哈佛商业评论

增刊：向上管理术——如何管理你的老板

（《哈佛商业评论》（中文版）特辑）

《哈佛商业评论》中文版 出品

增刊：向上管理术——如何管理你的老板

序：如何成为好老板

【心理学】教老板降服“心魔”

【言行】老板，请注意你的言行

【决策】七招让老板言听计从

【方法】如何应对坏老板

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哈佛商业评论

增刊：向上管理术——如何管理你的老板

编辑：腾　跃

设计：崔晓晋

序

如何成为好老板

文丨腾跃 《哈佛商业评论》中文版新媒体编辑

好老板鼓励员工，培养员工，为员工提供指导和支持，同时保持公平，提出建设性意见，并能够将团队整合为优秀团队。

但职场中我们经常会遇到一些“有病”
的老板，例如病态自恋、躁狂抑郁、被动攻击和述情障碍。这严重危害了他们的事业发展，破坏了与员工的关系，并阻碍了所在组织的运营。

除了以上常见的四种流行“病”，职场中的言行粗暴现象
也日渐猖獗。言行粗暴不仅会影响员工的创造力，造成员工流失，还会损害客户关系。

但以上情况并非无药可救，对于“有病”的领导，高管教练们知道识别这些障碍的征兆，并且知道如何应对，就可以帮助老板们克服这些障碍。“言行粗暴”的老板不仅要从自身做起，还要在整个企业中采取控制言行粗暴的措施。

职场的两大阵营——老板和员工，他们不应对立，而要相互支持，才能造就优良企业文化，保证企业的持续发展。

增刊：向上管理术——如何管理你的老板

教老板降服“心魔”

理查德·泰勒（Richard H. Thaler）

曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（Manfred F.R. Kets de Vries）| 文

时青靖 | 译　刘铮筝 | 校　钮键军 | 编辑

管理者的心理健康程度决定企业运营的方方面面。但高管们却普遍存在四种“心魔”：病态自恋、躁狂抑郁、被动攻击和述情障碍。它们严重危害了高管的事业发展，并阻碍了所在机构的运营。正确的心理辅导将有助于治疗这些心理障碍。

工
作环境是健康且能够让员工发展自我、人尽其才，还是病态的、令人不悦？这完全取决于高管如何使用手中的权力。这在一定程度上与他们的心理健康程度密切相关。如果老板心理健康、情绪稳定，公司的规章制度一般合乎情理，不会给员工造成负担，让他们能专心本职工作。但如果老板心理扭曲，那么这种心理障碍将会影响公司运营的方方面面：商业计划的制定、创意和相互间的交流，甚至会影响到公司的系统和结构。

作为高管教练，我时常会接触到一些有心理障碍的领导者。我会对他们进行心理分析和治疗，努力去理解、开导他们。下面我将描述几种常见的心理障碍，并介绍我是如何帮助人们来与之相处。

我所说的心理障碍并不包括偶尔出现的抑郁。抑郁是一种正常的精神状态，谁都有可能抑郁。轻度抑郁并不需要进行专门的辅导干预；但重症和慢性抑郁症，则在我讨论的症状之列。

并不是每个人都能按我描述的类别对号入座，我们或多或少符合某一类别；有严重精神问题的高管也只是少数，但存在某种人格障碍的高管数量却着实惊人。需要指出的是，即使面对心理相对健康的高管，你也会发现，他们身上存在本文描述的某些特点，当然他们不需服用药物或者接受正式治疗。

尽管这些心理障碍可以控制，但是一些“有毒”领导却很难被改变（见文章《无可救药的高管》

）。改变是一个缓慢且艰难的过程，很大程度上是因为所处公司对恶习的纵容，甚至是其产生的温床。幸运的是，大多数高管能够意识到自身问题，并有勇气去解决问题，下文将对此作具体介绍。

无可救药的高管

除了历史上偶然出现的暴君或者独裁者之外，很难想象世界上存在着不凭良心做事的人。不过，反社会者和精神病患者确实存在，而且往往同一个人兼具这两种身份。两种类型都是由遗传和环境因素导致的，不过反社会者更多地受到环境的影响，而精神病患者更多地与遗传有关，也更为危险。遗憾的是，这两类疾患均无法治愈。

根据我的经验，反社会者和精神病患者与教练的关系通常包括以下两种：要么获得教练的支持，结为同盟，共同反对“强迫”他们接受治疗的人，要么千方百计给教练留下好印象，以便获取某种利益。在这两种情况下，他们都将“反映”出你所希望看到的真实情况，并且声称已经意识到了他们的做法错在哪里。

阿诺德是一家大型消费品公司颇被看好的高管，我认识他时，觉得他看起来是个颇为敏锐的人。他长得非常帅，善于社交，至少很会善于奉承我，不过他这种恭顺的做法并不适合我。刚上来，我建议他接受一个360度测评。表面上他一口答应，不过，当结果出来时，很多和他交往密切的重要员工，尤其是他下属的反馈不翼而飞。我让他去处理此事，并明确指出了应该包括在内的员工名单。

