的第3年，在过去的3年里，微软大部分员工都是美国人，同事之间除了工作几乎没有任何往来。然而，唐骏却牢牢记住了所有帮助过自己的同事。每逢过年过节，他都会发邮件向同事表示感谢和祝福，这给微软人留下了很深刻的印象。唐骏把这看做是自己的一条生存法则。

而正是这种中国式的"人际法则"帮助唐骏获得了晋升。当时，微软公司的一位总监叫劳丽，这个人是微软总部的重量级人物，唐骏意识到了这一点，于是每过一段时间就会给劳丽发一封邮件问候一下。于是，虽然唐骏与美国人劳丽只有两面之缘，但劳丽却为唐骏带来了改变一生的机会。

1997年的一次微软高层重要会议正在召开，劳丽参加了这次会议。当会上刚一提出要在中国建立微软技术中心的计划时，劳丽就在第一时间给唐骏发了一封电子邮件："唐……你对此是否感兴趣？"唐骏毫不犹豫地迅速回复她："我非常感兴趣！"于是劳丽在推荐技术中心负责人的人选的时候，第一个站起来说："我向各位推荐一位最合适的人选，我相信他有足够能力担负此重任……他就是唐骏。"

唐骏很快就被确定为上海微软技术中心的经理人选。不久之后，尚在家中的孙春兰突然听到一阵越来越近的锣鼓声，她在心里纳闷：这是在西雅图，哪来的中国锣鼓？原来是唐骏的同事从微软总部敲锣打鼓前来庆贺唐骏晋升，并感谢嫂子孙春兰的支持。为了这次庆贺，他们甚至专程去纽约的唐人街购买了中国锣鼓。面对着还不知发生了什么事情的孙春兰，唐骏的同事轮番向她介绍说："唐经理在微软通用操作系统结构设计和开发方面取得了重大成就，使他成为操作系统的世界级计算机专家，需要庆贺；唐骏经理从1?8万名竞争对手中脱颖而出，成为微软大中国区技术中心的总经理，即将去上海赴任……"孙春兰这才如梦初醒。

还没来得及与妻子孙春兰庆祝一番，唐骏就回到了中国，因为他知道，此行并不意味着一路上都是让人欢欣鼓舞的事。果然，成为上海微软全球技术支持中心总经理后，唐骏的第一个难题就来了：微软总部对中心的要求很高，要在一年内达到和其他技术支持中心同等水平；一年之后，和他同去的4名外籍经理必须回美国，只留下唐骏一人撑大旗。而就在这时，唐骏收到了一封让他意想不到的邮件，是微软中国公司总裁高群耀发给他的，高群耀在信中告诉唐骏，他要离开微软。

唐骏对高群耀的离开感到很突然，马上给他回了一封电子邮件，唐骏在电子邮件中对高群耀说，自己感到很伤感，很不希望他离开微软，希望高群耀重新考虑一下。想起几天前高群耀和自己还在一起吃早餐，那时正好做完年度总结报告，两个人所谈的都是报告与工作的事情，高群耀丝毫没有离开的意思。但最终唐骏没有收到高群耀的回复。唐骏知道自己即将失去一个共事的好伙伴。

第15节：出任微软（中国）有限公司总裁(2)

微软的人事变动消息总是发布得很快，仅仅两天以后，微软就对外证实了高群耀的离职；又过了3天，唐骏收到微软高层的一封电子邮件，高层在邮件中说有非常紧急的电话会议要唐骏参加，要他一定将时间预留出来。收到这封电子邮件，唐骏已经知道下面的事情了：微软总部有意让他接替高群耀出任微软中国总裁。没错，在微软眼里，高群耀离去后微软需要一个人在中国与其共渡难关，唐骏是首选。

但接到消息后，唐骏的第一反应是"不能"，因为此时唐骏心态很复杂。他认为出任微软中国总裁是惊险一跃，而且会失去许多，包括快乐、安逸的生活，是很冒险的。唐骏认为自己不是冒险主义者，他不冒险，也不需要冒险。他唯一的要求就是做自己想做的事情，而且，在做的过程中要特别地开心。

于是，唐骏在收到邮件的当天，致电总部表示不能去北京当总裁，他在上海已经做得挺好，不想离开上海，而且，他已经答应做微创的CEO了，微创是盖茨对上海的承诺，全球技术支持中心和微创同时兼做，他觉得担子已经足够重了。结果就在第二天，微软总部更高一级的高层又来电话表示公司一定要唐骏来做总裁，唐骏说的那几个顾虑公司都已经考虑了，认为他可以兼任微创CEO。

总部将话说到这份上，唐骏已经没了推辞的余地。之后，仅仅在唐骏答应出任总裁1小时后，中国媒体就被告知微软已经任命唐骏为中国公司总裁。

第16节：以终身"荣誉总裁"的身份从微软"退休"

11、以终身"荣誉总裁"的身份从微软"退休"

在微软中国任总裁的这段时间，唐骏的业绩和收获与日俱增，但是，另一种危机也不可避免地出现了。渐渐地，唐骏发现自己对于总部来说，永远是微软战略的执行者，而无法成为规则的制定者。这大概就是打工者和老板之间的区别。这种局面就像一层玻璃做的天花板，看似没有隔阂，其实咫尺天涯。而此时的唐骏已经被隔在了"天花板"之外。

其实唐骏不是不知道，对于任何一个立下赫赫战功的职业经理人来说，最后不得不面对的选择都只有两种：一是在巅峰状态下功成身退，因为他们看清楚了市场，却忽略了总部对区域的控制欲望，所以狂飙突进的猛将在和平时期永远最容易受到伤害；另一种是继续把自己的区域市场做大做强，在自己不断地占有市场的同时，等待着总部为实现其对区域的控制而派人来"削藩"。但后者是唐骏所不愿意看到的，也是任何一位职业经理人都不希望看到的。但事实就是如此，二者择其一才是总部该玩的游戏！

2003年6月初，微软全球组织架构开始调整。自上而下的调整，将微软新政的力量，由微软总部一波一波地传递到亚太区、大中华区，最后到中国区。"某一天，如果一定要我离开微软中国去微软的其他地方，我宁愿辞职。"这是唐骏在2003年初说过的一句话，没想到一语成谶。

2003年8月11日，来自微软的消息证实：原摩托罗拉总裁陈永正出任微软大中华区CEO，原微软大中华区总裁黄存义调任区域销售总监。微软的这次调整，可以说是干净利落，不透风声，不留痕迹。唐骏知道这个情况的第一反应，是有点心凉。

当时，总部也曾安慰唐骏说："Tim(陈永正英文名)是一个非常好的人，你可以跟他好好合作。"可唐骏知道谁来都没用，因为这不是黄存义的问题，也不是任何人的问题，是架构的问题。要想解决问题，只能唐骏自己离开。唐骏同时建议取消中国区总裁，果然，唐骏成了最后一任微软中国区总裁，这个职位在他离开之后就取消了。

但这就是所谓的"公司政治"，谁也改变不了。两个月后，微软召开了一次秘密会议，得到总部许可的陈永正采取了快刀斩乱麻的方式，正式进行结构调整。但令人吃惊的是，这个重要的会议，唐骏却没有参加。据说，近两个星期的微软北京高层会上都已经没有唐骏参加了，唐骏一直待在上海。离开北京对于唐骏来说，就意味着离开了微软中国的权力中心。

终于，唐骏明白了，是到了该选择理性撤离的时候了。虽然得到了CEO鲍尔默、副总裁李开复以及第三号人物凯文·琼森，甚至是比尔·盖茨的挽留，但唐骏还是决然地向陈永正交了辞呈。

虽然唐骏抱憾离去，但对于唐骏的业绩，微软内部仍给予了极大的肯定。毕竟，唐骏不是因业绩不佳，也不是因管理不力而离开微软的。所以，微软绝对不能让唐骏如此黯然地离去。

于是，在2004年2月3日下午，微软大中华区CEO陈永正在给全体员工的电子邮件中写道："无论是在产品开发和产品服务支持方面，还是在努力扩大微软在中国的业务方面，唐骏先生都做出了重要的贡献。我想借此机会感谢他所做出的重要贡献。鉴于他的成功业绩，公司决定授予唐骏"微软（中国）公司荣誉总裁"称号。请大家和我一起恭喜他获得了如此高的肯定，并祝愿他在新的领域里取得成功。"

唐骏离开了，从此微软不再设立"微软（中国）总裁"职务。从这个层面来讲，史无前例的"荣誉总裁"称号并不仅仅是一个安抚工具，而是一枚纪念章，纪念微软（中国）唐骏时代的结束。

第17节：华丽转身，入主盛大

12、华丽转身，入主盛大

离开了微软的唐骏说："在微软我已经工作了10年，真的很有感情。"唐骏突然停顿了几秒钟："但我需要一个新的发展。"而正在这时，唐骏遇到了盛大网络。

众所周知，盛大网络公司在网络游戏领域取得了世界级的成就：截止2003年12月底，盛大自主研发、代理运营产品的累计注册用户超过1?7亿人次，最多同时在线用户人数超过120万人，是世界上用户规模最大、收益额位居前列的网络游戏企业，被CNN（Cable News Network，美国有线电视新闻网）誉为中国网络游戏之王。但你不要以为盛大网络涉足的仅仅是网游世界，它同时也是中国互动娱乐产业的领军企业。到2004年已发展成为一个员工近800人的集互动娱乐产品开发、运营、销售为一体，涉足周边产品、出版物，形成立体化品牌经营平台的大型集团化企业。

盛大之所以在这个时候向唐骏递出橄榄枝，是因为盛大正处在一个重要的转折点上：盛大想要转型为国际化的互动娱乐企业，并把上市计划提上了议事日程。据悉，盛大集团在美国上市已经箭在弦上；盛大刚刚收购了美国一家做网络游戏引擎的公司，从而成为目前拥有此种技术的两家公司之一。此外，盛大已经在国内、北美、日本等地参股、收购了10余家公司。这次转型，对盛大来说至关重要，因此盛大也对唐骏抱以很高的期望。

分析人士认为，盛大看中的是唐骏的品牌效应和职业经历。唐骏有技术背景，有处理复杂事务的经历，特别是执行能力堪称一流。而且带着微软巨大光环的唐骏，本身就是一张名片，在他接过盛大递去的橄榄枝的同时，就等于是给盛大打了一个大广告。这些对于目标已经瞄准纳斯达克的盛大来说，更是弥足珍贵。

另一方面，对唐骏来说，盛大确实是一只"潜力股"，毕竟这一切足以令任何一个职业经理人"怦然心动"。正如唐骏所说："我非常希望为中国的民族工业做一些事，我希望自己可以通过在一家中国企业的工作，来带动整个产业的发展。"

于是，踌躇满志的唐骏义无反顾地选择了盛大。但唐骏这个"空降兵"在盛大家族化企业的氛围中，恐怕难免遭遇尴尬。然而，"我加入盛大，正是因为我认同盛大的文化。所以以后更重要的事情，是在盛大学习。"唐骏如是说。

在《中国梦--唐骏正传》一书中，也记录了陈天桥--盛大网络董事长兼CEO在同一时间说的话："唐骏是当今中国IT界的优秀职业经理人，他的加入一定会把国际跨国公司的管理理念、管理模式带进盛大，更加完善盛大的管理团队，使盛大在公司理念、企业管理、产品研发服务和运营上处在领先地位。我相信盛大会在唐骏的带领下走进互动娱乐传媒的新时代。"

于是在2004年2月4日，盛大网络正式向外界宣布：经公司董事会批准，聘请原微软(中国)有限公司总裁唐骏出任盛大网络总裁，并在不久后正式到任。

第18节：10亿身价加盟新华都

13、10亿身价加盟新华都

2008年，当唐骏突然回忆起自己在盛大一路走来的刀光剑影与心惊胆战时，才意识到自己在盛大已经4年了，一时间感慨万千。虽然唐骏知道接下来的盛大会有更多的精彩等着自己，但人生难得几回搏，自己应该换个更精彩的地方。因为这一年，唐骏已经44岁了，正处不惑之年的他渴望更广阔的天地。

从前，不论是任盛大网络总裁常驻上海时，还是任微软中国区总裁常驻北京时，唐骏每个周末，无一例外地都会约一帮朋友打篮球，但这天是个意外，因为他要见一帮商业合作伙伴，而他们并不是盛大的商业合作伙伴。也就在这一天，有关唐骏即将加盟新华都的消息开始在坊间流传。

当然，这不仅仅是个传闻，唐骏离职的消息很快得到了证实。就这样，唐骏加盟了福建民营企业新华都实业集团。加盟新华都后，唐骏的职位是总裁兼CEO。而在盛大时，唐骏仅任总裁，陈天桥任董事长兼CEO。新华都实业集团同时还表示，唐骏加盟将会获得约合10亿元人民币的原始股，即"转会费"。

当然，转会费不是最主要的，唐骏决定加盟新华都更主要的原因是基于对陈发树个人的判断。在《打工皇帝唐骏》一书中曾经提到，陈发树告诉唐骏："在新华都，凡是离开的人，他都会开一个欢送会；去而又返的人，他都会开一个欢迎会。沃尔玛进入中国的时候，他的超市一下子走了60名店长，他就为这60人一个一个全都开了欢送会。两三年后，这些店长几乎全回来了，欢迎会一个也不少。"唐骏觉得陈发树能做到这一点很不简单，而陈发树却说："很简单，因为我很理解他们。"

唐骏欣赏陈发树的还有一点，就是虽然新华都集团是陈发树一个人创业的结果，但他却肯给几十个高管都分干股，稀释自己的股权，在这个集团里造就了很多个亿万富翁。唐骏觉得一个人能成就多大的事业，取决于他的胸怀，而陈发树就是一个能成就大事业的人。

因此，唐骏加盟盛大时希望自己获得的不是期权而是干股，多少不重要，形式很重要，主人翁这个角色很重要。但是陈发树却表示即使唐骏不说也会给他公司的原始股。两个月后，在陈发树的办公室，他亲手递给唐骏的合同里，已经填好了价格最低超过10亿元的公司干股，其中包括紫金矿业、新华都购物的股票。

这10亿元是无条件的公司原始股，只要唐骏签字就生效，马上就可以买卖变现。当唐骏看到这个数字的时候很震动，等到他心情平复后，唐骏对陈发树这样说："我一定会为新华都创造出超过10亿元的价值。"

有人认为，从微软到盛大再到新华都，唐骏跳槽越跳公司越小，东家的名气也越来越小。但唐骏却不这样认为：比尔·盖茨曾是全球首富，陈天桥曾是中国首富，陈发树现在是福建首富，陈发树有比尔·盖茨和陈天桥身上的特质，所以陈发树有可能成就与他们一样的事业。唐骏就是抱着要把陈天桥培养成中国下一任首富的目标而来到新华都的。

果然，在唐骏加盟之后，新华都及其老板陈发树一下子进入全国媒体视野。有媒体对新华都旗下资本进行核算后预言，陈发树的资产将不仅是199?3亿元，其排位也可能不再是第16名，加上对国内资本市场和海外资本市场都非常熟悉的唐骏的全力打造，不远的将来，中国新一代首富将呼之欲出！

第19节：一路走来的打工"皇帝"(1)

14、一路走来的打工"皇帝"

唐骏，从一个一文不名的留学生，到微软中国总裁，到盛大总裁，再到新华都总裁兼CEO；从自己创业的小老板，到众人瞩目的打工皇帝，再到如今不折不扣的职场明星……在这1亿到4亿再到10亿的蜕变过程中，我们看到他绚丽的人生轨迹的同时，也不禁要发出疑问：打工皇帝，唐骏是如何做到的？

也许很多人都难以想象，大学时代的唐骏成绩平平，但这确是事实。当年，唐骏与梦想中的复旦失之交臂，转而进入了当时还没有今天这样的名气的北邮，所以一时间心理难以平衡，无心学习。直到迷上了光纤通信，才开始发愤图强，不仅考上了这个专业的研究生，还得到了东渡日本留学的机会。可以说，唐骏的人生转折就是从这里开始的。

后来的路唐骏似乎走得顺畅了许多。1990年他从日本去美国读博士，并靠着卖软件获得"第一桶金"创办了自己的第一家公司。虽然在此后的4年时间里，唐骏先后创办过3家公司，俨然从一个穷学生变成了一位有几十万美元身价的小老板，但几个小企业始终成长不起来，唐骏也只能以小老板的身份混在美国。