不出所料，第二份报告中都是一针见血的负面评论。阿诺德从不承认自己的错误，总是把责任推卸给别人。而且他不守信用，不保守秘密。我让他解释这些反馈，并且问他如何看待这些信息：哪些信息让他感到惊讶？哪些是公正的，哪些不公正？我明白，对待阿诺德这样的人，必须避免争论和直接对抗。

尽管我对他的辅导效果持保留意见，阿诺德仍然让老板们相信，他已经取得进步。于是，他被派往东南亚，为公司在当地扩张充当先锋部队。一年后，我从财经媒体上获知，这家公司卷入一起数额较大的贿赂丑闻。阿诺德是主要回扣受益者之一。

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病态自恋型

高管身上最为常见的一种心理障碍是病态自恋。每个人都多少有些自恋，只是程度不同而已。实际上，为保障机体的正常功能，我们需要些许的自恋。自恋是人体免疫系统的组成部分，能帮助我们很好地面对人生中的悲欢离合。自恋能让人拥有自信并自我激励。但过度自恋则极其危险，因为它会使人们对自己抱有不切实际的幻想；过度自恋的人通常都很自私，做事不考虑他人，他们会要求过多的关注，自视高人一等，且为谋求权势不择手段。

如何辨别病态自恋

辨别病态自恋型高管的最佳方法是观察下属对其的反应。以西蒙为例，第一次见到他时，他被视为公司最有前途的高管之一。但是，很多董事均质疑他是否有能力成为下一任CEO。他能否带领公司更上一层楼？他是否足够成熟？出于这些质疑，该公司负责人才管理的副总裁艾格尼丝让我担任西蒙的教练，以便为西蒙继任CEO做好准备。

艾格尼丝解释说，西蒙问题的暴露始于其作出的一系列鲁莽决定。这是非常危险的信号，说明他并不了解公司文化。西蒙为当选“年度商业人物”而到处游说的做法，让公司上下怨声一片。更过分的是，他还将区域总部迁至新开发的高档消费区。如考虑到以前办公室的拥挤狭窄，这尚无可厚非，但结果却是新办公室严重超过了预算。最过分的是：西蒙竟然租用了一架小型商务飞机，还美其名曰这样可以节省资金，方便总部与区域内各办事处的联系，这让让艾格尼丝大为光火。还有一项指责与西蒙达成的交易有关。艾格尼丝告诉我，尽管西蒙的下属劝告其要谨慎行事，但他依然着手开展了一项激进的扩张计划，与投资银行家讨论收购事宜。

公司里的大多数员工都认为西蒙喜欢利用别人，但从来不知回报。有人曾说，他感觉就像西蒙通向成功舞台的道具。在茶歇时，艾格尼丝时常会碰到西蒙的一些下属，他们总是喋喋不休地抱怨办公室里的悲惨经历。其中一些优秀人士开始与西蒙针锋相对，另一些人则选择不再与其共事，调往其他部门。这让她和其他人怀疑西蒙是否真的是公司的“金童”。

和很多患自恋症的人一样，西蒙绝不是丑小鸭。他又高又帅，穿着考究，待人友善，风度翩翩。他看上去很容易相处，他并不讳言任职时间相对较短这一缺陷。他告诉我，他是公司出了大价钱从竞争对手那里“挖”来的，对此媒体还曾大肆报道过。他还说，他的确很喜欢之前的工作，但因为在短期内他绝无可能问鼎高层，所以才委曲求全接受了现在的职位。问及将来的打算时，西蒙坦承，他认为继任CEO稳操胜券。显然，他并不很在意其他竞争者。

最能说明问题的是，西蒙是一个非黑即白的人。他认为，人分为两类：支持者和反对者。他放话说，任何反对他的人都将成为他的攻击对象。他已经解聘了团队中几位意见不合的人。拿不定主意是否要支持他的高管也很容易被他视为异己。

辅导病态自恋型高管

处理棘手问题总是充满诱惑，与病态自恋型高管打交道的首要原则是，一定不要伤害他们脆弱的自尊。他们的狂妄自大通常是在童年时代形成的，这是一种应激机制，是对自我感觉能力不足的弥补，具体而言，就是对无法取悦父母进行的补偿。当父母不切实际地一味“过度激励”子女，也能导致同样的结果。病态自恋型高管看似很自信，但实际上内心极其脆弱。

高管教练的首要任务的是，必须将病态自恋型高管的自尊很好地保护起来，而不能一味打压。教练要表现出对他们的尊重，承认他们渴望他人认可的合理性；但不能强化他们本已狂妄的自我认知，因为这会让他们产生错觉，以为他们在待人接物方面做得很好；也不能过于强调他们的弱点，因为这会让他们心生恐惧。因此，要先通过理解和同情，取得信任，然后再尝试去纠正他们的行为障碍。

成功的关键在于充分利用病态自恋型高管人际关系中的两个方面：

移情。
一般来说，病态自恋型高管具有理想化和贬低他人的二元倾向。他们往往会把童年时取悦父母的渴望转移到权威人物身上，教练很有可能就是其中之一。经验丰富的教练认为，钟摆总是会向另一个方向摆动。因此可以利用这个道理，建立一种更为安全的工作关系，指出这些缺陷给他们带来的束缚，帮助病态自恋型高管勇敢地去面对。如我所料，西蒙很快就将我视为权威人物。于是，我就给他一些比较温和的建议，告诉他哪些做法可以提升他在公司里的声望，哪些不能。我曾向他建议：尽管商务飞机对业务繁忙的高管来说非常实用，不过这样做多少有些荒谬，因为这与其他区域削减成本的举措有些格格不入。结果，他认真考虑了这点。

进取心。
可以利用病态自恋型高管的进取心来激励他们。有一次，我对西蒙的批评过于严厉，结果把他惹恼了。他试图说服艾格尼丝取消我的辅导，但我们提醒他，给他配备教练正是因为他很有潜力继任CEO，他这才作罢。通过几次辅导，我成功恢复了以往两人之间的平衡。当然，利用病态自恋型高管的进取心也有难度，一定要避免点燃他们心中的狂妄之火，这样才能在交流时巧妙地与之周旋。不要点破他们的野心，只和他们讨论哪些做法对他们实现目标有益，哪些无效。这样既可以改进他们的行为方式，又能增进他们对教练的信任。

建立自信需要时间，西蒙的案例恰恰说明了这一点。我逐渐发现，他不像以前那么以自我为中心了，而是更愿意与别人分享成果。他与同事的关系也开始改善，并成为他们的良师益友。总之，他的所作所为更加现实，也更符合公司的价值观。公司决策层注意到他的变化，并为之感到欣慰。当公司CEO退休时，西蒙成功继任。

遗憾的是，病态自恋型高管重蹈覆辙的案例比比皆是，尤其在他们实现目标之后。因此，有必要对他们继续辅导。为了确保西蒙在就任CEO后继续保持全新的自我，我建议他参加我主办的CEO研讨班。我认为，与来自其他公司的领导进行分组会谈，可以帮助他稳定刚刚形成的完美的自我形象。

躁狂抑郁型

躁狂抑郁症，又称抑郁狂躁型（简称躁郁症），是另一种高管中常见的精神问题。和大多数精神疾病一样，躁郁症也有轻重之分，但即使程度较轻的躁郁症也会让事业偏离正轨，最终众叛亲离。

如何辨别躁郁症？

让我们再来看一下我的另一段亲身经历。弗兰克是一家公司的创始人兼CEO。他的同事告诉我，弗兰克的情绪没有中间地带。跟他共事，你得像消防队员，因为要经常紧随其后，扑灭他的怒火。但尽管弗兰克的情绪反复无常，同事们也注意到他的优点：精力充沛，热情奔放，富有感染力。而且，他颇具领袖魅力，能极大地吸引人们的注意力，这也正是公司最初取得成功的原因。

但当时弗兰克正面临难关。公司岌岌可危：一次大规模扩张的失败，造成公司现金流极为紧张；对此，一大批有才华的高管忧心忡忡，打算另谋出路。如果弗兰克此时不能力挽狂澜，公司将破产清算。

与弗兰克交谈后，我发现他明显患有躁郁症。多年前，在他妻子的建议下，他曾经接受过精神治疗。医师建议他服用碳酸锂类药物（碳酸锂有明显抑制躁狂症作用，可以改善精神分裂症的情感障碍——编者注
）。

弗兰克承认，服药后的一段时期效果很好，但他补充说，自己生活被打乱了。和不服用药物时相比，服药时期的生活枯燥乏味。药物抑制了他的情绪，让他很难兴奋起来。任何事情都不会触动到他的神经，无论是观赏花园，聆听鸟语，与同事交谈，还是达成交易；他已不知道什么叫“兴奋”了，后来他决定停止用药。

弗兰克还患有“物质滥用”（物质滥用是指一种对物质使用的不良适应方式，它会导致临床明显的损害或痛苦，并会在长时间内持续或间断复发——编者注
）。在躁狂时，他会大量饮酒，酒精似乎能够延长兴奋时间，增强兴奋度。他还承认曾服用过可卡因。

我了解到，弗兰克在23岁就结婚了，这对他平衡情绪很有帮助。不过，他的妻子最近找了一份兼职工作，这大幅减少了夫妻相处的时间，因此打乱了原有的家庭平衡。弗兰克呆在办公室和外出的时间越来越多。他非常不情愿地承认，自己有过多次婚外情。他不确定妻子是否知道这些，但显然，他的所作所为已经影响到夫妻关系。按照弗兰克的说法，他们现在是同床异梦。他承认自己渴望回到原来夫妻恩爱的状态。