可是唐骏怎么能满足于这样的现状呢？1994年，唐骏决定结束忙碌而无为的小老板生活，到大公司学习两年，将来再自己创业。于是唐骏进入了微软公司总部，成为一名普通技术员，开始了他的"打工"生涯。

但并不是每一个进入微软的打工者，都能像唐骏一样，从一个普通的程序员成长为"打工皇帝"的。这一过程是漫长的，其中除了唐骏的努力，还有那些外人无法看见的艰辛，都是帮助唐骏一步步"高升"的宝贵经验。

第一步：微软10年。

刚走进微软，唐骏和微软的上万名工程师一样，年薪数万美元。当时的微软正在全球范围内推广Windows操作系统，公司为此组建了300多人的开发团队，唐骏也在其中。但唐骏觉得这是一种"事倍功半"的人力浪费，于是他利用业余时间在家里重新设计软件架构，编写了几万行代码，自己检验成功之后交给上级检阅。很快，唐骏的方案被微软总部选中，300人的翻译团队压缩成数十人，唐骏本人也在进入微软一年之后快速升为开发部门的高级经理，薪酬也随之水涨船高。

1997年底，微软开始在中国上海创办技术支持中心，唐骏出任技术中心经理。半年后，技术中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首。因此，唐骏荣获"比尔·盖茨总裁杰出奖"，这是微软公司内部的最高荣誉。2002年3月，唐骏接任微软中国总裁。在唐骏担任微软中国区总裁期间，他交出的成绩单非常漂亮：在销售方面，微软中国是微软全球唯一一个连续6个月创造历史最高销售纪录的公司。微软中国2003财年(2002年7月~2003年6月)成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。最终，唐骏以"微软（中国）荣誉总裁"的身份离开了微软。

第20节：一路走来的打工"皇帝"(2)

第二步：跳槽盛大。

唐骏加入盛大当天，微软全球副总裁陈永正、盛大董事长陈天桥双双出面，隆重举办了一场皆大欢喜的"跳槽仪式"。很难想象，一个职业经理人在跳槽的时候，新老东家居然要联手举办一场盛大的迎送仪式，但它却真实地发生在了唐骏的身上。

盛大给予唐骏的特殊待遇，更是职业经理人同行所梦寐以求的：唐骏拥有260多万股的盛大股票期权，潜在价值高达数亿元人民币。所以唐骏不能辜负盛大的厚爱。

2004年，唐骏将盛大推到纳斯达克上市，并且在盛大股价一度跌破13美元时，拒绝了来自Google的"中国区总裁"的职位邀请，因为"我在盛大的使命还没有完成"。此后，唐骏每年一次的赴华尔街路演，终于让盛大的股价每年一倍地翻涨，创造了让唐骏自己都引以为豪的"唐骏模式"。而后，他才在盛大完美谢幕。

第三步：加盟新华都。

2008年4月15日，唐骏正式加盟新华都集团，并接替创始人陈发树出任该集团总裁兼CEO。唐骏的这次跳槽被称之为"炫目的三级跳"，因为他得到了天价10亿元的"转会费"。而且在唐骏选择"东家"的时候，曾有10余家公司邀请他加盟，其中好几家即将在美国或香港地区上市。

从此，媒体和业内人士开始仰视唐骏，他的传奇打工经历也被人们奉为经典，一个华丽而真实的"打工皇帝"的形象呼之欲出！

第21节：创业要找最合适的人(1)

第二章 得人才者得天下

马云向左

"如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们力气往一个地方使。"这就是《马云如是说--中国顶级CEO的商道真经》中所阐述的马云的用人策略。

1、 创业要找最合适的人

每一个成功的企业家对人才、对团队，必然有着一套属于自己的理论，马云也不例外。在这个问题上，马云说：创业不一定要找最成功的人，但一定要找最合适的人。

马云认为，在创业初期，与那些没有成功却渴望成功的人一起合作是最合适的，不要找明星团队。在参加《赢在中国》节目时，马云说："不要把一些成功者聚在一起，尤其是那种35岁、40岁已经有钱了的这些人，他们已经成功过了，所以想再在一起创业会很难。"

马云本人比较认同等到事业达到一定程度的时候，再请一些成功人士充实团队。马云这样考虑的原因是：这些没有成功却渴望成功的人不仅学习能力很强，工作激情也很大，也容易接受别人给他的意见，所以是创业合作最合适的人。

众所周知，马云创造了互联网的许多奇迹，建立了一个世界上最大的电子商务网站。但是这并不是马云最得意的地方，马云最得意的是他的团队，是他的用人之道。马云把用人看得比融资找钱还重要。他经常说，合适的就是最好的，不管你是"土鳖"还是"海龟"，也不管你是"旧臣"还是"新人"。

马云用人坚持的原则就是唯才是举，要符合阿里巴巴的用人原则。但是，曾经有段时间马云也迷信过"精英"论，要求"凡是要做主管以上的位置，必须在海外，如美国、英国受过3至5年的教育，或工作过5到10年"。2001年，他建立的团队几乎全部是由"海龟"组成的，全面放弃了"土鳖"。但事实证明，只靠"海外兵团"是不行的。因为他们对中国国情了解不多，在这一点上远远不如"本土人才"适合中国市场，于是阿里巴巴的管理团队从"海龟团队"过渡到了"土鳖军团"，建立了只剩下一个"海龟"的管理团队。而孙彤宇就是"土鳖"中的佼佼者。

当时，马云在打造淘宝网领军团队的时候，曾经说过"团级以上干部要空降"，但是，当马云直截了当地问孙彤宇"淘宝"什么时候能够打败"易趣"，而孙彤宇当场立下了3年的军令状之后，马云意识到，孙彤宇现在也许只是个"连排长"，但他有成为"师长"、"军长"的潜力。更重要的是，马云认为孙彤宇是最适合带领"淘宝"的人。于是，马云把打造淘宝网的重任交给了孙彤宇。随后，马云又任命孙彤宇为阿里巴巴的副总裁，希望孙彤宇能把淘宝办成一个和世界顶级公司eBay竞争的公司，而孙彤宇也勇敢地承担起了这副重任。

事实证明，马云没有选错人，孙彤宇也没有辜负使命。淘宝网只用半年时间就做到了全球排名前100名，9个月做到了前50名，一年进入了前20名。到了2005年，淘宝网的市场占有率达到80%，彻底打败了"易趣"。带领淘宝网从建立到打败eBay这个"巨无霸"，孙彤宇只用了两年！

但是，当阿里巴巴真正需要走向国际市场时，马云又发现"海龟团队"比"土鳖军团"更有战斗力，于是马云大力引进国际精英。2006年，阿里巴巴终于建立了一支不分新老、不分土洋的第一流的管理团队。

企业的领导者总希望自己招收到的人才是最好的。其实，有时候，最好的人才并不是最适合自己企业的。所以，身为老板的人有必要反省一下自己在对待人才中存在的问题。

首先，不要奢望完人。每个人都有缺点，人才也不是天才，要正视每个人的缺点，对其身上的"弱点"，只要不影响工作，就要辩证地加以分析，不要斤斤计较，要大胆使用。

其次，清醒地认识文凭的价值。人才不能完全由文凭来决定，文凭和能力之间并不能够画等号，即使文凭与其实际知识相符的人，由于用非所学，或者用、学不能够完全一致，也不能发挥出他最大的作用，因此仍然不可简单地把文凭当做衡量人才的唯一标准。

第22节：创业要找最合适的人(2)

此外，要选择合适的人才。人才如果不能够适应公司的发展，同样不能够发挥出应有的作用。只有找到最适合自己的人才，才能获得最大的效益。有的创业者带领公司越做越大，有的创业者却使公司奄奄一息，其中一个原因就在于是否使用了最适合的人才。

还有，人才不等于全才。只要有一技之长就是人才，如果想要一个人什么都会做，什么都能做，什么都做好，那是不现实的，也是不可能的。

最后，人才不是说出来的。不可否认，口才好也是一种才能。但是，如果事事"动口不动手"，那绝对不是一个真正的人才所为。当然，那些只知埋头苦干、不善言辞的人也不是最好的选择，最好的就是又能说又能做，二者兼备。

因此，选择人才时应重学历但不唯学历。判断人才的基准是看他的工作成效。只有把人才放在最合适的岗位上，"贤者在位，能者在职"，使人才互补，才能产生工作效率倍增的作用。

另外，应明确最适合自己的人才具有最高的性价比。一些企业常常强调需要最优秀的人才，但事实上，企业更需要最合适的人才。就像鞋子，太小了夹脚，太大了会掉，只有尺寸合适，才会感到舒适。最合适的人才就是最好的。而马云正是坚持"创业要找最合适的人"的原则，才打造出了一支执行力非常强的团队。团队中高手云集、人才济济，目标一样、梦想一样、激情一样，成为阿里巴巴无往而不胜的中坚力量。

第23节：用人格魅力吸引人才

2、 用人格魅力吸引人才

人才，是任何一个企业都梦寐以求的，而马云却始终坚持，引进人才不能用唾手可得的利益来"引诱"，而要依靠企业的快乐文化和企业领导人的人格魅力去吸引，让人才自己靠过来。

在阿里巴巴的发展过程中，有一个非常重要的人物，就是蔡崇信。他在阿里巴巴最困难的时候，用自己在金融界的人脉为阿里巴巴找到了投资，才使得阿里巴巴有了后来的发展。但说起他是如何加入阿里巴巴的，就不得不从阿里巴巴的企业文化和马云的个人魅力说起了。

当阿里巴巴关于电子商务的理念正受到一些国际投资集团注意的时候，蔡崇信正在Invest AB集团任香港区的副总裁，负责亚洲的投资业务。他也对阿里巴巴很感兴趣，于是决定到阿里巴巴公司亲眼看个究竟。

蔡崇信的到来，让阿里巴巴所有成员都非常高兴。因为蔡崇信此行的目的很明确：希望能够找到一个理想的投资对象。而这正是阿里巴巴所希望的。蔡崇信在阿里巴巴见到了令他吃惊的一幕：一个四居室中，竟然有20多个人在工作，地上还扔着床单等乱七八糟的东西，条件很艰苦，但从公司员工的表情中可以看出他们的愉悦心情，看出他们对于阿里巴巴的热爱。见面后，马云和蔡崇信交谈了自己对电子商务的看法，阐述了自己要做全球最大的B2B网站的"芝麻开门"梦想等等。考察结束后，马云与员工"零距离"的亲密、马云的梦想和个人魅力、阿里巴巴的有别于其他企业的企业文化都让蔡崇信印象深刻。

就这样，阿里巴巴充满快乐的企业文化和马云的独特魅力吸引了蔡崇信。不久之后，蔡崇信从Invest AB集团辞职加入了当时还处在成长期的阿里巴巴。他由一个年收入达几十万元的高级经理人，变成了一个只有500元月薪的阿里巴巴人。这一举动令马云都十分吃惊，但蔡崇信坚持自己的选择，蔡崇信的太太对马云说："如果不让他到你这里来，他会后悔一辈子的！"

其实，这样的故事在阿里巴巴数不胜数。有一次，马云受邀到哈佛大学讲演，哈佛的MBA们被他睿智幽默的讲演打动了。听完马云的精彩讲演，哈佛精英们对他的崇拜已经达到了"五体投地"的地步，他们让马云签名、与马云合影，还有35个MBA当场拦住马云，要求和马云一起"芝麻开门"--到阿里巴巴工作。

的确，马云的人格魅力太强大了，而事实上这也是每一个出色的领导者所必须具备的素质。郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》中，谈到个人领导魅力时写道："伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥别人做事。"那么怎样才算是一位有魅力的领导人呢？

第一，品格魅力。和蔼、可亲对于一个身居要职的人来说是难能可贵的品格，这种和蔼平易在下属心里产生的影响力、感召力是很大的。还有的领导可能性格和能力不算好，但是心地宽厚、真诚待人，这也是一种品格魅力。

第二，善于激励。领导者的另一个身份就是教练，他要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，令员工折服，必要时还得自己跳出来打仗。能让有能力、有意愿的人，死心塌地跟着领导者打拼，并且激励有能力却意愿不坚定的员工坚定信念，这样的领导者才是最被推崇的。

第三，勇做表率。领导者如果希望自己获得员工的认同，就需要大胆尝试，开拓他们的思路，做出自己的表率。要通过以身作则、承担风险以及展现超群的能力，使追随者确信目标是合理的、能够实现的。这种带领大家一起翻越高山、替员工遮风挡雨的精神，必定成为最受员工喜欢的人格魅力之一。

第四，心胸宽广。领导者必须能为指出企业内部矛盾的员工撑起保护伞。这体现在一个人对不同文化、不同事物是否有包容性，是否能团结不同性格、不同背景的人一起共事，能否容忍反对意见，甚至包容自己的对手等。作为领导，必须具有这种宽广的心胸。

第五，远见卓识。作为一名领导者，有远见是至关重要的。因为你处在高的位置，就要有比别人更宽广的视野，在处理某些关键问题时表现出别人所没有的高瞻远瞩的眼光，能够迅速作出决策，采取行动，把不确定性转变成机会和成功的策略，减少追随者的担忧，并收获甚丰。这样的领导者往往会得到大家的信任和拥戴，从而使追随者心甘情愿地为企业贡献力量。

第六，有极强的工作能力。领导的业务和决策能力很强，员工不会的事他会，员工做不了的工作他能做，自然在员工中就会产生威信，员工对他尊重甚至仰慕，魅力也就自然而来。

一般来说，企业的文化对吸引人才的作用是最明显的，但如果是初创企业，企业文化氛围尚未形成或者还不够成熟的时候，领导者的个人魅力就将起到举足轻重的作用。每一个想要朝着自己的理想成就一番大业的企业领导人，都要充分重视这一点。

第24节：我们需要的是猎犬(1)

3、我们需要的是猎犬

一直以来，马云对什么样的人是企业需要的人才，有着一种很形象的比喻：在企业团队里，有业绩没团队合作精神的，是野狗；事事老好人但没有业绩的，是小白兔；有业绩也有团队精神的，是猎犬。在马云的思维里，对于野狗，无论其业绩多好，都要坚决清除；小白兔会被逐渐淘汰掉；只有猎犬才是阿里巴巴需要的人才。

当然，一般的企业还是很看好"小白兔"的，至少他们会忠于企业。其实，对于这些企业的领导人来说，如果你舍不得对"小白兔"加以清除，就大可以效仿阿里巴巴的管理方法，把员工分为几类，因材施教，针对不同类型的员工施行不同的管理。比如对工作态度端正、工作能力高的员工，要赋予权力、大胆使用，毕竟这种人是企业中最理想的员工；对工作态度端正、工作能力低的员工，要充分肯定他们的工作态度，保证他们的工作热情，同时，要让他们认识到不足，在工作中对他们多多"传、帮、带"，并且对他们提出提高工作能力的具体要求和方法，使他们早日成为工作能力强且工作态度端正的员工；对工作态度不端正、工作能力低的员工，要早日将其扫地出门，以免后患；对工作态度不端正、工作能力强的员工必须限制使用，控制在一定的比例里，逐渐淘汰。

那么对于马云来说，能成为猎犬型人才的条件到底是什么呢？首先，诚信和热情是员工最基本也是首要的素质。马云认为这种品质之所以重要，是因为它对一个人来说有就是有，没有就是没有，而没有是很难培养的。其次，员工要乐观上进，健康积极，有朝气，对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功。此外，员工要有适应变化的能力，具备较好的专业素养和职业修养，善于沟通协作。最后，员工要富有学习的能力和好学的精神。

任何人想成为阿里巴巴的猎犬，都要经过几道程序才可以，因为马云说了，对于进入公司的人才，阿里巴巴要对他们负责，如果简单地招进来，不满意就解聘了，那给这些人带来的不仅是经济成本损失，还有机会成本损失。所以要在招聘阶段就做到"严格筛选"。

第25节：我们需要的是猎犬(2)

所以，阿里巴巴把招聘猎犬的流程分为4步：第一步是"海选简历"，这是为应聘的人才设立的一个门槛--填写简历后必须进行一个快速测试，只有通过者才能有效提交简历；第二步是校园宣讲，但因为这些投简历者没有经过快速测试，因此录取比例将会比较低；第三步是笔试，笔试成绩前10名的求职者可以获得总共约10万元的奖励，第一名可获得2万元；最后，由业务主管、人力资源部门和事业部总经理对通过海选和笔试的人员进行面试。只有通过这4道程序的人，才能最终加入阿里巴巴团队。