辅导躁郁型高管

治疗躁郁症这样的严重情绪障碍，通常需要心理辅导和药物双管齐下。问题在于，躁郁型高管很少愿意接受治疗，弗兰克也不例外。他们判断现实的能力受损，具体而言，无论处于躁狂状态，还是抑郁状态，他们都无法很好地理解别人对他们的看法，也不知道自己该如何对待别人。

让他们承认自己的问题是最大的挑战。治疗躁郁型高管与治疗病态自恋型高管的方法恰恰相反：要让他们直面与别人交往的现实状况，也就是要与受他们影响的人合作，创造全新的环境，以便他们能够顺利地开展工作。在这种情况下，教练就可以借助他人来进行治疗。就弗兰克的情况而言，可以寻求他妻子和赏识他的高管的支持。

配偶和家庭。
我跟弗兰克说，我有必要见一下他的妻子，虽然我很清楚这个要求有违常规。但是，考虑到在帮助弗兰克稳定情绪的过程中，他妻子的角色也很重要，所以有必要破例一次。为了取得弗兰克的同意，我告诉他，了解他的妻子有什么愿望和目标对我来说非常重要，因为他也需要对他妻子有更好地了解。在与弗兰克夫妻分别就此事达成共识后，我和弗兰克探讨了他未来的预期。他真正想要的是什么？他想在哪儿生活？谁将成为他生活中的一部分？一旦弗兰克意识到他与家人的关系出现了问题，他就有了改进行为的动力。

同事。
与此同时，我与弗兰克的管理团队和许多非常务董事进行交流，向他们询问哪些事情最能扰乱弗兰克。当然，我事先征得了弗兰克的允许，向他解释我必须了解公司内部人员对他的看法。首先，我和这些利益相关者分别进行交谈，然后再让弗兰克加入讨论。在交谈中，他逐渐意识到，他需要在公司里扮演不同的角色。这个角色能够让他摆脱繁杂的日常事务，他事无巨细的管理方式对员工形成巨大压力。弗兰克意识到，他对公司的最大贡献在于维护重要客户，他应该把主要精力放在这上面。因此他决定任命一位首席运营官代其处理日常工作。

让躁郁症患者承认自己患有精神问题有一定困难，但是他们与自恋患者有所不同，他们能够在一定程度上意识到这一缺陷。因此，让他们面对现实和与他们开展合作都更容易。通过6个月的努力，我帮助弗兰克明白了应该如何调整工作方式，这对稳定他在工作和家庭中的精神状态均大有裨益。最后，弗兰克开始定期咨询精神治疗师，继而开始药物治疗。

被动攻击型

被动攻击型人格是指为避免对抗，以隐蔽、间接的方式发泄心中的不满情绪。出现这种行为的原因在于，许多家庭不允许孩子诚实直接地表达真实想法，这导致孩子很快学会了抑制个人感受，不愿直接表达想法。在生活中，这样的孩子表面上服从，但是暗地里却故意拖延、敷衍。更有甚者，由于极大地抑制了感受，他们根本无法意识到自己实际上是在采取不合作的做法。因此，当别人指责他们的行为时，他们就会怒火中烧，因为在他们看来，一切都是别人的错。

如何辨别被动攻击型人格障碍？

被动攻击型者有很多典型症状：他们表面上答应别人的请求，但却故意错过截止日期；开会迟到，还找各种借口；他们甚至暗中阻挠目标的实现，以此表达隐藏在心中的怨恨和不满。为推卸责任，他们往往做事拖拉，效率低下，而且健忘。还有一个判断指标是，在催促下，他们工作表现失常，但如果不给压力，他们工作质量反而非常高。这就是为什么很多被动攻击型的人能够当上高管的原因。他们自己通常也是这种行为的主要受害者。玛丽就是其中之一。曾与我合作过一段时间的一位高管向我介绍她。他认为玛丽很有潜力，但是她却从不兑现承诺。听到他的感慨，我就猜测到她可能具有被动攻击型人格障碍，与她的初次会面证实了这一预测。她给我的印象是冷淡、被动，甚至有点抑郁。

当我询问玛丽如何看待同事和老板时，她的回答是“不可理喻”。我无法判断她是否意识到，在与同事缺乏默契这件事上，她也难辞其咎。实际上，在问及她为什么同意跟我见面时，她也没能给出明确的回答。她惟一提到的是，老板认为这个主意不错。尽管她已经进行了360度测评，但是她似乎并没有意识到，她的行为给他人带来了困扰。

辅导被动攻击型高管

被动攻击型高管需要消除他们对权威人物的敌意。为帮助他们，教练首先要帮助他们转移这种敌意。我想方设法让玛丽把我视为权威人物，从而激起了她的愤怒。这样我就可以帮助她通过更为健康和直接的方式发泄怒火。我的治疗包括以下几点：