在用人上，马云有自己的判断、自己的标准，但前提都是对企业负责、为公司未来发展考虑，所以如果你不是他需要的人才，他就一定不会选择你，而一旦选择了你，就会不遗余力地培养你。对于雇用的人才，阿里巴巴采取的是"请进来、送出去"原则。"送出去"就是与一些MBA学校和培训班建立合作关系，把员工送出去学习。2004年9月10日，阿里巴巴成立了自己的"阿里学院"，这样做的目的就是要让每一个人才在阿里巴巴实现增值！当然，阿里巴巴也会同时得到增值！

第26节：不挖人也不留人

4、不挖人也不留人

一直以来，"挖人"都不符合阿里巴巴的价值观，因为马云不希望挖过来的人变成"不忠、不孝、不义"的人。对这一观点，马云在《赢在中国》节目中解释说：从竞争对手那边挖过来的人，如果说出原来公司的秘密，就对自己的旧主"不忠"；如果他不说，就对现在的新公司"不孝"；即使不让他说原来公司的秘密，工作中也会无意识地用到，这样他就"不义"了。

在人才高速流动的今天，尤其是在高科技行业，"挖墙脚"是司空见惯的事情。有些企业为了能够挖到自己想要的人才，尤其是从竞争对手那里挖到"人才"，不惜以重金、期权为撒手锏。但是，马云对此不屑一顾。

当然，"不挖人"首先是因为马云是一个在任何时候都非常自信的人，他不怕任何对手，没有时间费尽心思地去研究他们，所以就更谈不上要去挖墙脚。在"2004 CCTV中国经济年度人物"的颁奖晚会上，马云说："我认为真正的竞争还是和自己，所以我们不去研究竞争对手。只有研究明天、研究自己、研究用户，才是根本，才是往前看。研究对手只会伤害了你，因为你把你自己的强项丢掉了。"

马云不仅要求阿里巴巴不做挖墙脚的事，同时也不允许自己的员工被任何的猎头挖。当然，马云对挖墙脚存在着如此强烈的鄙视、排斥和谴责也不是没有理由的。

2005年"雅巴联姻"的时候，马云还没有从成功的喜悦中缓过来，此起彼伏的"挖人"电话就给了他当头一棒。几乎所有的雅虎中国的员工都接到了"猎头"的电话。马云感到了事态的严重："好像全世界的猎头公司这几天都出现在这个公司。"虽然，马云最后凭借阿里巴巴的价值观稳定了自己的队伍，但这件事情还是让他记忆犹新，使其从此在是否会从其他公司挖人的问题上，有了绝对否定的观点。

除了"不挖人"，马云在管理自己的团队的时候还坚持"不留人"的原则，即对辞职的员工不作挽留。因为马云认为，员工提出辞职，基本上是想好了才说出来的，这时候挽留是没有太大必要的。在这个问题上，史玉柱与马云的观点是一致的。史玉柱曾经以自身的真实体验说明了这一观点。史玉柱说："在我早期的时候，我都是挽留，但从后来效果看，我挽留的人最后一个都没有留下来。当然，员工找你辞职，你应该深思两点，首先，我有没有问题？我的企业有没有问题？有问题马上修正改进。其次，搞清他要走的原因。他为什么走？我能为他做什么？但重点不是为了挽留他。"

无论是马云还是史玉柱，他们在这个问题上的观点都是经过了多年的摸索而得出来的经验。但是，还是有些企业很热衷于挖人，总认为别的企业的员工比自己的员工优秀。可是挖墙脚虽然能够暂时解决公司优秀人才缺失的问题，但从管理学角度来看，这不是一个绝对完美的做法，它的不利方面是：挖来的人不熟悉组织的内部环境，缺乏人事基础，需要一段时间去适应；管理者对人才的个人情况没有深入了解，容易造成对内部员工的打击。权衡二者之间的利弊，可以发现值得挖墙脚的理由并不充足。试想一下，有谁能保证你今天挖来的人明天不被他人挖走？能被你挖出的人，也必定能被他人挖去，那时你又应该怎么办呢？

所谓君子爱"才"，取之有道，不要再在挖人与留人上泥足深陷了。如果有时间，不妨好好思考一下，如何从根本上解决团队的管理问题，这才是解决"人才危机"的根本之道。

首先，搞好人才储备。在稳定本身队伍建设的基础上，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位短期高节奏的培养、锻炼，使得团队人才资源丰富起来，这样才能不惧怕任何对手来挖墙脚。

其次，加强内部之间的沟通。通过沟通使信息在成员之间流动，使成员之间加强了解、增进友谊、促进团结。一个气氛融洽、感情深厚的团队是很难有"脚"可挖的。

再次，完善合理化建议制度。合理化建议制度能够让员工直接参与企业管理，使管理者和员工能够保持经常性的沟通，大大激发员工的积极性和荣誉感，满足员工的成就感，促进员工的使命感，增强企业的整体凝聚力，有效地阻止"挖墙脚"行为。

最后，做好员工职业生涯规划。越是优秀的员工，就越要有完善的职业生涯规划，这是留住他们的一个有效手段。要把员工的职业生涯规划和员工的工作年限、工作业绩紧密结合起来，让员工清楚地知道自己能在公司里获得什么，走什么样的道路。

马云之所以不怕别人来挖自己的墙脚，就是因为阿里巴巴为员工设计好了职业规划，而且做得非常好，所以阿里巴巴的员工才能做到安心工作，马云自然对所有的"猎头"都不屑一顾了。

第27节：给应届毕业生一个机会

5、给应届毕业生一个机会

通常情况下，一般的企业对于应届毕业生好像都不是特别感兴趣，因为应届毕业生缺乏工作经验，缺乏社会阅历，而且没有脱离"学生气"，在很多方面不具备独当一面的实力。

创业之初，阿里巴巴对于应届的大学毕业生也不是特别感兴趣。最开始，马云本人从来没有考虑过让应届毕业生加入自己的团队，因为马云觉得：他们没有受过什么委屈，太浮躁，一天三个主意，一年换三个工作。出于这种想法，马云认为对待应届毕业生"最好的机会就是不给机会"。马云甚至在"2006年雅虎中国校园招聘"南京站时说过："中国的大学，只会教人知识，不会教人技能，根本不是什么精英教育。中国的大学生，大部分都差不多的，不论是聪明才智，还是社会能力。"

当然，马云对大学生的这种成见很快就改变了，因为马云慢慢发现"他们都是一张白纸，容易接受新事物，成才概率相对比较高。公司现在有两个刚毕业两年的员工，目前都已经开始管上百号人了"。在马云看来，只要是够踏实的年轻人，就可以被当做猎犬型人才来培养，所以马云在《马云传--永不放弃》中这样说："如果一个年轻人今天和你说他要做什么，3年后依然说他要做这个，而且坚持在做，那你就一定要给这个年轻人一个机会。"

从此以后，阿里巴巴开始进行大规模的校园招聘，甚至为了招到优秀的人才而用尽了各种招数，招聘人员会像小商贩或者推销员一样在校园里大声吆喝："大家看一看了，看看阿里巴巴是不是适合你们发展！"这种"亲切感"自然很受学生欢迎。同时，阿里巴巴也对大学生给予丰厚的奖励：笔试第一名奖励2万元，每一个被录取的员工将得到阿里巴巴的股票期权，而且还为新招进的员工量身定做发展和培训计划。

所以，马云才敢于这样说："一般的学生都被Google和微软给招走了，我们选的都是不一般的学生。"

既然要招应届毕业生，公司也要有心理准备--给他们犯错误的机会，给他们张扬个性的空间。假以时日，这些璞玉就会被琢磨成精美的上等好玉。每个人的"经验"都不是与生俱来的，大学生也不例外。他们的主要任务是储备知识，毕业后走上工作岗位"实践"，才能锻炼出真正的"经验"。所以，不能简单地以"实践经验"来苛求应届毕业生，而要多关注以下几方面。

首先，专业知识是否过硬，实践能力是否够强。由于应届毕业生普遍缺乏实践经验，很难体现出职业技能和素养，因此对他们专业素质的要求相对高一些，专业成绩是否优秀，基础是否扎实，是首先要考虑的因素。

其次，对自己是否有一个合理的定位，是否能很快融入企业文化。企业首先应该考虑那些有朝气、有激情、有进取心、有创新意识、愿在企业长远发展的学生；同时还要了解，现在刚毕业的大学生往往很容易产生挫折感，因此在招聘时首先要了解他们对自己的职业定位，最好招收那些对自己的职业生涯做好规划的毕业生。

最后，是否具有协作能力和团队合作精神。一般刚从校园里出来的毕业生都缺少社会协作能力与合作意识，在与同事和上级的沟通方面，也存在一定的欠缺，因此应聘者是否具有团队精神是予以录用的一个重要标准。

第28节：不能让雷锋穿补丁衣服上街

6、不能让雷锋穿补丁衣服上街

马云在参加2008年8月15日晚的《赢在中国》节目录制时，对宋文明、林立人、陈跃武、何云鹏4位选手进行了点评。马云说道：一个优秀的CEO也必须是个优秀的管理者，多注重细节，从细节管理你的团队，你的团队才会有机会发展。当你的团队离开你的时候，你要想到一点，我们需要雷锋，但不能让雷锋穿打着补丁的衣服上街去。

我们的工作之中无小事。很多时候，一件看起来微不足道的小事，或者一个毫不起眼的变化，却能改变整个公司的命运。这就要求每一位领导和员工始终保持高度的注意力和责任心，始终具有清醒的头脑和敏锐的判断力，能够对工作中出现的每一个变化、每一件小事迅速做出准确的反应和决断。

张瑞敏，中国海尔集团CEO，他在对自己的员工讲话的时候说："所有的产品都应该是精品，有缺陷的产品等于是废品。"海尔的员工深知，1%的差错造成的是100%的问题，正是因为海尔有这种高度负责的精神才能创造海尔产品"零缺陷"的神话。

其实，每个人所做的工作，都是由一件件小事构成的。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。任何远大的目标都是从最细小的具体行动开始的。只有用心做好每一天的每一件小事，才能成就自己的大事业。

对于企业来说，注重小事的员工是最具责任心的员工。注重小事其实就是一种工作态度。看不到小事，或者不把小事当回事的人，必然对工作缺乏认真的态度，对事情只是敷衍了事。这种人无法把工作当做一种乐趣，而只是当做一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏热情。他们只能永远由别人给自己分配工作，甚至即便这样也不能把事情做好。这样的员工永远不会在企业中找到自己的立足之地。

优秀的员工与平庸的员工之间的最大区别在于，前者注重小事，而后者则忽视细节。考虑到小事、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。

希尔顿酒店的创始人、世界旅馆业之王康拉德·希尔顿就是一个注重"小事"的人。康拉德·希尔顿要求他的员工："大家牢记，万万不可把我们心里的愁云摆在脸上！无论饭店本身遭到何等的困难，希尔顿服务员脸上的微笑永远是顾客的阳光。"正是这小小的永远的微笑，让希尔顿饭店的身影遍布世界各地。

作为一个创业者，请一定要记住一个细节上的遗漏，都有可能造成前功尽弃、满盘皆输的后果。世界上一些大事故发生的原因，往往是在小事上栽了跟头。美国"哥伦比亚"号航天飞机发射升空80秒后发生了爆炸，飞机上的7名宇航员全部遇难。事后的调查结果表明，造成这一灾难的"真凶"竟是一块脱落的隔热瓦。

所以，马云认为，一些小事，不是你做不到，而是因为抱有一种轻视的态度不愿意去做。"这么简单的事，谁做不到？"这正是许多人的心态。事实上，现代商业的竞争就是细节的竞争，任何一个创业者如果不能在细节上做到100%的完美，都有可能为高标准的企业发展带来难以估量的损失。

第29节：成为"笑脸"公司

7、成为"笑脸"公司

马云认为，员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境，也包括在企业中能快乐地成长。所以马云致力于把阿里巴巴打造成一个氛围愉快的快乐团队，让每一个员工都能带着"笑脸"工作，他要把自己的公司变成一个"笑脸"公司。

马云把快乐当做阿里巴巴的一个核心竞争力。马云认为，永远要把自己的笑脸露出来，不仅领导者要如此，员工也要每天快乐地面对工作。在《马云如是说--中国顶级CEO的商道真经》中有这样一句话："判断一个人、一个公司是不是优秀，不要看他是不是哈佛，是不是斯坦福。不要看里面有多少名牌大学毕业生，而要看这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯地回家。"

在阿里巴巴，只要员工愿意，他甚至可以穿旱冰鞋上班。马云认为，在企业中员工第一，客户第二。没有员工，就没有这个网站。只有员工开心了，客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得阿里巴巴网站得以不断地发展。

马云的办公室，随时为所有员工开放，马云想传达给员工们的信息只有一个--工作真爽！在《马云管理日志》一书中提到，马云曾经说："从管理的角度来看，员工就是企业的内部客户，必须先服务好员工，让他们有良好的情绪，让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能把这种使命感与情感传递给客户。客户在接触到这种情绪与情感时，他们才会相信企业的广告、宣言或承诺中所言非虚。"

马云知道金钱能够留住人却留不住心，所以他更愿意把钱和精力花在让员工更舒适、更开心上。马云破天荒地把阿里巴巴建成了一个可以用"蓝蓝的天"、"绿色的森林"、"流动的大海"等词语来形容的办公区，目的就是让每一个员工觉得阿里巴巴是一个能常给自己很多创意和快乐的地方。

马云非常注意控制压力的范围，绝少向员工传递，反而经常会制造一种愉悦的气氛来逗员工开心。在公司里，马云就像个闲不住的大男孩，他曾把手机铃声设成《我们是共产主义接班人》；曾经在阿里巴巴杭州总部的墙壁上贴满大家一起出游时的照片；曾经让员工组织了10个兴趣小组，每个小组都有一句搞怪口号；曾经和大家眉飞色舞地玩"杀人游戏"，但第一个出局的总是他，因为他话太多。

就这样，通过马云打造"笑脸"公司的努力，使阿里巴巴的3 000名员工都成为"快乐青年"。并且连续数年以来，阿里巴巴的跳槽率仅为3%，而一般企业人才流动率正常范围是10%～15%。同时，马云创造"笑脸"公司的举动，不仅得到了员工的认可，也得到了社会的认同，马云曾获得"2005 CCTV中国年度十大雇主"的称号。

第30节：最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队(1)

8、最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队

马云曾经说过"企业的领导干部是永远让CEO最头痛的问题"。的确，对于任何一个成长型企业来说，打造自己优秀的管理团队都是重中之重的。一个团队，不仅仅只是一群在一起工作的人，想要发展，想要创利，他们就必须能发挥出"1+1>2"的工作成效，否则就会形成严重的内耗。

为了寻求更好的"领袖之道"，作为阿里巴巴掌门人的马云，一直把看似无为却能掌控三位高徒的唐僧当做自己管理阿里巴巴的偶像。相信对"马云经典语录"津津乐道的人，一定记得其中这样一句话："唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就形成了。"

作为企业家，很多人都羡慕刘备的团队：刘备与关羽、张飞桃园三结义之后又得到以诸葛亮为首的文官团队倾心辅佐，不仅联合东吴一举击败了强大的敌人曹操，还迅速建立了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团。然而，马云并不是刘备团队的崇拜者。

相反，马云认为最完美的团队是唐僧团队，因为他们的成员都非常普通，不像刘备身边都是些千年难得一见的人才。再从结果上评判，刘备团队虽然在三足鼎立的局势中占有一席之地，但最后还是失败了。而唐僧团队师徒四人，西天取经，最后成功了。因为唐僧团队有明确的组织目标：取经。另外，在人才搭配上，唐僧团队也是非常合理的。唐僧本事不大，但能把握大局，而且执著；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作；猪八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛，这种人有时也不可少；白龙马能力虽然稍欠一点，但其实潜力还是蛮大的。

第31节：最完美的团队是《西游记》中的唐僧团队(2)

而刘备的团队，一方面组织目标模糊，"光复汉室"的旗号更多是为了使自己尚不强大的集团能够披上合法的外衣，实际上整个团队都存在着躲避乱世和寻求自保的消极想法。另一方面，刘备团队采用典型的家族化管理模式，大家基于一种"哥们儿义气"相聚在一起，所以才经常出现情大于法的情况。比如，在华容道关羽徇私放走曹操。

所以，马云将唐僧视为一个好领导，因为唐僧知道一个团队里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧。他认为如果公司里的员工都像他这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。所以唐僧离不开任何一个人，懂得让团队中每一个人各尽其才，这正是一个优秀的领导最需要的能力。