自始至终的对抗。
每当玛丽开始和我“非暴力不合作”时，我都会说：“玛丽，看起来你又生我的气啦，是这样吗？”与此同时，我还会指出她行为中的矛盾之处。当然，她总是会矢口否认或找借口逃避。例如，当本该做的事情没有完成时，她经常借口忘记了。不过，她发现，想要瞒得住我越来越难了。我总是很小心，避免马上反驳她。跟玛丽这样的人打交道，绝不能跟她争辩或者纠正她的辩解；只需要保持沉默，让他们自己反思你说的话。被动攻击型的人认为，和他们争辩意味着你是迫害者，而他们是受害者，他们对这一套驾轻就熟。我就是要让玛丽知道，我已经意识到她内心的愤怒，以此向玛丽传达信息：她的这一套在处理人际关系上根本无效。

尝试更好的表现。
存在被动攻击人格缺陷的人往往缺乏自信，所以教练必须帮助他们增强自信心。最好的做法就是让他们学着坦荡地为人处事，并且让他们说出如何才能解决或者改善他们所面临的问题。起初，玛丽还是支支吾吾，但是一段时间后，我说服她尝试有所突破。我会给她安排一些特殊的任务，并要求她上交书面报告。如果她没有按时上交，我会不带任何感情色彩，直接向她表达我的失望。我会告诉她，我对她的所作所为很不解。为什么总是屡教不改？为什么不尝试更好的方式？如果她还想继续接受辅导，这种做法必须停止。当然，每次会面我也会毫不吝啬地表扬她。

了解家庭情况。
玛丽需要认识到，她做事经常拖延是因为她对提出要求的人心存怨恨。通过与我讨论家庭动力学，玛丽逐渐认识到为什么她会成为这样的人。事实是，她一直没有勇气直面她的独裁父亲。分析完童年经历，我们开始讨论玛丽对待权威人物（包括我）的态度，尤其是她经常对他们表现出来的敌意。当然，她也逐渐认识到了自己的这种抵触情绪。我们还重点讨论了玛丽处理家庭关系的方式，探讨了她的做法对孩子们的影响及后果。虽然她希望孩子们能够快乐成长，但她的做法却适得其反。

辅导被动攻击型的人是件苦差事。因为他们会想方设法阻挠你的计划，而且还会从中获得某种成就感，这的确很令人恼火。我尽了最大努力，让玛丽不再跟我作对。随着时间的推移，她开始像婴儿学步那样，慢慢以一种全新的方式与别人交往。她会更直接地表达自己的不满，并向我反馈成功或者失败的经验。她对辅导效果很满意，所以也就有更有信心坚持下去。辅导一直持续到我确信，她已经不需要我的帮助了。我曾回访过她几次，发现她并没有旧病复发。

辅导和治疗有何不同？

人们经常询问这个问题，但得到的答案却各种各样。有些人认为，二者的区别在于时间维度的不同：辅导专注于现在和未来，而治疗则更多地关注过去。有些人明确把辅导和治疗划为有意识和无意识两大阵营。还有一些人认为，心理疗法是一种长期治疗，而辅导只是短期干预。

在我看来，这些都是人为的区分。也许可以这样说，精神治疗师更注重对人格动力学的强化训练，而高管教练更关注高管们普遍的工作环境。但是我坚信，如果治疗师能够更多地了解公司机构的状况，可以取得更好的治疗效果，而没有接受过心理学培训的教练掌握一些心理学基础知识，也会对治疗大有帮助。在我的实际工作中，如果条件允许，我经常把过去和现在贯通起来，把有意识的和无意识的材料结合起来，通盘进行考虑。我既是一名治疗师，也是一位教练，接受的工作有些是短期的，要求精力高度集中，而另外一些则有可能持续数年。

述情障碍型

前面案例中提到的高管尽管会让人恼火，但他们不乏独特魅力的一面，至少还有些人情味。然而接下来的这种人格障碍，不是情感过剩，而是情感缺乏，处理起来更为棘手。

对于这类型的人，精神病学家们使用的术语是“述情障碍”。这个词源自希腊语，意思为“无法用语言表达情感”。存在述情障碍的人通常缺乏想象力，其典型症状是，无法描述甚至识别自身的情感。述情障碍使他们无法解读从别人那里接收到的复杂情感信号，而是将这些情感信号视为危险、潜在的不可控力量。

这并不是说，存在述情障碍的人无法成功，比如他们很容易在大的官僚机构中取得成功。因为在这类机构中，谨慎行事，察言观色，应声附和，又相对低调，通常会有很好的回报。但是在其他类型的机构中，他们就不这么如鱼得水了。存在述情障碍的人欠缺高绩效公司所需要的活力、灵感和视野，从而很难激励别人。由于他们的沟通能力很差，别人也很难理解他们，因此根本无法让员工发挥最大效能。与此同时，他们不懂得如何处理突发事件，可能会成为公司发展道路上的绊脚石。他们的情感缺失更会对公司文化造成了巨大的负面影响，阻碍了创造力和创新。