马云一直在学习唐僧，因为他知道，一个团队的成功，与团队领导者的领导方式直接相关。马云致力于在团队中时刻发挥表率作用，于是，就产生了这样一个广为流传的故事：马云当初带到北京去的伙伴们都一个不少地跟着他。为什么？因为作为这个团队的领导者，马云更像个布道者。

对于马云来说，团队问题最根本的还是团队领导人的问题。一直以来，马云作为一个领导者坚持同甘共苦的理念。在北京的日子里，马云也和他的伙伴们一样，住在租来的两三套公寓里，每天睡眼惺忪地起床，在公共汽车中一颠一颠地睡到公司，工作到深夜又一颠一颠地回到集体宿舍。到现在，阿里巴巴有钱了，大家也是按劳分配。所以，在中央电视台的一期对话节目中，马云才有胆量说出"谁也挖不走我们的团队"的话。可见，马云本人就是一个好领导，阿里巴巴也是最完美的团队。

唐骏向右

唐骏说："会做人、会做事、会作秀是升迁捷径。"作为一个"打工者"，唐骏时刻都在实践着自己的"职场理论"，同时也把它作为自己考核人才的一个标准，在一次次的面试中，为企业筛选着合适的人才。

第32节：亲自面试每一名员工：唐骏式面试文化(1)

9、亲自面试每一名员工：唐骏式面试文化

在唐骏第一次来到微软参加面试时，人力资源部的招聘经理就告诉他不可能见到比尔·盖茨，唐骏当时就开玩笑说："如果有一天，我成为一家大公司的总裁，有员工来面试我一定要让他见一面。"后来，当唐骏任微软上海技术中心经理和微软中国公司总裁时，果然实践了他说过的话。

但是，对于唐骏的做法有很多人不太理解，认为"一把手"这么做有浪费时间之嫌。事实上，唐骏的用意是：通过"一把手"的亲自面试，让所有刚进入公司的员工感受到公司对他的重视。为证明这一点，唐骏举了一个实例。

微软中国有一个岗位急需招人，但当时唐骏在美国开会无法回来面试求职者，于是此人就没有经过唐骏的面试直接进入了微软公司工作。虽然在接下来的试用期期间，这个人的表现相当出色，但他始终有一种自己不是微软人的感觉。因为平时员工间互相调侃时，大伙喜欢拿他开玩笑，因为他没经过唐骏的面试，是"溜"进来的，类似"非正规军"。于是，唐骏回国后，这个人找到唐骏，坚持要唐骏再面试他一次，唐骏对他说，他已经表现得很称职，不需要再面试。但他坚持让唐骏再面试他一次，最后唐骏只好满足了他的愿望。因为唐骏知道，面试能让他从心理上感觉自己是个纯粹的微软人。

在唐骏任微软中国总裁期间，他面试过2 500多人。后来，只要有人在唐骏面前待上约2分钟，唐骏就能做出判断：这个人适合哪类工作。一般在面试的时候，唐骏会给对方10分钟的时间来表达自己，这完全是"以人为本"的体现，是尊重求职者的表现。

通过长时间面试员工，唐骏把面试经验总结成三道问题，如果被面试者答对一道问题，那么他可以得到一份工作；答对两道，他的工资比别人高100％；答对三道问题，他可以自己给自己开工资。这三道题就是：

第一题，某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是充放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告诉解决方案。

第二题，一位高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念，按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回？

第三题，营业员王小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1?2万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？

这三道题对于那些想叩开微软中国大门的人而言，就是面试的通行证，只要能找到应对唐骏经典命题的解码密语，他就能成为唐骏团队中的一员。

虽然唐骏对面试始终保持着"亲力亲为"的文化传统，对人才的标准也有着独特的定位，但不可否认的是，对于面试者，任何一位考官都会有相似的基础标准。而对于这些考官们心照不宣的共识，面试者们一定要格外注意。

比如面试过程中的礼仪。参加面试，谁懂得礼仪，谁就能拿到加试分，谁就容易拿到高分，谁就很可能最先通过。相信对于这一共识，唐骏也不会反对。

首先，面试形象不容忽视。男士应聘时，最好穿西服搭配硬领衬衫，系上挺括的领带，这样显得英俊、潇洒。女士面试时的服饰应该庄重典雅，让女性职业气质更好地展现出来。

其次，行为举止要得体。应该做到谈吐适宜，举止得当，比如注意用语文明，最初的"您好"和被指导后的"谢谢"是必说的；进入面试单位后不要东张西望；要耐心等待，不要擅自走进面试的办公室；向面试官鞠躬行礼，面带微笑称呼一声"您好"，彬彬有礼而大方得体，不要过分殷勤、拘谨或过分谦让；听对方说话时，要不时点头回应，表示自己听明白了，或正在注意听，同时还要不时面带微笑等等。

最后，要有时间观念。参加面试不要准时到达，而要提前10~15分钟到达面试地点。这种时间观念不仅是出于礼貌的考虑，也是职业道德的一个基本要求。

第33节：亲自面试每一名员工：唐骏式面试文化(2)

当然，求职者们除了应该做到这些，还要避免一些面试考官们最反感的行为。

首先，切忌准备不足。不管你是有着丰富经验的"老人"，还是刚刚毕业的社会新人，对于应征职务的工作性质、内容，都应该有一些基本的认识与了解。一个来参加面试却没有任何准备、一问三不知的人，似乎也意味着将来在工作上缺乏责任感。更现实的说法，企业可能要花两三倍的时间才能让你达到工作的要求。

其次，切忌没有自信或骄傲。没有自信固然不可取，但也不能骄傲。自信和骄傲有时就在一线之间，尺寸的拿捏要小心掌握。没有自信的人会让人有学习力差、推诿塞责的联想，不会受企业的欢迎；骄傲的人则会令人生厌，使人产生没有团队精神、不合群等感觉，企业可不想用一个单打独斗的独行侠。

再次，切忌性格孤僻。如果你是一个性格孤僻、对人冷淡、喜欢孤芳自赏的人，千万不要把这种个性带到面试考场中。无论什么样的面试机会，你表情冷漠、不能积极与主考官配合、缺乏必要的热情和亲切感都是大忌。因为所有用人单位的领导都希望自己的员工能够在工作中与人为善、发挥团队合作精神以提高工作效率。所以即使你平时性格淡漠，在面试的过程中也要尽量表现得热情、平易近人，否则你在回答问题时的机械呆板，会让气氛变得很沉闷，这样很难有中选的机会。

最后，切忌没有明确目标。面试时，千万不要给面试官留下没有明确目标的印象。虽然一些应聘者的其他条件不错，但工作没有目标就会缺少主动性和创造性，会给招聘单位带来损失。面试官倒情愿聘用一个各方面表现虽较逊色，但有远大目标和工作热情的应聘者。

第34节：用人，而不是仅仅用才(1)

9、用人，而不是仅仅用才

对于每一个到微软来应聘的打工者，所呈上来的都将是一份相当不错的履历，上面满满地写着"我是人才"。但唐骏从来不在乎这个，因为在他看来，一个企业真正要用的是"人"，而不是"才"。

在《我的成功可以复制》中，唐骏曾经说："我招聘的时候是把"人"和"才"分开的。有的公司希望能够招聘到马上投入工作的人，而我要的是"人"，高素质的人。从"人"变成"才"是我的工作。"

所以，在招聘的过程中，唐骏更看重的是人而不是他的专业才能。同样在《我的成功可以复制》中，唐骏这样说："我不管他们是什么专业的，专业技能我可以通过培训使他们完全胜任微软的工作。我认为员工价值观的培养是非常艰巨的任务，而技术技能的培训是比较容易的，于是我们就做些简单的事情吧。"唐骏认为他最看重的是新人的逻辑思维、价值观、外语能力、精神状态等。所以，一旦遇到唐骏觉得符合标准、有发展潜力的人才，唐骏都会给他一个机会，并且会在以后的工作中不遗余力地培养他在专业方面的技能。

为建造优秀的团队，在担任微软中国区总裁的时候，唐骏把目光聚焦在高校，开始了艰辛的招募工作。为此，唐骏提出了招聘优秀的、没有经验的应届大学毕业生进入公司的市场及销售部门的"大学生校园计划"。唐骏将员工的实践性培训视为公司管理的基础，以让大学毕业生更快融入微软，并希望通过对这些刚刚走出校门的大学生进行培训，使他们真正成为微软需要的人才。

在《我的成功可以复制》中，唐骏提到他对招聘大学生的观点，唐骏说："通过我们的专业化培训，一个普通的大学毕业生只要花三个月时间就能成长为职业化的工程师。"尤其对于IT行业人才的培训，唐骏更是有着独到经验。招聘非计算机专业，甚至非理工专业的毕业生来微软工作是一个尝试，而唐骏则认为这个尝试取得了成功。在大批吸纳大学毕业生的同时，唐骏也提醒刚入职场的大学生，现在大学生在校园学的东西，到了社会上很难用得上，社会不是一本书，你读完了，然后考你一下，你成绩出来了就是好学生。社会没有这样一个标准，它有方方面面的挑战，所以就要求大学毕业生一定要适应这样的社会。唐骏就更愿意招聘一些适应社会能力强的人，而不希望是死读书的一类人。

唐骏通过对自己"人才计划"坚持不懈的建设，终于在4年后，在中国建立起一个自己梦想中的世界上一流的技术中心。当时，微软全球技术中心的员工队伍从一个人发展到400多人，管理队伍是清一色的中国人，平均年龄不到30岁。就凭这些，唐骏当之无愧地接受了比尔·盖茨颁发的"优秀管理团队奖"。

唐骏发掘人才、运用人才的策略令美国总部刮目相看，但唐骏回首技术培训的过程，却情不自禁地感叹起了其中的艰难。因为大多数毕业生刚刚走出校园时只会一些Windows的简单操作，其他则一无所知，对于这些"白纸"，只有对其进行实践性培训才能让新员工迅速地融入公司并胜任工作。于是，唐骏为他们制定了为期3个月的强化培训。唐骏说："公司首先进行文化培训，让我们逐渐了解公司的文化是什么、优秀员工的标准是什么、如何待人接物、如何对待工作、掌握的技术应该达到什么样的程度等。"

在培训的第一个月，唐骏说："基础培训使新员工具备必需的基础知识和理念。"所以这个阶段被称为微软全球技术中心的"秘密武器"，在封闭教室进行。训练被分成若干个训练项目，主要是技术、职业化、外语、管理等。课程也被安排得极紧张，每天上课，每天有作业。一个月必须学习10本计算机基础教材，而且两天一考，包括笔试和机试。唐骏说"一帮天才在后面追赶"的感觉形成了极大的压力。

第35节：用人，而不是仅仅用才(2)

在培训的第二个月，主要培训内容是专业技能，其中以提升专业技术能力为主。新员工们被安排在各部门小规模进行培训，由导师一对一地进行。

在培训的第三个月，主要培训内容是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际的问题。唐骏介绍说："这样刁难我们的新员工，一个月内可以达到50～100个题目，这些题目比顾客提出的问题要难得多。"

一般来说，经过这3个月的集中培训，一个普通的大学生基本能够变成微软所需要的职业化工程师。但是，入职前的3个月的培训只是一个开始，此后公司内部还会经常举办技术讲座；来自美国的专家会给大家介绍新技术和产品；每年都有100人次到美国总部接受培训。另有日常的培训根据员工的需要及时安排，诸如员工着装、面试新人、演讲、授课等等。

在招聘的时候，把"人"和"才"分开来很容易，但要在培训中把"人"和"才"结合起来就难了。但无论遇到什么样的困难，唐骏始终没有放弃对自己选中的"人"进行系统的培训。唐骏说："创业之初面临很多困难。"但唐骏坚信中国有世界一流的人才，也坚信在本土能创造世界一流的业绩。正是源于这种信心，唐骏才能以管理培训的方式打造出最优秀的管理团队。

让唐骏引以为豪的是：上海微软全球技术中心的管理团队的高层管理者都是本地的，而且都是从内部培养起来的，他们加入微软的时候都是一些普通的工程师，公司管理人员平均年龄在28岁左右。

第36节：人情化管理，把微软变成一个家

10、人情化管理，把微软变成一个家

经历了多年的海外打工生活，唐骏发现，对中国公司的管理，人性化更重要。在《打工皇帝唐骏》一书中提到，唐骏曾说："我在美国做过管理，在中国也做过管理，我发现管理中国的员工是很难的，因为价值观不同。在美国更多的是宣扬一种商业价值观，管理者和员工间的关系，是一种业务关系；在中国，人们追求更多的是一种人性。"

事实正是如此，在美国，工作和家庭是分开的，回家之后绝对不会考虑工作中的事。而在中国，工作与家庭不分。晚上你和客户一起吃饭，哪怕是聊一些家常，但目的还是为了业务。唐骏知道，中国人更讲究人情、道义。所以，一旦让员工找到"以企业为家"的感觉，他就会把自己的能力释放出来，公司管理就成功了。

唐骏一直认为中国的企业缺乏一套规范化的管理体系，它们需要规范、需要一个平台。唐骏曾说过："目前中国最顶尖的100家民营企业，过几年只会剩下20家，被淘汰者一定是毁在管理上。"所以，当他成为微软中国的总裁之后，就把工作重心放在了管理上。

但是，管理无疑是一件很复杂的事情，尤其是中国式的管理与西方的管理有着本质的不同。《打工皇帝唐骏》书中曾引用唐骏的观点说："规范是中国企业今天面临的最大问题，中国企业的管理太个性化；但是在中国做管理，光有基本的管理理念是不够的，也需要一些个性化，这源于中国文化。"于是唐骏开始着手对他的中国团队进行"人情化管理"。

外企讲求的是制度、规范，但全是制度在中国肯定是不行的，缺乏人情味；全是人情更不行，因为没有制度，这样的企业做不大，或者做大了也会出现很多的问题。所以唐骏没有采取以上两种管理风格，而是采取"日式+美式+中式"管理。日式的严谨、规范，美式的管理理念和创新，加上中国的人情味，唐骏把它叫做外企管理模式的中国化复制。

在唐骏来到微软中国之后，他要求中秋节给员工发月饼。但微软总部不明白为什么要发月饼，认为要发全球微软都要发，因为微软规定任何制度都要全球统一化。然而唐骏从中国的"人情"角度考虑，坚持应该发月饼。但微软总部是不可能给全球的员工发月饼的。于是唐骏就跟比尔·盖茨说，用每个总经理都有的那笔相当于"私房钱"的市场费来给微软中国的员工发月饼。比尔·盖茨同意了，但唐骏又意识到了另一个问题：在中国发月饼，大家都不稀奇了，所以唐骏又做了调整。唐骏认为这其实是同一个问题，他要按照西方的方式，有创意地发。他给员工发两张纸，盖上公司的章，让员工写上亲朋好友的名字、地址，公司帮员工快递到想要的地方。通过这件事情唐骏了解到，纯中国式的，员工也不喜欢，而用美国的方式有创意地发，员工喜欢了，公司的制度又规避了，这是多赢的一种方式。唐骏当时也在不断地寻求合适的管理方式，全中国化的不行，全美国化的也不行，需要找到一个结合点。

后来的事实证明，这种做法是有效的。许多员工提供诸如父母，过去的同窗、老师，甚至同事的地址。很多父母接到这卡片后都感到很自豪，甚至还将卡片收藏起来，然后告诉亲朋好友，自己的孩子是在世界上最优秀的公司工作；同时父母还会给孩子打电话，让他们珍惜在微软工作的机会。唐骏认为这样做，会使管理变得中国化，这就是一种中国式的变通方式。

除此之外，唐骏还在诸多方面实现人情化管理。比如，行政部门为员工无偿提供租房信息，还替租房的员工代交水、电、煤气费；公司里每个楼层都有几个房间布置成卧室，供加班的员工使用；上海微软的食品茶水间24小时向员工开放，冰箱永远装满各种免费食物。唐骏说他要让员工觉得公司是一个家，这样员工的潜能才能最大限度地激发出来。

唐骏通过把"微软模式"中国化后，向总部交出了漂亮的成绩单：2001年，第三方咨询公司抽样调查了微软5万名员工，上海的全球技术中心员工的满意度达到91％，位居全微软第一，并打破了微软的历史纪录。而微软总部衡量分公司总裁或者总经理的工作成绩有两个指标，一个是业务管理（销售业绩），另一个是员工管理。唐骏在这两个方面的表现无疑都是最出色的。

第37节：我只专心做了一件事，就是让我的员工感动(1)

11、我只专心做了一件事，就是让我的员工感动

对人的重视，是唐骏"带兵"的重要原则。员工的招聘、培训、考核等所有HR（Human Resource，人力资源）管理的事务唐骏都亲自出马，他不仅亲自面试求职者，给他们上课、培训，还设计了一套在线考评程序：员工把每次工作完成数字填进去，系统自动给出评估等级。唐骏后来总结说："其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。"

唐骏说："如果你全部按照西方的管理方式做，还不一定能把中国人的潜能给激发出来。"这就是唐骏对中国员工的心理所作的研究。他的经验是，在美国做管理，不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行；而在中国，人们追求的不仅是金钱，还有感觉。唐骏认识到，中国人最怕的是被感动，如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。

唐骏还举了这样一个真实的例子：有一次唐骏在公司大楼的电梯里遇见了一个叫David的工程师，当时David正带着女朋友参观完公司，要乘电梯下楼。唐骏见状就很热情地对David说了句："David，最近你们工行的客户项目做得怎样了？"本来唐骏只是想表示一下对下属的关心，但是效果却出乎意料的好。第二天一早，唐骏就收到了来自David的邮件。David在邮件中说，连总裁都知道他的名字，还知道他在做什么，女朋友觉得David在公司一定很重要、很有前途，这让David在女朋友面前很有面子，他说他很感动，以后一定会继续努力，不辜负唐骏和公司对他的期望。

通过这件事，唐骏在《中国梦--唐骏正传》中总结说："感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门订了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得很不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就"感动"他们一下，让他们真正感受到什么叫"以人为本"，感受到公司对员工的重视。"

唐骏的做法只是感动员工的一种，如果你也想成为一名出色的管理者，可以尝试的方法还有很多。

第一，肯定成绩。很多管理人员没有表扬员工的习惯，他们喜欢找下属的毛病，而不是找下属的优点。作为管理者，尤其是来"打工"的管理者必须转变观念，去发现下属的优点，然后把它当众说出来，这些优点就会成为下属的行为标准。而且，最好是能当众肯定下属的成绩，因为这是最好的表扬方式。

第38节：我只专心做了一件事，就是让我的员工感动(2)

第二，送礼物。当员工取得比较好的业绩时、通过种种努力克服困难而取得成功时……可以给他们送上礼物，既"贿赂"了员工，又鼓励了员工。只要礼物一直存在，就会一直感动着员工，比仅仅口头上的表扬好多了，这种方法对女性员工特别有效。

第三，拥抱。含蓄的中国人从来不善于拥抱别人，但并不意味着我们可以忽略拥抱的力量。其实，每一个人都是希望得到别人的拥抱的，所以，管理者如果能在适当的时候给员工一个拥抱，必然会极大地感动和鼓励员工。所以管理人员应有效地使用拥抱这一情感交流的手段。比如，当员工完成任务后出差回来时，是作为领导的你送上拥抱的最佳时机。而且要注意的是，最好要在大庭广众之下拥抱对方，这样会收到事半功倍的效果。

第四，家访。家访的目的是要向员工的家人表达谢意，表扬员工在企业里的努力、所取得的成绩、与同事相处的优点等等，让家人一起分享。同时通过家访，可以了解一些在办公室里了解不到的情况。

第五，与家属同乐。管理者可以定期邀请员工的家人到公司里来，和全体员工一起参与一些活动，如奖励大会、野餐等，这个过程能让家属和员工一起分享工作成果、感受企业文化。而且在活动之前最好不要告诉员工，要给他们一个突然的惊喜，需要的时候，可以请员工家属讲上几句，一般都会讲些感谢之类的话，这可比上司自己的鼓励效果要好得多！

第六，给予生病的员工以关怀。一个人在生病的时候会非常敏感脆弱，特别渴望得到别人的关心。作为管理者的你，如果能在员工生病的时候给予适当的关怀，比如亲自去探望、说几句安慰的话、送点营养品等，一定可以感动员工。甚至当员工家属病了的时候，也可以关怀一下，感动效果必然好上加好。

第七，帮助员工摆脱困境。每个人都有身处困境的时候，此时如果有人能帮助其脱困，一定会在心里非常感激。这些困难有可能是工作上的，也有可能是生活上的。作为企业管理者，必须在平时多注意员工的表现、情绪等，及时发现他们的问题所在，在最关键的时候伸出援手，帮助员工摆脱困难。当员工从困境中走出来之后，就多了一种经历，不仅在经验上得到收获，也在内心里多一份对你的感激之情！

第八，给员工成长的机会。任何一个员工都希望自己能够在企业里获得成长，无论是在工作技能、技巧，还是在与人相处、职业素养方面。而员工的成长是否顺利与管理者的帮助是分不开的，企业的管理者可以在员工成长的过程中大有作为，为员工提供接受培训的机会，多一些时间对员工进行指导、沟通，在工作上既要严格要求，又要人性化管理，既要指出员工的不足，也要肯定员工取得的任何进步。因为哪怕是小小的进步，也是足以让员工感动不已的。

作为企业的管理者，为了自己的团队能更好地工作，取得更大的成绩，应想尽办法用真情去温暖下属的心，这不仅仅是为了感动他们，也是向上司证明自己的管理能力的最好手段。

第39节：圆心理论：职场人际关系的法则(1)

12、圆心理论：职场人际关系的法则

有人质疑唐骏：技术出身，怎么又擅长销售和管理？唐骏坦言自己并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。

有人曾评价唐骏说："唐骏式聪明使他就像里根一样，有着演员般清晰的角色意识。他在盛大4年，几乎从未进过下属的办公室，几乎从未和陈天桥私下约会相处，他的圆心理论一直印证着这种距离感。"

那么什么是唐骏的圆心理论呢？唐骏认为，公司总裁是圆心，所有的员工构成圆周，总裁与员工必须是等距离的。因为唐骏发现，阻碍企业发展的因素，有30%源于企业自身的内耗。原因就在于，总裁身边总有一些跟总裁走得特别近的人，他们被称之为圈内人，于是不能走进这个圈子的圈外人便不断地与圈子里的人发生冲突，企业的内部政治斗争就这样发生了。

但企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以唐骏认为解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对所有员工一视同仁，对他们所有人都很好，那所有员工自然就会对公司忠心耿耿，也就是说，一个企业需要用"圆心理论"激发每一个员工的潜能。

那么，如何做到对员工一视同仁呢？

首先，管理者在处理下级关系的时候，要一视同仁，不分远近，不分亲疏，不能因客观或个人主观情绪的影响，表现得有冷有热。比如，有的管理者对工作能力强、工作得心应手的下级，能够一如既往地保持亲密关系，而对那些工作能力较弱，或话不投机的下属，就不能够亲密相处，甚至还会冷眼相看，这样下去关系就会逐渐疏远。

当然，有的管理者本来也许没有厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意与自己爱好相似、脾气相近的下级接触，无形中就冷落了另一部分下级。

因此，管理者要多与不同性格的下级交往，尤其那些曾对你提出反对意见的下属，更需要你经常去与之交流感情，防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。

值得注意的是，有的管理者常常会迁就下级的错误，以为这样可以同他们建立亲密无间的感情，但这种做法是错误的。他们对下级的一些不合理甚至无理要求采取迁就的态度，以感情代替原则，结果把管理者和员工之间纯洁的感情庸俗化了。所以，管理者要明确自己的身份，不要把私人感情与工作关系混淆起来。

第40节：圆心理论：职场人际关系的法则(2)

其次，管理者在交往中要廉洁奉公，不要掉进"馈赠"的陷阱。无功受禄，往往容易掉进别人设下的圈套，从而受制于人。有功于人，也不要居功自傲，否则施恩图报、投桃报李、你来我往，不知不觉就被"裙带"缠住，也会受制于人。

馈赠是加强联系的一种方式，但却容易把管理者引入歧途。因为有些馈赠的背后隐藏着更大的功利动机，特别是在有利害冲突的交往中，轻易接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着你的鼻子走，这是值得管理者们时刻警惕的。

再次，管理者不要对下属心存偏见，更不要另眼相待。凡是对一些人怀有偏见的管理者，很容易对另一些人另眼相待。虽然应该表扬干得出色的下属，但是表扬归表扬，评功归评功，平时还是应该一视同仁地对待所有的下属。

也就是说，员工靠工作出色得到了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样的。如果其他员工都像他一样工作，那也能赢得应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。如果管理者把许多特权授予出色的员工，甚至对他们犯的错睁一只眼、闭一只眼，那么，你让其他员工怎么向他们学习呢？

另眼相待必然造成特殊化，这会使员工之间、员工与管理者之间产生差距和隔膜。于是有些员工便因为嫉妒、仇恨、不满而消极怠工。这样下去，工作怎么进行？

一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得在企业里人人平等、机会均等，他们才会奋发努力。这样做，可以使做出成绩的人保持戒骄戒躁的心态，不断上进。另外，对女性下属和体弱的下属应该一视同仁。在不适合女性工作的岗位上，尽量不要安排女性员工。但一旦安排了，就要同工同酬。对待体弱的下属也应该如此，在规定的时间内要和其他员工一样工作，在休息的时间内和其他员工一样休息。企业作为一个集体场合，要有一种工作气氛，因此要杜绝闲散的员工，以免影响工作氛围。

最后，要摒弃私心。也许你自己还没感觉到，自从晋升为管理者后自尊心也不断增强，常常莫名其妙地感到自己被忽视了。一看到别人说悄悄话，或发现别人在暗中商讨事情、组织活动，你就会觉得不是滋味，感到自己被"架空"了，或者是感觉在和自己作对，因此对下属产生偏见，以致影响了工作。

身为一个企业管理者，如果在处理下属的问题上，不能做到公平和公正，对自己喜欢的下属偏袒，对讨厌的下属大加排挤，那么就会使公司丧失凝聚力，以至于影响公司的发展，最终波及自己的前程。

第41节：让他人变得伟大

13、让他人变得伟大

在对员工的管理过程中，唐骏始终认为"以人为本"不能只挂在嘴上说说而已，而应当踏踏实实努力做到。于是唐骏提出了"让他人变得伟大"这一理论，希望可以借此来解决员工之间互助合作的问题。

唐骏是怎么给企业内部员工灌输"让他人变得伟大"这一理念的呢？

比如，在上海微软的时候，如果有员工的父母从老家来看他们，这些员工至少要请三四个小时的假，去机场接来看望他们的父母，但这在美国的管理制度中是不允许的。即使唐骏不给假，那些员工也会请"病假"的，因为他们心里不舒服--父母大老远来看子女，子女连接都不接，这是不孝，这就是文化的不同。于是，唐骏想出了一个办法：委托第三方的代理公司代表微软去接员工的父母，给代理公司60元委托费。这样既符合中国人的传统孝道，也让员工的父母感受到公司的亲切。同时，这在父母看来就变成：子女在公司很有面子、很有前途，公司还亲自派人来接员工父母！父母非常高兴，做子女的也自然很得意，从此对公司更加忠诚。

而唐骏这样做，实际上可以为公司节约很大的成本。唐骏希望能让所有进微软的人都感受到公司的重视。"这就是唐骏"让他人变得伟大"的理论，他针对的对象是员工，并且一直把这一原则坚持到自己担任中国区总裁的时候。

那是在2003年唐骏正在澳大利亚开会的时候，微软中国华南区总经理赵方准备跳槽到苹果公司，赵方把自己的想法告诉了在澳大利亚的唐骏。按照微软一贯的做法：首先一定要竭力挽留，但如果对方去意已决，那就说几句客气和祝福的话，然后送走对方。但唐骏没有这样做。

唐骏在第一时间通过电话问赵方说："你真的想好了？"当得到赵方坚定的回答"想好了"之后，唐骏诚恳地说："那你等我回来见上一面再走。"赵方以为这又是一种挽留的托词，于是说："真的没有必要，真的很感谢微软，感谢唐总。"但是，让赵方没有想到的是，唐骏放下电话便坐飞机从澳大利亚回到了中国香港，再坐两个小时汽车到广州见赵方。

见面后，唐骏并没有挽留赵方，只是和她谈广州的天气、谈生活、谈未来，就像两个依依惜别的老朋友一样。因为会议还没有结束，半个小时之后唐骏又起程返回了澳大利亚。

第二天，媒体纷纷报道唐骏为了挽留赵方专程飞回国内。唐骏说之所以这么做，就是给苹果公司看的，唐骏要让他们觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。唐骏这么做完全是出于对赵方未来的发展考虑，为的是使赵方很有面子，在随后接受媒体采访的时候唐骏高兴地说："虽然我辛苦了一点，但我希望她带着荣誉感离开。实际上，我是在做给其他的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到他们在微软的最后一刻。"

后来，唐骏在一次录制中央电视台《对话》节目中谈到自己的管理思想时说："企业需要激情，但70%的人的激情是需要调动起来的。领导激发员工激情的方式有很多，首先要有激情的氛围，其次是制度，再次是你能给员工带来什么。即使有制度、有氛围，员工还是会很现实地想：我自己得到了什么？要让他体现出作为微软员工的价值，时时刻刻体现他的价值，他才会有激情。这个价值不仅仅是薪酬。通过薪酬激励员工，这是最不科学的方式，因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高，很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。对我来说，我希望他感觉到做这份工作的意义所在，让每一个人找到自己的位置。"

"让他人变得伟大"这个理念很快就在微软中深入人心。2002年微软召开全球峰会，唐骏激动地发现，每个人胸前的卡片上都写着"Make Others Great"(让他人变得伟大)。他的理念成了微软公认的"七大企业文化"之一！

第42节：我叫自己"首席教育官"(1)

第三章 做一个睿智的舵手

马云向左

马云在谈到如何做好一个企业的领导人时说："不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活。共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。"

1、我叫自己"首席教育官"

在《和马云一起创业》中，马云说："阿里巴巴这个平台，除了创造财富外，就是要培养人才。"马云管理自己团队的整个过程都在培养人才。他希望自己培养出来的员工都可以成为能够独立创办、领导、管理企业的人才，马云认为那才是对社会更大的贡献。

《马云创业语录》一书中，还记录了马云这样一句话："未来几年我就是要做这件事，就是要当老师这个角色，这样更能够发挥我的作用，也能发挥阿里巴巴的作用。未来能做成这个事，那我这辈子没有白活，阿里巴巴也没白做。"所以，马云为阿里巴巴提出的口号就是：阿里巴巴要成为未来企业发展的"黄埔军校"，要成为"未来企业家的摇篮"。

马云开创事业以来不仅走过了创造财富的10年，也走过了作为一个培养人才的导师的10年。没有一个具体的数字能够说明在这个过程中马云到底培养了多少人才，但是，他把阿里巴巴变成了一个大熔炉、一口高压锅、一所大学校，尽力为阿里巴巴，也为中国企业培养人才的事实，却是有目共睹的：阿里巴巴的四大天王，每人至少能够管理1 000亿人民币以上的资金，"八大金刚"管理500亿，"十八罗汉"每人管理300亿，"四十太保"至少10个亿。而这些，都是让马云引以为豪的资本。

马云叫自己"首席教育官"不是没有道理的。马云时时刻刻都想让手下的人尽快超越自己，正是因为有这样的胸怀，他的"教育成果"才如此显著。在阿里巴巴，马云大胆让员工独当一面，充当"封疆大吏"，正是他为了让手下员工尽快成才、成功的表现。他用人的原则只有一条，那就是看你的品质、能力，还有成长速度。马云心里很清楚："只有当下面的人超越你的时候，你才是真正的领导。"

当阿里巴巴还没有成熟起来的时候，马云就在残酷的市场竞争中亲手把营销行动成败的决定权交到了李琪的手上。当时，身为"十八罗汉"之一的李琪是阿里巴巴的技术副总裁，之前从未做过销售。那马云为什么会选择李琪呢？李琪自己如此解释："以前没做过销售，后来发现很有意思。让我负责，可能马云觉得我不仅懂技术，而且脑子灵。"

第43节：我叫自己"首席教育官"(2)

马云独具慧眼地看中了李琪的聪明，因为当时阿里巴巴大多数人都没做过销售，无论把这一重担交给谁，都将会是一个漫长的培养与教育的过程。选择李琪，是觉得他最有可能成为销售精英的"可塑之才"，于是选择了他作为培养对象。