如何辨认述情障碍？

一位名为罗伯特的高管来找我，是因为在新公司的工作让他很迷失。以前他在事业上还算一帆风顺，不过在更换工作之后，他感觉处处碰壁。我问他具体情况，他说缺乏条理的新工作让他十分不安。他不清楚自己应该做什么，在人际关系和工作上都感到力不从心。

罗伯特原来供职于某一政府部门的技术岗位，后来到一家私营公司出任首席信息官。这个职位对社交能力要求较高。他很难融入到管理团队中。由于不知道该怎么做，他与人力资源部的一位同事交流了他的困惑。这位同事建议他试着提高一下情商，因此他找到了我。

初次见面时，我问了他一些开放式的问题。让我震惊的是，他回答问题时非常机械，完全面无表情。从他谈论朋友和家人的方式，我就可以推测，他并没有什么关系亲密的人。对于如何看待未来，他所设想的情景也不涉及任何情感因素。他在畅想生活和情绪记忆方面的功能似乎已经被破坏。

在被问及面对压力的感受时，他只是说到了胃痛、肌肉紧张、头疼等生理感觉，全然没有提及相应的心理感受。这正是典型的述情障碍症：他们能够感受到身体的不适，却无法识别情绪上的反应。显然，罗伯特并不明白为何会这样。

尽管述情障碍型高管出现了身体上的不适，但是请医生们一定要记住，绝对不能建议他们采取医疗干预措施。拿罗伯特的案例来说，显然他的主治医生已无计可施，因此才建议他去看精神病医生或者心理治疗师，但是罗伯特并未采纳她的建议。

辅导述情障碍型高管

出现述情障碍的人并不是最有吸引力的客户，做他们的教练需要极大的耐心，因为耐心在很大程度上会左右治疗效果。尽管抗抑郁药物能够让他们的这种症状得到一些改善，但并没有治疗述情障碍症的特效药。我的目标是让罗伯特逐渐恢复情感意识，并能作出适当的反应，辅导包括两个阶段：

确定亟待解决的问题。
对于治疗罗伯特这样的人，我认为最有效的做法是，要先弄清他们亟待解决的人际关系问题，并找到解决方法。为了赢得他的信任，我需要帮助他提高日常工作的效率。这是我与他最初几次会面的主要课题。在被问到最近工作中让他最困惑的事情时，他说，有一次他的新助手突然在他办公室放声大哭，他对此很不解。我问他对此的感受，他表示没什么，只不过让他有些头疼。问他有没有做点什么让助手停止痛哭，他说，“没有。”只是让她回去了。问他为什么不安慰一下她。他回答说，没想到这些，不过如果再发生类似的事情，他会试着按我的建议做。

陈述痛苦的经历。
在让罗伯特对我的治疗有信心后，我开始让他就工作中一些更困难的经历做出陈述，迫使他讲出他的痛苦。在他出现身体不适时，我们会根据这些症状，设置一个相关场景：为什么会这样？这说明了什么？哪些事件与之有关？经过多次辅导，罗伯特开始认识到，他的症状与生活中那些让他在情感上受到困扰的事件有关。随着治疗的深入，他开始提及相应的心理感受，不再只是停留在生理层面。同时，他也逐渐意识到，与他人分享对开展工作大有裨益。他变得爱开玩笑，也不那么机械呆板了。

其他一些方法也有助于应对述情障碍。我发现，团队疗法和家庭疗法能够帮助接受辅导的人去认识、理解和表达情感。这是他们进行自我反省和自我观察的机会。许多行为技术，比如生物反馈、放松疗法、自生训练、意向导引和催眠疗法等，都能够对此有所帮助。这些技术能够让有述情障碍的人产生对应激反应的控制意识，更好地认识生理反应与周围事件之间的关系。

就像《新绿野仙踪》中的铁皮人发现自己有心脏一样，述情障碍型高管也能够学会应对自己的情感。一旦做到这一点，他们在待人接物上就会变得积极主动，从而能最大限度地激发员工的潜力和工作热情。

奥地利心理学家西格蒙德·弗洛伊德曾跟小说家斯蒂芬·茨威格(Stefan Zweig)说过，人的一生总是“在与恶魔作斗争”。这个恶魔就是“非理性”。如果高管们无法认识到自己非理性一面，就会像面对冰山的航船一样，忘记了最大的危险来自水面之下。卓越高管在听到权力的召唤时，会把自我洞察力当作一种约束力，将自省和行动结合起来。这时，高管教练就有了用武之地，指出这种无意识的、看似非理性的过程能够在多大程度上影响高管的行为。

曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（Manfred F.R.Kets de Vries）是高管教练、精神分析师/ 精神治疗医师、管理学者、英士国际商学院（分别在法国、新加坡和阿联酋的阿布扎比设立校区）领导力发展和组织变革方面的特聘教授。最新著作《刺猬效应：建立高绩效团队的秘密》(The Hedgehog Effect: The Secrets of Building High Performance Teams
，约翰威立国际出版公司,2011年出版)

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2014年5月刊，原标题为“教高管降服‘心魔’”

增刊：向上管理术——如何管理你的老板

老板请注意你的言行

克里斯蒂娜·波拉特（Christine Porath）

克里斯蒂娜·皮尔逊（Christine Pearson）| 文

万艳 | 译　陈圆妮 | 校

职场中粗暴言行的代价高昂，但鲜有企业能意识到这一点，更不要说采取遏制措施。

职
场中言行粗暴的现象日渐猖獗。在过去的14年中，我们就员工在职场中所遭受的待遇，对数千名企业员工进行了调研。有98%的受访者表示，他们曾遭受过粗暴对待。2011年，有50%的人表示，其在一周内至少会遭遇一次粗暴言行，而这一数字在1998年还只有25%。

由此造成的损失正在损害企业行为准则的底线。几乎所有遭遇过粗暴对待的人员的反应都很消极，某些情况下，他们甚至会公开报复。当员工感到自己不被尊重时，他们的创造力也会降低，许多人会在忍无可忍时选择离职。约有一半的受访者会故意消极怠工，或是降低工作质量。

粗暴的言行同样也会损害客户关系。我们研究发现，当人们认为一家企业的员工态度粗暴时，无论这种态度针对的是他们自己或是其他员工，他们一般都不会再购买这家企业的产品。哪怕只是目睹到一次令人不快的交流，客户都会因此而对员工、企业甚至企业品牌产生负面印象。

为能找出职场中粗暴言行的普遍程度、种类、原因、造成的损失和解决方法，我们共计收集了美国和加拿大的1.4万多人的数据；我们曾对员工、主管、人力资源高管、总裁以及CEO们进行过调研；我们也曾通过调查问卷、做实验、组织讨论等方式,与医生、律师、法官、执法官员、建筑师、工程师、咨询师以及教练进行交流，了解他们如何面对和处理粗暴的言行。

经过调研，我们得出了两点结论：言行粗暴的代价高昂；但很少有企业能够意识到这一点，更不用说采取遏制措施。

在本文中，我们将探讨我们的发现，细化相关的成本，并提出一些解决之道。首先，让我们来看一下言行粗暴的具体表现形式吧。

地狱来的老板

我们都听说或者经历过“地狱来的老板”。主管持续不断的敌意行为所造成的压力会产生严重的影响，甚至是恶果。我们曾与一位叫马特的男子交谈过。他告诉我们，他的上司拉里是个情绪反复无常的混蛋。拉里常常羞辱下属，贬低他们的工作表现，甚至是对他们的工作大加责骂，尽管很多时候责任不在员工。（本文中人物的名字和真实身份都做了修改。）拉里对客户也很粗鲁。一次，他同马特一起去一位老客户的店里。拉里对客户说：“你继承了你爸的传统。这个店以前就很垃圾，到了你手里，还是一样的垃圾。”

马特承受的压力与日俱增。最后他冒险将拉里告到了人力资源部。（他并非是第一个投诉拉里的人。）遭到一番训斥后，拉里并未做出道歉，只是表示，在他“本该用苍蝇拍”处理事情时，可能“用了原子弹”。几周后，拉里当选为该年的最佳区域经理。三天后，马特心脏病发作。

马特的故事可能有点极端，但不受控制的粗暴言行确实在职场中很普遍。我们听到过一个故事，某家公司的老板一贯蛮横，以至于他的员工和供应商设计了暗语（“老鹰来了”），以便相互提醒老板到了。此事的惟一正面影响是，员工能够相互分享彼此的不满，并因此建立起亲密的友谊。20世纪90年代这家公司倒闭后，员工们还自发建立了一个关系网，并活跃至今。

某些情况下，企业里的整个部门都会被传染上言行粗暴的恶习。珍妮弗曾在某个行业工作。这个行业汇集了大量受过良好教育的年轻人。为了能在这个有创造性的领域里发挥所长，他们甚至不在意微薄的收入。他们普遍认为，要留在这里就得付出代价。

在珍妮弗所处的办公环境里，大声摔门、交头接耳、相互排挤以及公然漠视他人时间的现象比比皆是。多年以后，当回想起老板的咆哮声时，珍妮弗依然会局促不安。她曾因为在内部备忘录上忽略了一个不起眼的印刷错误，而遭到老板的大声训斥：“你犯错了！”当时，低阶员工之间存在大量摩擦，而那些愿意留下的人似乎也被同化了，也同样采用粗暴的方式对待新进员工。