马云敢于点将，而李琪也没有辜负马云的期待，在这场生死战中赢得了头彩。正是由于这场营销战的胜利，阿里巴巴才驶上了"快车道"，开始了快速发展。

马云认为，中国人要想创办全世界最优秀的公司，前提必定是要具备一个伟大公司所必备的胸怀、眼光以及全球化视野，拥有一支全世界最优秀的管理团队。所以阿里巴巴除了一如既往地提升自己和引进外部人才之外，还要大力推进走出去的人才战略部署。于是，马云为了能够使高级管理人员得到各个方面的锻炼，还将高级管理人才对调。在阿里巴巴刚刚上市不久的2007年12月，集团高级人才陆续前往海内外著名商学院脱产学习、休整、提升，更充分地与行业内外的优秀企业、企业家交流沟通。

马云的做法，值得所有企业的领导人效仿和学习。只有注重人才培养，企业家的成长才有根基，企业的发展、壮大才算找对了源泉。但是，相当一部分民营企业都采取了机会导向型的方针，重视企业的发展，而轻视人才培养。这是典型的短期行为，虽然一时效果较好，但长期来看后劲不足。还有很多创业者会引进"空降部队"。事实证明，"空降兵"的成功概率非常低。这里的原因很多，比如，创业者对"空降兵"寄予过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面，通常是不现实的事情。

所以，刚刚创立的企业在培养人才的时候，最好将内部培养与外部引进结合起来。从外部引进的，最高级别是中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求在企业发展度过生存阶段后就着手引进除财务、人事之外的部门级职业经理人，为以后的发展打好基础。

具体做法是：首先，搞好内部培训。内部培训要着重对员工实行价值观、职业道德、技术技能水平等方面的培训，全面地提高员工的工作素质和技术。这也是一个企业长远发展的保证。其次，立足内部挖潜。每一个企业内部都有最适合自己行业发展的人才，就看创业者能不能把他们挖掘出来。另外，提供良好的工作平台。企业要不断有吸引员工提升的目标让员工竞聘，竞聘最主要的原则是通过比成果、比实施方案，使参与者首先完成和自己的竞争。最后，创业者也要以身作则、树立榜样，要不断地学习，在企业中树立积极的学习的氛围和建立针对学习的激励制度。

企业领导者只有大力开展员工的内部培养，多在内部发掘人才，才能激发企业活力、完善企业制度。马云的做"首席教育官"的目标，值得每一位企业领导者学习。

第44节：真正的领导是通过别人拿成果，而不是自己冲在最前面

2、真正的领导是通过别人拿成果，而不是自己冲在最前面

"你突然发现当了三年领导，你的水平还是公司里最好的，那你根本就不适合当领导，领导是通过别人拿成果。"--这是马云对于领导者的见解，也是他多年来管理阿里巴巴所信奉的原则。他把更多的精力用在培养能替他"冲锋"的将领上，而不是自己披挂上阵。正是在这样的领导作风之下，马云才把阿里巴巴打造成了一个组织健康的企业平台。创业的激情，再加上公平竞争的机会，阿里巴巴团队就变成了成长最快的企业。

2000年，彭翼捷于西安交大外语系毕业，来到阿里巴巴工作。当时，彭翼捷还只是一名普通的销售人员，但仅仅7年时间，她就已经坐到了副总裁的位置上。彭翼捷现任阿里巴巴公司执行董事兼副总裁，负责管理阿里巴巴的网站运营及发展。2007年的"长三角地区互联网经济发展高峰论坛"，彭翼捷代表阿里巴巴发表了"长三角电子商务产业群合作发展"的主题演讲。

有人说，彭翼捷是"坐着火箭上升的"，但这并不是一个偶然，在阿里巴巴这样的例子不胜枚举：一个普通的前台接待员，经过历练可以成为客服总监；宾馆中的大堂经理，可以成为"支付宝"的副总经理……而这些正是得益于马云培养人才的理念，他要把阿里巴巴的每个员工都锻炼成可以独当一面的"先锋官"，让他们代替自己冲到前面去。

关于挖掘内部人才的问题马云是这么看的，企业管理者，最好是想办法找到在公司内部能够超过你的人。如果你找不到，问题一定在你身上，你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。所以在阿里巴巴，任何一位员工只要被认为是"可塑之才"，就会得到公司的大力培养和重用。马云会给这些"重点培养对象"们提供各种培训机会，给他们在不同业务部门体验、提升自己的机会，使他们能够在比较短的时间接触不同的业务，锻炼各方面的能力。让他们能在不远的未来，代替马云这个领导者冲锋陷阵。

真正的成功的领导是通过别人来拿业绩的，马云就是这样的人。因为马云知道，社会是飞速发展的，如果公司的员工停滞不前，必然被社会淘汰。只有激励员工不断地充电、不断地更新，才能够保证在多变的市场竞争中立于不败之地。

另一方面，授权能够为员工提供学习和成长的机会。正确使用授权技巧还能够激励员工的上进心，使他们在工作中获得满足感。如果员工认为你为他们提供了成长机会，他们的斗志就容易被激发出来，然后全身心地投入到工作中去。这也是所有企业领导者应该充分重视起来的。

第45节：CEO就是守门员

3、 CEO就是守门员

马云一直把客户当成自己的父母，阿里巴巴组织结构图是倒过来的，最上面是客户，下一排是员工，再是经理，再是副总裁，最下面才是马云这个CEO。这就是马云对于一个企业领导者的定位，他把自己放在了最低的位置上。而正是这种"守门人"的自我认知，让他成为中国最优秀的CEO之一。

对于一个CEO，如果你问他企业的父母是谁，总会有无数的答案：是投资方、是员工……而马云的回答是，客户才我们的父母。在《谁认识马云》中，马云甚至说过："我问我的老板是谁？就是我前面的几个副总裁，副总裁的老板就是他们前面的总监们，总监们的老板就是他们前面的员工，员工们的老板就是他们前面的客户。很显然，我就是这个足球队的守门员。如果你们发现一个球队守门也是最忙的，麻烦就大了。他技术再好也不行。"

马云把CEO比作在公司最底层的守门员，说他们主要的工作就是把住大门、把住方向。所以，虽然CEO比较清闲，但却要求守门员的脑子要有非常快的反应，每天想的问题就是怎么组织战斗。马云认为，作为CEO，他是最底层的，如果客户投诉抱怨一直投到CEO这里，就是现在的事情都没做好。

那么，对于CEO所扮演的守门员角色来说，哪些权力是他所能够行使的呢？而这些权利又来自哪里呢？

一些"强硬"的CEO喜欢对不服从管理的员工说："我是组织安排我来担任这个职务的，你必须听我的。"但马云认为这是最弱的一种权力表现形式。因为中国员工总是喜欢"阳奉阴违"，尤其是那些有才华的人，他们表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定了。

还有一些"财大气粗"的CEO说："我有钱，可以诱惑他们。"的确如此，但是这是个竞争社会，在面对更大的诱惑时，你的权力就将失去效用。还有人说："我有强制力，不听我的就开除你。"但是没有任何一个企业会需要这样的CEO。

所以，马云认为上面的这些权力在运用时都需要非常慎重。一个CEO需要做的是发挥自己的专家力、典范力。比如你是某方面的专家，必然直接影响周围人的行为举止。简单地说，当你拥有职位、金钱的时候，你就拥有硬力量，这就意味着你会比没有硬力量的人显得更为强大，你成功的平台就更好。

可见，马云在CEO应该行使什么样的权力、怎样行使权利的问题上，认识还是非常清醒的。在《马云教--解开马云商业帝国密咒》中提到，马云说："人们之所以去听谁的，不是因为这个人是CEO，是什么主任，而是因为他说得对。一个CEO他最后要取得的决定权不是人，是他讲的理念思想、战略战术是不是确实有理。所有人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。"

显然，要做一个优秀的CEO和做一个出色的守门员一样是一件不容易的事情。马云说，一个优秀的CEO除了要守住自己的"球门"外，更重要的是要能在商场上知己知彼，百战不殆。"己"是指员工，这是公司最大的财富；很多人认为"彼"是指对手，马云认为应该是顾客，很多时候我们了解竞争对手甚至超过顾客，最后把顾客忘记，这就离关门不远了。

马云说当领导是很孤独的，即使"二把手"和"三把手"都能彻底理解你的想法，在企业开船的时候，船长也必须爬到杆上看风向。马云认为，领导必须考虑完善制度和招募人马，但是真正到了成功的时候，领导需要考虑后年的决策。所以成功的时候，领导不能分享，但是失败一定要承担。

换一个角度我们也可以说，球队进球了，不是你守门员的功劳，但自己的球门被别人攻破了，却一定是守门员的责任，这就是CEO！

第46节：外行是可以领导内行的

4、 外行是可以领导内行的

对马云不熟悉的人一定会这样认为：马云既然创办的是一家以互联网为基础的公司，那他的网络技术一定很不错。但事实上，马云是一个十足的外行。据说，即使到了今天，马云对网络的运用也只限于收发邮件、查看网页。

一个几乎可以等同于"网络低能儿"的人，是如何领导庞大的阿里巴巴帝国的呢？马云的理论是：外行是可以领导内行的！

大家可能也知道，早前的IBM也曾遭遇过一段"濒危期"，是临危受命的郭士纳把IBM从困境中"解救"出来的。而郭士纳和马云一样，不懂计算机，他也从未打算进计算机入门班。但是，就是在郭士纳为IBM掌舵的那9年里，IBM持续赢利，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。

这是为什么呢？马云认为，自己不懂没关系，但关键是要尊重内行。在回答记者的提问的时候，马云说："你可以把最优秀的人先请来。比方说你不懂技术，你可以把最优秀的技术人员请来；你不懂财务，可以把最好的财务官请来；你不懂管理，可以把最好的管理者请来。因为我不懂，我永远跟他吵不起架来，他搞技术，当然我尊重他……只要你有一种胸怀、眼光，你就可以做到这样。"

其实，外行是完全可以领导内行的，关键是你一定更要懂管理，而且在管理上还要是一位十足的内行。单凭这一点，你就可以成功领导内行的任何人。

我们都知道，很多公司并不缺少能人和技术天才，但是公司的发展总不见起色，原因是什么？就是因为这些公司的大多数症结问题不是技术性的问题，而是管理方面的问题。这也正是郭士纳、马云等人敢于领导所谓的内行的关键因素。

另一方面，当一个外行来领导内行的时候，他往往会用更客观的视角、更宽阔的视野来看问题、解决问题。比如因为马云自己是一个不懂电脑技术的人，他就更能体会大多数同样不懂电脑技术的客户的需求，因而，马云会要求技术人员做出来的软件必须能通过他的测验，即非常简单。此外，因为是外行，作风就更容易民主；因为不懂，故而能够兼听则明。"不懂"并非缺点，精通有时反成局限。对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。

众所周知，汉高祖刘邦在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家。然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者军队总司令的"外行"，却能得心应手地驾驭、使用张、萧、韩等"人杰"，领导这些"内行"破秦、灭项、"取天下"。后来，刘邦曾经如此总结其"外行领导内行"的成功经验："夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（子房为张良的字）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。"

第47节：制定目标是领导的一门艺术(1)

5、制定目标是领导的一门艺术

马云认为，领导的艺术就是为员工找到与企业相同的奋斗目标。所以在《和马云一起创业》一书中，马云这样说："作为一个领导人不要让你的员工为了你而工作，应该是为了共同的目标或者使命，或者是一个理想去工作，绝对不要因为领导人的个人魅力而工作。"

马云从来不愿用精英，但是在阿里巴巴的团队里却从来不乏精英，而且还是精英中的精英。比如蔡崇信，他在来到阿里巴巴前是Invest AB公司的副总裁；比如吴炯，雅虎搜索引擎专利发明人，曾经主持雅虎电子商务基础软件系统设计；比如彼得·萨瑟兰，世界贸易组织前任总干事。这些人在加入阿里巴巴前都已经身价不菲，年薪都很高，还拥有上市公司的期权收入，他们的收入都足以"买下几十个甚至几百个当时的阿里巴巴"。但是，他们却愿意降一半的工资来到阿里巴巴，甚至还失去了原来的股权分红。

是什么吸引了他们呢？原因很简单，他们为阿里巴巴的理念和目标所吸引，愿意舍弃自己的美好前程，来到阿里巴巴和马云一起打拼。

在《和马云一起创业》中，这样提到了吴炯的感触："在2005年5月我第一次回国，顺道去看马云，发现马云的团队都挤在马云的房子里，所有参与创业的人都把自己的钱拿出来投入到公司中，每个月只拿基本的生活费，而且是在没日没夜地干，这种使命感比雅虎当年有过之而无不及，所以我就决定加入了。"谈起这一点，蔡崇信也说过："这里有一些做事情的人，他们在做一件我觉得很有意思的事情，所以我就决定来了。"

这就是马云的过人之处，他知道"因为我们都有梦想，他们也有梦想，我们都想通过阿里巴巴实现共同的梦想"。

马云在《赢在中国》节目中说过："不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。"

第48节：制定目标是领导的一门艺术(2)

阿里巴巴的团队，是一个有理想、有价值观、有事业心、有使命感的优秀团队。这么优秀的团队，之所以能团结在马云的领导下，是因为他们的事业不是为了马云一个人干的，也不是为投资者干的，而是为了自己干，是为自己的理想干，是为自己的事业干，是为了整个团队的理想干……只有为一个理想奋斗，才能够焕发出世界上最大的动力和干劲；能够不用高薪、不用高位，便把世界500强企业中的精英尽收囊中，这就是理想的魅力。所以，一个企业要想吸引人才，吸引高级人才，必须有一个值得大家都为之努力、为之奋斗的目标。那么，作为企业的领导人，具体应当怎么做呢？

首先，由于社会的压力和个人素质等原因，大部分人在择业上越来越慎重。他们不仅看重企业的当前状况，更注重企业的未来前景及自己在其中的发展机会。为此，领导者不仅要做好当前的招聘、管理人才的工作，还必须针对每一个员工设计一个长远的发展规划与方略。通俗地讲，企业要有一个"企业的梦"，并把这个梦想加诸到每一个员工身上。同时企业还应有一个系统的培养与选拔人才的体系，给进入企业的每一个人做一个可行性较强的职业生涯规划。

其次，高薪固然能吸引人才，但它不是唯一的途径，还必须有其他相应的方法，以保证人才总处于被激励的状态。因为仅靠高薪能不能留住人才也是一个问题。毕竟人的需求是多方面的，对于真正重视自身价值的人才来说，金钱不是唯一的考虑因素。创业时期的企业，如果保证人才在事业成功时拿到自己该拿的那一份报酬，就能够吸引很多优秀的人才长久地为企业作贡献。

创业之初的企业，都难免停留在"一穷二白"的局面上，这个时期的创业者凭什么让那些有理想、有抱负的热血人士加入其中，为你鞠躬尽瘁呢？答案就是给他们一个共同奋斗的目标。只要企业的领导人做到了这一点，相信所有的精英都愿意与你荣辱与共、共创辉煌。

第49节：胸怀要像大海一样大(1)

6、胸怀要像大海一样大

都说男人的胸怀应该像大海一样宽广，一个企业领导人更应该如此。马云甚至说企业的领导者应该用委屈撑大自己的胸怀。

今时今日的马云，俨然以"创业教父"的姿态风光无限地出现在我们面前，但是，每一个成功人士的背后都有辛酸和泪水，都有委屈和痛苦，马云也不例外。

马云在创立中国黄页的过程中吃了很多苦，而其中最艰难的还是刚刚起步的时候。曾经，马云在最困难的时候，全身上下只有200元钱。但除了生活上的拮据，更让马云步履维艰的是，当时中国的互联网还不普及，大多数企业根本都没有听说过互联网，对于互联网自然是半信半疑，哪里还会相信什么"中国黄页"。所以，不论马云如何宣传、如何"兜售"，中国黄页都迟迟不能够打开局面。

虽然一段时间之后，马云在朋友的帮助下，先后接到钱江律师事务所、望湖宾馆等一些单位和中国黄页合作的意向，但是，最大的问题还是中国国内还没有开通互联网，验证是否成功只能靠美国寄过来的打印纸和一个越洋电话。换句话说，马云出售的"商品"在别人眼中就是一种看不见、摸不着的东西，哪个商人能够轻易相信这种"几乎不存在"的商品呢？此时的马云，在很多人看来，就如同一个骗子。

但马云没有放弃，他在等待一个证明自己的机会。1995年7月，这一天终于来了。上海开通了互联网专线，马云相信这就是证明自己的绝佳机会。同年8月的一天，马云请来望湖宾馆老总等客户以及杭州电视台的记者，从杭州打长途电话到上海连通网络、下载网页，当"望湖宾馆"的网页在三个半小时的漫长等待之后，终于出现在了电脑屏幕上的时候，客户兴奋了，在场的所有人都兴奋了。当然，马云没有忘记让记者将整个过程记录下来。

这些并不是马云所遭受的全部挫折。在创业的道路上，马云除了遇到误解还有欺骗。那是在1995年的时候，有几个自称是深圳大老板的人找到马云，说愿意出资两万元，做"中国黄页"的代理商。这让马云喜出望外，因为当时的中国黄页正处于资金困境之中，"深圳大老板"对马云来说无疑是"大救星"。于是，马云毫无保留地将中国黄页的核心模式和机密技术和盘托出，并且派出技术人员亲赴深圳指导，帮助他们建立系统。中国黄页细致周到的服务，让深圳大老板很是满意，他们对就要返回杭州的马云说："我们3天后就到杭州签合同！"

可是这份合同马云至今也没有等到，而更可恨的是，这几位深圳老板已经成立了自己的公司，拿出来的东西和马云的中国黄页一模一样。在创业初期，在马云最艰难的时候，这简直就是当头棒喝，但是马云忍了下来，"当时真的受不了，但是我还是把它扛下来了。"这种胸怀，恐怕不是每一个人都能拥有的。

不要以为苦尽就会甘来，至此，马云所遭受的磨难还远远没有结束。到1996年，互联网终于成为社会上的"热点"，许多人都参与到互联网的开发中，马云的中国黄页虽也蓬勃开展着，但难免遭遇强劲的竞争对手，局面可谓是烽火连天，十分火爆。

当时，马云最主要的对手是杭州电信。这显然不是一场公平的竞争，不要说企业，就是一个普通老百姓，都能看出谁强谁弱。杭州电信的注册资本有3个多亿，拥有非常好的社会和政府资源；而马云的注册资本只有区区2万元，社会和政府资源是一片空白。

没错，一头小羊又怎能斗得过大老虎呢？杭州电信这只大老虎利用马云中国黄页（chinapages?com）已有的名声，做了一个同样的中国黄页，不过英文名字叫做"chinesepages?com"。

第50节：胸怀要像大海一样大(2)

如何才能寻找一条出路呢？面对这一场短兵相接的肉搏战，马云决定改变策略，改竞争为联合，增强自己抵御风险的能力。他决定和杭州电信合作。1996年3月，两家"中国黄页"宣布合并，马云的"中国黄页"占30%的股份，而杭州电信占70%的股份。可是两家终究不是同路人，不久之后，问题就暴露出来了。杭州电信急于利用中国黄页来赚大钱，而马云则认为做互联网公司就如培养自己的小孩，不到时候不能够挣钱。双方分歧日益加深，资本和权势高的一方自然拥有决定权。马云觉得委屈，心里觉得不甘。但是，最后他还是硬起心肠，将自己当时拥有的21%的中国黄页股份送给了一起创业的员工，内心无比激愤地离开了重组后的中国黄页。

虽然这是马云创业以来最大的一次失利，但他从来没有为哪次失败而掉泪。在《谁认识马云》中，这样提到马云说过的话："这些事太多太多。每次打击，只要你扛过来了，就会变得更坚强。我又想，通常期望值越高，结果失望越大，所以我总是想明天肯定更倒霉，一定会有更倒霉的事情发生，那么明天真的有打击来了，我就不会害怕了。你除了重重地打击我，又能怎么样？来吧，我能够扛得住。抗打击能力强了，真正的信心也就有了。"

就这样，马云将这些委屈深深地压在心底，以大海一样宽广的胸怀迎接更大的挑战，才最终迎来了辉煌。

第51节：不靠控股来管理

7、 不靠控股来管理

我们都知道马云是阿里巴巴的领头人，但又有几个人知道，马云是一个基本没有股份的商业领袖呢？而且，在阿里巴巴，马云不仅没有控股，还是一个IT外行，因此在技术上他也没有控制阿里巴巴。然而阿里巴巴还是连续5次被《福布斯》评为"全球最佳B2B网站"，马云及其管理团队的事迹被写入哈佛MBA案例。

这是怎么回事呢？原来，阿里巴巴创立不到半年，为了获得更大的发展，马云选择了融资，软银、高盛等5家风险投资公司共携2 500万美元入股，其中软银投资2 000万美元，持有阿里巴巴30%的股份。虽然马云与他的创业团队仍处于控股地位，但其股份被进一步稀释。2005年8月，雅虎中国被阿里巴巴收购。雅虎陪嫁10亿美元巨资，持有阿里巴巴40%股权，成为第一大股东。马云等创业者的股份再一次被稀释。至此，马云所拥有的股份仅剩10%。

但是，在《马云管理日志》一书中，引用了马云2003年接受《财富人生》节目采访时的话。马云说："第一天我就不想控股，一个CEO，一个公司的"头"绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而是应该用智慧、胸怀、眼光来管理、领导这家企业，如果你发现所有的人是因为你控股而跟着你，那是没有意义的，因为这只是一批乌合之众跟着你。所以我在公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，而是以科学合理的方法管理。"

马云之所以从一开始就没想过用控股的方式控制企业，是因为中国有太多企业因为强调控股权与控制权，最终陷入利益争斗，影响了公司发展，而马云本人也有过这方面的教训。

就如前文提到的，在马云第一次创业的中国黄页时代，曾经与杭州电信有过一次合并。之后杭州电信控股70%，以马云为首的创始人团队持股30%。由于马云在股权上没有优势，在董事会上，他们的意见总是会被对方否决，但对方又提不出可执行的意见，结果马云什么也干不成。因此，中国黄页总是原地踏步，得不到发展，最后马云只好选择离开自己一手创办的公司。

在创立阿里巴巴后，为避免重蹈覆辙，马云在第一次全体员工大会上就强调了自己不控股、不控制企业的理念。《马云如是说--中国顶级CEO的商道真经》中记录下了马云当时的心情，马云说："我和我们所有的同事第一天就讲好给他们签股票证书的事。我说这张证书签回去交给你外婆，然后忘了它。如果你脑子里老是记着这些东西你的事业不会成功，人也不会开心。"

放眼世界，许多著名的企业家，他们在公司的控股权都非常低，如比尔·盖茨，他在微软的持股约为10%；华为的任正非，他在华为持股不到1%；雅虎的杨致远，他在雅虎持股不到5%。然而，他们的领导力却是没有争议的，因为他们是依靠智慧来管理公司而不是控股权。

事实上，一个企业的领导人是否能在企业中取得决定权，不是依靠股份的多少，而是要看他的理念思想、战略战术是不是确实有理。所有的人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。马云说："我不希望我手下的所有同事是奴隶，就因为我控制了51％以上的股权，所以你们都得听我的。这没有意义。"

一个没有智慧的控股者，其实并不能"管"住他的企业；一个没有股份的优秀管理者，自然也不会丢掉他的权杖。在任何团队中，要想真正领导所有人，就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比别人大。否则你手中握着的股份越多，企业就死得越快！

第52节：不抓鲸鱼只抓虾米

8、不抓鲸鱼只抓虾米

对阿里巴巴的发展目标，马云定位在"要做和别人不一样的企业"。为此，马云在"亚洲电子商务大会"上发言说："美国是美国，亚洲是亚洲，我们不能照搬eBay、AOL、亚马逊和雅虎的模式，亚洲80%是中小企业，亚洲一定要有自己的模式。"

马云通过对"网络的普及将是对大公司模式的终结"的预测，而决定把阿里巴巴的服务方向定位为那些中小企业。马云把大企业比作鲸鱼，小企业称为虾米，而阿里巴巴将不抓鲸鱼只抓虾米。

所以，当中国互联网上都在争相复制雅虎、eBay、亚马逊，复制网上门户、网上书市、网上拍卖的时候，马云却有一份独有的清醒，在他看来，美国的三种模式都不适合中国，他要推出的是一种新式的B2B模式--这就是后来被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与雅虎、亚马逊、eBay比肩的互联网第四种模式。马云要创造的是一种独特的亚洲式、中国式的B2B网站。

而马云这样做是因为，亚洲是最大的出口基地，阿里巴巴以出口为目标。帮助中国企业出口，帮助全国中小企业出口是马云的方向。无论是在中国黄页还是在外经贸部做客户宣传的时候，马云会见一个国有企业的领导要谈13次才能说服他，在浙江一带去3趟就可以了。这让马云相信：中小企业的电子商务更有希望，更好做。当马云从新加坡回来时就决定：电子商务要为中国中小企业服务。这是阿里巴巴最早的想法。

可以说，这种以服务中小企业为主的模式也是阿里巴巴独创的。马云不愿意去模仿那些已经成熟的企业的做法。他认为：在商业做法上盲目模仿大公司，这是不少创业者都容易犯的一个错误。创业公司不仅不要盲目模仿大公司的做事方法，也切忌抄袭其商业模式。那些知名企业在成名之前是什么样的你知道吗？他们是怎么积聚自己的能量，才有了今天的成就？简单模仿可能是南辕北辙，这样的公司不是简单模仿就能获得同样成功的。

马云对中国市场的分析无疑是正确的。世界需要中国这个潜力无限的大市场，而中国也需要世界。所以很快，中国就顺利地加入了世贸组织。由于劳动密集型产业的发达，使得中国成为世界的工厂，一时间"中国制造"风靡全球。而中国商业发展的独特模式都是以中小企业为主的B2B模式。于是，因为马云的"前瞻"，阿里巴巴每年的续签率达到75%，要知道中小企业的死亡率都可以达到15%，他们续签首先说明他们已经存活下来了。

无论是作为一个企业的领导者，还是一个民族的企业家，马云的决策和判断都是正确的。"让别人去跟着鲸鱼跑吧。"马云说，"我们只要抓些小虾米。我们很快就会聚拢50万个进出口商，我们怎么可能从他们身上分文不得呢？"也正是在马云这样的领导者的英明决策之下，阿里巴巴才能一直领跑在网络帝国的世界中，继续着一个又一个的商业神话！

唐骏向右

作为一个企业的管理者，唐骏的成功不仅源于他的头脑和经验，更重要的是凭借他的自信和判断力。正如唐骏所说："如果大家都以任期长短来判断我干得好坏，那我一定设法使我的任期超过前面任何一任。既然我已经出任这个职位，我就是最好的。"而这也是每一位管理者所必备的素质。

第53节：明确自己是来打工的

9、明确自己是来打工的

作为一个"为人打工"的职业经理人，唐骏的睿智表现在他能给自己一个正确的定位。从进入盛大的第一天起，唐骏就表明了自己的立场：自己是来辅佐陈天桥的，不是来跟他分江山的。盛大是陈总的盛大。自己不能改造盛大，只能完善它。不要以为唐骏说的话是"表面文章"，进入盛大后，唐骏所做的每一个决策都是从公司和老板的利益出发的。

当年在微软的时候，每一个高管都是来自成熟大公司的经理人，只有唐骏是一个从技术起家的特例，所以当时很多人对他有质疑。但鲍尔默愿意给唐骏一次放手一搏的机会，让他出任微软中国区总裁，所以唐骏决定不能辜负所托，一定要全力以赴做最优秀的打工者。

唐骏出任微软中国区总裁之后，出于对公司发展的考虑，一直致力于寻找投资项目，也希望借此机会修复和中国市场的关系，扩大中国的市场。

之所以说唐骏要修复微软与中国市场的关系，是因为在过去，微软一直被挡在中国民族企业之外，难以和本土市场的文化相融合。据微软公司内部提供的不完全数据统计，在杜家滨、吴士宏执政时期很少有投资项目被总部批准，高群耀也只是在其离开微软前的两个月，才和四通、中关村科技合资成立了中关村软件，但微软占有的股权非常少，只有19％，仅有1 900万元人民币的投资额。作为一个来自中国的"打工者"，唐骏把这当成了自己的使命。

通过唐骏的斡旋，2002年6月26日微软CEO鲍尔默访华并与国家发改委签署了谅解备忘录：微软将投资62亿元人民币，与中国合作伙伴开展一揽子合作计划。微软承诺向中国国内企业提供出口订单、进行人才培养、输入资金和管理经验、施行技术转让及产品本地化、开放源代码。

紧接着，2002年7月11日，微软和上海市政府共同出资成立上海微创软件有限公司，微软投资200万美元，占50％的股份。除了"62亿政府公关"，微软在中国还采取了一系列"友善"措施，包括在政府采购中让步、大规模参与慈善事业等等。并且承诺在未来3到5年投资5亿元人民币发展150家技术服务合作伙伴。

至此，从唐骏出任中国区总裁以来仅仅一年的时间，就改变了微软在中国、甚至是在全球中的布局。于是，在鲍尔默再次来到中国的时候，唐骏对他说："5年之前您肯定没想过微软中国今天会有这么大吧。我想过，我想的比这个还要大。未来的3年你可能想不到我们能做到多大。"鲍尔默不无欣慰地说自己当初的决定没有错。

唐骏之所以能帮助微软在中国开创前所未有的局面，主要是因为他始终不曾忘记自己是来打工的，并一直以打工者的职责为使命，帮助微软在中国民众中树立一个有责任心的"企业公民"的形象，这就是唐骏高明的地方。

第54节：激情燃烧执行力(1)

10、激情燃烧执行力

作为一个企业的管理者，唐骏对待工作永远是充满激情的，他对激情有一个定义：当你每天早上醒来想到要做这份工作时，会觉得很兴奋，迫不及待地想去做；当你每天晚上睡觉的时候，觉得有很多事，希望明天可以快点去工作，这是对工作的激情。他坦陈自己性格中最独特之处就是充满激情，对工作、对生活都如此。

从前，在唐骏眼中，比尔·盖茨就是一个时刻把激情用在工作上的人。比尔·盖茨每天工作十六七个小时，是个不折不扣的工作狂。不管什么时候，只要有人去跟比尔·盖茨讨论工作，他都会表现得非常愿意；可是如果你突然问一个跟工作不相关的问题，他马上就失去了兴致，他似乎认为工作以外的事情是没有意义的。所以他虽然看起来也很辛苦，可是由于对工作无比热爱，所以他总是充满激情，总是乐此不疲。

通过比尔·盖茨，唐骏发现了自己的差距：真正有激情的人，不仅自己有激情，还要能去感染周围的人。企业领导人是不是有激情，关键在于他的激情是不是能感染别人，这样才可以真正把激情作为一个企业文化来推动。于是唐骏开始这样要求自己。

唐骏在管理企业的时候是那么富有激情，他将这种激情命名为"唐氏激情"：激情是管理核心。这种激情不是冲动、瞬间的反应，而是一种对待工作的正确态度。激情是一种信仰，对待做好工作的一种信仰。团队需要对工作有激情，并去激发你的员工产生激情。我们要不断地反省：为什么我们没有激情？我们怎样才能有激情？

唐骏在一次演讲中提到："一旦员工有了激情，做工作就会120%的努力，产生出来的是140%的效果。对员工的管理我更多的是采取这种正面的管理方法。"唐骏认为，激情对一个员工来说就是一把无形的利剑，是感染力，能将产品和价值赋予情绪和魂魄，让人乐意触摸和感受。激情不是矫揉造作，而是发自内心表现于外的执著和热爱。

唐骏无疑是一位激情洋溢的总裁，接触过唐骏的人都能感觉到他的激情。他的这种激情性格来自于自我修炼，通过不断告诫自己，以使自己以积极正面的态度看问题。

唐骏时刻用他的"唐氏激情"教化着身边每一个人。唐骏上任微软中国总裁之时，为了搞好团队建设，先后组织了运动会、井冈山之行等活动。即使在从上海坐火车到江西的路上，他一刻也没闲着。他给每个微软员工的软卧包厢内都发放了装饰用彩纸等各种装饰物。还给每位员工一个印着"Merry Christmas"的礼物袋，里面有饼干、草莓、杨梅等小食品，甚至还有饮用水和牙具。随后，广播里传出了主持人--两位微软员工的声音，告诉大家用手中的东西来装饰自己的车厢，然后由唐骏等高层来评出最有创意奖。就这样，在唐骏的调动下，即使在旅途中，微软员工们也充满了创造的激情。

很多年轻人满怀憧憬地进入职场后，第一个体会却是对工作环境感到失望。然后，同事之间激烈的竞争、工作方面的要求，以及一些日常的工作琐事使得他们渐渐对工作失去了兴趣。更为致命的是，当他们在职场中遇到挫折、失败，或面对巨大压力时，他们在失望之余，变得无精打采、垂头丧气，开始从热爱工作变为应付工作，再到逃避工作，结果使职业生涯遭受毁灭性的打击。有些人还会从外界找借口来为自己开脱：什么竞争太激烈、大幅度裁员等，却很少仔细审视自己，也并不认为无精打采地上班、磨磨蹭蹭地工作是什么值得注意的大事。殊不知，这些正是老板下定决心辞退他们的理由。他们并非没有才华，但就是业绩平平，甚至消极怠工。为什么？这其中一个很大的因素就是--缺少激情。

第55节：激情燃烧执行力(2)

要知道，激情不仅是管理者特有的。优秀的员工和平庸的员工各自的技术、能力和智商的差别并不大，但是如果两个人具有不同程度的热情，那么谁更有热情谁就能成为优秀的员工。反之，一旦你失去了热情，就很难在职场中立足和成长。也就是说，如果你的执行力缺少激情，那么赶快行动起来，为培养自己的工作激情而做出努力吧。

首先，在进入一家公司之后，第一个要确定的就是哪些对于你来说是最重要的，然后有针对性地做好计划。你所做的计划必须包含很多短期目标，这些短期目标要能最终帮助你实现长期目标。当你看着一个个短期目标实现的时候，才能更有激情地去为更远大的目标努力工作。

其次，为了接近奋斗目标，要敢于改变自己。很多人都知道自己需要改变，但是却不敢改变。大家可能担心自己的改变会遇到很多挫折和困难。其实，只要你努力去改变，就一定能够达到目标。

再次，在明确自己的兴趣和爱好的同时，还要清楚地知道自己的能力达到了何种程度，作好分析，认清自己究竟适合做什么。也许你现在从事的是很擅长却不喜欢的工作，那么又怎么会有激情呢？但是，如果想去找自己喜欢的工作，就需要结合自身的能力，量力而行，因为光有激情是不足以成事的。

最后，找到动力之源。做任何事情都需要一个动力，每个人最大的原动力就是不断地追求、不懈努力、超越自己。只要你能点燃这种动力，自然就会焕发无限的激情。所以告诫身在职场中的每个人，要想拥有工作激情，一定要有追求。追求的目标并不重要，重要的是让自己处在一个不断追求的过程中。

无论你是从事何种职业的"打工者"，都应该像唐骏一样充满激情，尽自己最大的努力去做好本职工作，时刻保持一种不断进取的意志力，保持一种充满激情的工作态度，最大限度地发挥自己的创造潜力，即使你是最平凡的，也要表现出非凡的执行力。

第56节：向"教练"鲍尔默学管理

11、向"教练"鲍尔默学管理

史蒂夫·鲍尔默是比尔·盖茨聘用的第一位商务经理。1980年，盖茨聘请鲍尔默担任自己的助理。24岁的鲍尔默放弃了斯坦福的学业，来到当时深陷危机中的盖茨身边。随后，在盖茨的游艇上，微软以5万美元年薪和7％股份的合同聘用了鲍尔默。当时微软才16名员工，鲍尔默是第17位员工。鲍尔默成为微软第一位非技术的受聘者，也成为微软最重要的企业教练。

1974年，鲍尔默在哈佛念大学二年级时认识了比尔·盖茨，当时鲍尔默只有18岁。鲍尔默和盖茨两个人都是"数学疯子"，他们是在学校电影院里观看《雨中情》和《橙色钟表机械》两部电影时相遇的，并一见如故。因为都对数学、科学及拿破仑怀有激情，他们成了知音。很快鲍尔默就和瘦瘦的红头发学生--比尔·盖茨搬进同一个宿舍。

鲍尔默是个外向的人，热情洋溢，富有幽默感，表达自己的时候喜欢用煽情的语调，并有极强的社交能力，而盖茨的性格较为内向。虽然两人个性不同，但性格互补，有着惊人的默契。

鲍尔默和盖茨都是精力充沛的人，可以几天几夜不睡觉。两人经常在早餐时一起讨论应用数学，进行数学游戏比赛。他们都喜欢逃课，花尽可能少的时间，得尽可能高的分数，这就是他们的游戏。这一段同窗生活，为他们以后的肝胆相照、精诚合作奠定了坚实的基础。

唐骏在任微软中国总裁期间，鲍尔默是微软公司的首席执行官。鲍尔默在微软改变了两个人：一个是盖茨，一个是唐骏。《中国梦--唐骏正传》中引用了唐骏评价鲍尔默的话说："鲍尔默改变了整个公司艺术至上的行事风格，把微软人从纯粹技术的思维方式，引导到全球化公司人性的管理风格上来；把技术至上，引导到了目标、绩效和企业凝聚力上来。"而这些，都是唐骏要向他学习的。

鲍尔默是天生的管理人才，任何时候都激情澎湃，所以唐骏从鲍尔默身上，发现了管理原来是这样富有魅力的一项工作：管理就是充分调动人的激情，共同达到目标和完成使命的工作。其实，唐骏后来成功的一个重要因素，就是融合了鲍尔默的管理能力与融洽的工作方法。

有人这样说过：如果把最初的盖茨、唐骏等人比喻为规划和建设房子的人，鲍尔默带给他们的，就是装修、装饰、小区环境、样板房和整体销售。

虽然鲍尔默不懂编程序，但他和盖茨的信条非常相似：科学是领先者而不是追随者的天下。盖茨需要的就是鲍尔默这样的超级大管家。而鲍尔默也表示，自己只行使管理职能。

从此，鲍尔默开始了自己在微软长达20多年的"教练"生涯。鲍尔默先后在微软公司担任过运营、操作系统开发、销售等多个部门的职务，但无论做什么，他都以为公司服务为最高宗旨。所以，当鲍尔默以150亿美元，在福布斯富豪榜单上排名第43位的时候，让唐骏佩服的已经不仅仅是鲍尔默的身价，更多的是他用自己的努力，证明了职业经理人是可以在辅佐别人成功的同时，获得自己的财富和事业的成功的人生经历。

这样的鲍尔默，以及鲍尔默的人生经验和管理技巧，都让唐骏受益匪浅。从鲍尔默那里，唐骏学到了坦诚待人；掌握自己的命运，否则将受人掌握；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；不要只是管理，要学会领导；若无竞争优势，切勿与之竞争；在被迫改革之前就进行改革等原则。而这些原则，唐骏后来全都用上了。

第57节：不争论：和陈天桥相处的秘诀(1)

12、不争论：和陈天桥相处的秘诀

众所周知，唐骏是一个很善于搞人际关系的人，对于和老板的关系，他更是经营得和谐而友好。即使是在离开盛大的时候，唐骏依然和老板陈天桥保持着非常良好的关系。唐骏说自己离开盛大是个人原因，与盛大董事长陈天桥相处融洽，两人4年来没红过一次脸。

虽然唐骏多次对外说，自己跟陈天桥先生关系很融洽，但业内依然存在关于两人之间有一些分歧与不合的传言。对于这些"新闻"，唐骏的解释是："传闻不真实，合不合我自己最清楚。下午陈总还来我办公室找我聊天，从这种状态能感觉出我们的默契程度。他说，没想到你还没下班，早知道我把一个来访的朋友介绍给你了。很简单的一句话，但看出我们的朋友关系。"

但当有人质疑唐骏的说法，举出"陈天桥先生发起脾气来是非常厉害的人"的例证时，唐骏坚持对自己过去的老板做出客观的评价。唐骏认为陈天桥非常有理想，很聪明，很勤奋，而且有商业天赋，是一个有个性的人，并表示在他们4年的合作中，从来没红过一次脸，也没说过一次不开心的话。

如果真像唐骏所说，两人4年来没红过一次脸，那么能做到如此，唐骏与老板的相处秘诀又是什么呢？

唐骏的原则是：简单、坦然、没有亲疏之别、不碰人事斗争、靠实力说话。有了这条原则，在任何企业都可以与人相处好。

在大家的眼中，陈天桥是一个很强势的人，唐骏也认识到了这一点，所以在和他相处的时候，唐骏的方法就是补其不足和沟通信息。如果是陈天桥非常擅长的领域，唐骏就一概不去碰，让他自己去发挥。唐骏只在他不了解的方面发挥作用，这就叫补其不足。除此之外，彼此的沟通也至关重要。因为同样一件事情，他们可能会有不同看法，但唐骏不会把自己的观点强加给他。唐骏的方法是不断和他沟通，最多的时候唐骏一天和他沟通5次，慢慢磨，直到最后达成一致。

唐骏"不与老板争论"的做法无疑是明智的，那么是否还有其他与老板相处的经验，值得打工者们借鉴呢？

第一，跟老板保持适当的距离。有些人以为，职场上与老板走的近，就成了老板的人了，这样会更容易获得晋升的机会。于是，他们便处心积虑地接近老板，结果物极必反，跟老板走得越近，就越容易被抓住把柄，影响自己的职业前途。中国有句古话，"伴君如伴虎"，说的就是这个道理。

第二，一定要忠诚，但不能愚忠。忠诚是一种品质。所有的老板都希望员工对自己忠诚，对老板忠诚是取得他信任的关键，三心二意的员工是不受欢迎的。但是，凡事有度，过度的忠诚就是愚忠，是盲从，那样只会葬送你的职业前途。

第58节：不争论：和陈天桥相处的秘诀(2)

第三，不能居功自傲。与老板相处，一定要在各方面维护他做老板的权威，不要恃才傲物、居功自傲，那样终会成为老板和同事的"眼中钉"。工作中取得了成绩，会给你带来一定的荣耀，但是，你一定要把这份荣誉归功于老板，把鲜花让给老板戴，把众人的目光引到老板身上。否则，若是你抢了老板的风头，后果就严重了。

第四，不要挑战老板的权威。员工切忌站在老板的位置指手画脚。且不说这指手画脚是不是对老板有实际的好处，首先它侵犯到了老板的尊严，你的好意会被他误解为无视他的权威，甚至被认为是瞧不起他。另外，员工切忌擅自替老板拿主意。有时候，员工会自以为所做的事情老板一定会同意，于是私自替老板拍板。可是，他没有想到，老板在意的不是他做事的结果，而是他替代了老板的位置，把原本属于老板的人情自己拿去卖了，老板自然会不高兴。要知道你剥夺了老板拍板的权力，这是老板最忌讳的。

第五，要会给老板找台阶下。作为员工，要能够随时给老板拾起面子，这是最能赢得老板信任和青睐的方式。在特殊情况下，给老板"补台"，及时保住老板的颜面，必要的时候自己把责任揽下来。这样做会给老板留下极好的印象，也会给你的职场生涯带来转机。

第59节：施行以人为本的人性化管理

13、施行以人为本的人性化管理

唐骏认为：以人为本不是唯一的企业文化，但它是企业文化中最重要的一部分，应该贯穿整个管理体系，通过细微的事情体现出来。那么，让我们来细数一下唐骏的人性化管理都体现在了哪些方面。

第一，"一对一"真正地交流。唐骏在管理自己的员工的时候，始终坚持与员工进行一对一地交流。这种做法是他从微软总部学来的。这种沟通方式之所以让唐骏记忆犹新，是因为唐骏刚开始在美国微软工作的时候，他的上司找他"一对一"谈话，他惴惴不安、心怀忐忑，直到真正和那个人聊起来以后，唐骏才发现原来"一对一"交流是多么好的一件事情。而且，即使"一对一"交流过去很久后，那个人再见到他还能叫出他的名字，唐骏顿觉这种交流方式的神奇之处。

来到中国微软之后，唐骏把这种"一对一"的交流方式变成了领导与员工的固定交流形式。公司从每人每周一小时的面对面正式交流中得到了很多信息，同时，也使得员工对公司有了很好的满意度。每年在员工满意度调查中，"主管领导是否和你进行了"一对一"的交流"是很重要的一项调查内容，因为唐骏认为，"一对一"正式交流决不是日常聊天可以替代的，只有十分正式的沟通才最有效。唐骏强调，建立企业文化是公司一把手的事情，不是别人的事情。而坚持"一对一"交流就是在大公司让老板真正认识每一位员工的最好方法，这也是建立企业文化的一种方式。

第二，请阿姨为员工交纳水电费。在微软中国的时候，唐骏发现有很多员工会因为要去银行交纳诸如水电费之类的事情而请假出去一两个小时。如果遇到排队，他们需要的时间可能会更长。唐骏了解到这一情况后没有下令禁止上班时间外出，而是换位思考，觉得这些员工没有任何错误，这是中国人所谓的"人之常情"嘛。但同时，唐骏也为公司算了一笔账：公司有450名员工，按每人每周请假6小时，业绩1分钟以1美元计算，公司该损失多少钱？于是，唐骏马上决定为公司请两位阿姨，专门负责为大家交纳水电费。阿姨每个人的月工资是800元，这样一来，为公司节约了一大笔钱，而且，还为员工提供了方便。每位员工只需把交纳的费用清单连同钱款放置在一个信封内写上姓名放于前台即可，阿姨交纳完，将收据和找回的零钱一同给员工。这种做法，让员工备感企业为他们想得有多么周到，很多员工还到处和亲戚朋友讲，公司多么关怀员工，多么以人为本，然后加倍努力工作，报答公司对他们的深切关怀。

唐骏的做法，不仅为公司赚了钱，也省了钱，而且赢得了员工的信赖和感激，可谓是管理中的高招。

第三，叫得出每位员工的中英文名字。唐骏记得自己所有员工的名字，而且是中英文名字都叫得上来。唐骏坚持这么做是因为过去他尝到过被上级领导喊出名字的喜悦，因此，当他当上总裁后，便努力记住每一位员工的名字。450位员工，900个中英文名字，他可以毫不出错地叫出，可见他的"用功"。

不论在电梯间或是其他什么场所，只要唐骏遇到自己的某位员工，便会很热情地主动喊出这位员工的名字，然后就像老朋友的样子询问他们："最近过得好吗？你的工作怎么样了？"微软全球共有3万名员工，大家工作在这样的企业文化氛围里面，唐骏不禁感叹：在微软干什么都值了！

唐骏以他人性化的管理模式，赢得了员工的信赖，树立了互相关爱的团队精神，也为公司创造了可观的利润。

14、打造"简单+勤奋"的执行力理念

唐骏在工作当中提出的"简单+勤奋"的理念，恰恰就是反映了战略和执行力之间的关系，这两者相辅相成又是一对矛盾体。人的精力是有限的，如果你花很多时间把战略做得非常完美，非常周到，那么花在执行力上的时间就很少了。只有把简单和勤奋的理念都用在执行力上，才能让自己的战略路线越发清晰。

对于唐骏来说，执行力的科学艺术，就在于勤奋。唐骏认为管理者要把战略策略落到实处的时候靠的是执行力，执行力不是靠聪明可以做到的，执行力是贯彻到点点滴滴的问题，始终存在在企业发展的过程中。

唐骏在追求简单和勤奋的同时，也不得不考虑自己的执行力是否能够经受得住战略路线的考验。要看一个CEO的执行力是不是已经到达这一层面，至少应该从三个层面上判断：纪律、速度还有细节。

在企业的执行力方面，纪律是其中最重要的环节之一。衡量一个企业有没有执行力，或者执行力如何，关键之处就是要看在企业里面有没有一个严明的纪律体系，即一旦公司最高层决策了某一项工作，公司总裁一声令下，指令是否可以快速地传达给最底层的员工并且被有效地执行。

衡量执行力还需要从速度的层面做考虑，这也是必不可少的一个环节。打个比方，同一件事，这家公司来做要用一个星期的时间，但是另外一家公司却要花费一个月的时间，二者之间的差别是显而易见的。人们通常讲的效率问题，其实就是速度的问题。什么是商业机构制胜的法宝，有人说是创新，但唐骏认为，做总裁的职位，创新永远不是他们的第一工作，不可能天天有创新，唯有速度才能弥补这方面的不足。

细节是执行力的差距所在，它影响了很多人在事业上的发展，对于一个企业更是这样。注重细节的企业生产的产品，其质量会更有保障，自然也会受到消费者的青睐。

身为一个企业的管理者、经营者，虽然可以不必像专家们那样对经济宏观管理理念进行孜孜不倦的研究，但是要做一个成功的职业经理人，就必须在执行力方面有独到的见解和客观有效的执行手段，以保证自己经营战略的实施。而唐骏正是在这一点上做得很好，才能成为今天很多管理者效仿的榜样。