弗兰是一家跨国消费品企业的高管。尽管经济低迷，这家公司业绩却数季度表现抢眼。弗兰很快发现新来的执行官乔总在刁难她。在长达六个月的时间里，尽管业务本身经受住了经济停滞的考验，但弗兰仍不得不艰难地捍卫自己的业务。她一直搞不清楚，为什么乔偏偏整治她。最终，弗兰离开了公司，原因并非是另谋高就，而是想逃离那种她所说的“折磨心灵的经历”。

言行粗暴的形式不一而足，有时只是人们下意识的行为，并非真正出于恶意：主管们在报告会上发电子邮件，老板说话带刺地“戏弄”下属，或是团队领导者将功劳留给自己，而错误都推卸给下属。这些轻度的“粗暴”行为因其不太明显而易被忽视，但其所造成的影响却可能比公然欺凌更甚。一旦类似行为逐渐累积，员工的参与感和士气会遭到重创。

粗鲁的代价

很多主管会说，言行粗暴不对，但并非每个人都知道，言行粗暴会使公司遭受现实的损失。虽然多数遭受粗暴对待的人会选择隐藏或压抑自己的感受，但他们通常会用自己的方式，惩罚那些攻击他们的人以及所在的企业，尽管他们未必认为自己的回应是报复。在对17个行业里的800名主管和员工进行调研后，我们发现了几种典型的回应模式：

·48%的人会故意不努力工作。

·47%的人会故意消磨工作时间。

·38%的人会故意降低工作质量。

·80%的人会因对粗暴事件的担心而浪费工作时间。

·63%的人会因躲避粗暴者而浪费工作时间。

·66%的人称，他们的工作表现下滑。

·78%的人称，他们对企业的责任感下降。

·12%的人称，他们因为遭到粗暴的对待而选择离职。

·25%的人坦言，自己会将烦恼转嫁到顾客身上。

其他一些实验和报告也为我们提供了额外的素材，让我们能够更全面地了解言行粗暴的影响。以下是言行粗暴可能产生的后果。

破坏创造力。
在一项我们与佛罗里达大学管理专业教授阿米尔·埃雷兹（Amir Erez）共同进行的实验中，遭受过粗暴对待的参与者在创造力方面比其他人低三成。

他们提供的想法的数量比其他人少25%，而且这些主意也极其缺乏创造性。比如，当被问及一块砖可以被用来做什么时，遭到粗暴对待的参与者只会给出一些常规的答案，如“盖个房子”，“建一堵墙”或“建个学校”，无法提出特别有想象力的答案。而那些受到礼貌对待的参与者的想法则火花四溅，他们的建议包括“把砖拿到eBay上拍卖”，“用它当街头足球赛的球门门柱”，“把它放到博物馆的墙上，当抽象艺术品”，以及“把它精心装饰起来，然后送给孩子做礼物”。

损害工作表现和合作精神。
调研和访谈的结果显示，仅仅是目睹了粗暴言行就会带来消极后果。在我们进行的一项实验中，那些目睹了粗暴行为的参与者，在字迷游戏中的表现要比其他人差20%。

我们还发现，这些人帮助他人的意愿也低于其他人，即便求助对象与言行粗暴的人并没有关联；这些人中，只有25%的人愿意伸出援手，而未目睹粗暴行为的人中，有51%的人愿意主动帮助他人。

客户流失。
在对244名客户进行调研后，我们发现，员工之间公开的粗鲁行为普遍存在。无论是服务生严厉斥责同事还是店员责骂同事，这些粗鲁行为都让客人坐立难安，人们会立刻掉头离开，根本不想买任何东西。

我们曾与美国南加利福尼亚大学营销专业的黛比·麦金尼斯（Debbie MacInnis）教授和瓦莱丽·福克斯（Valerie Folkes）教授一道研究过这种现象。

在一项实验中，一半参与者被安排看到这样的场景，一名假扮的银行职员公然斥责另一位同事，说他提交了错误的信用卡信息。结果，目睹这一场景的的参与者中，仅有20%的人表示他们将来会使用这家银行的服务。而未目睹这一场景的参与者中有80%表示会选择这家银行的服务。近2/3的目睹者表示，与这家银行的任何雇员打交道都让他们感到不安。

此外，经过不同的情境测试，我们发现，无论事实如何，人们都不愿看到他人遭到粗暴对待：无论被斥责的雇员是否真的没有能力，斥责是当众的还是在门后发生（当然人们可以听到指责的声音），抑或是被指责者所做的事情是否真的有问题或违法（比如，他在残疾人车位上停车）。

处理问题，代价昂贵。
人力资源方面的专家表示，只要发生问题，就会引来数周的关注。根据Accountemps公司进行的一项调查（《财富》杂志曾报道过），在财富美国1000强的公司中，高层要拿出13%的工作时间，也就是一年里要拿出7周时间，来修复员工关系或是为粗暴言行善后。当然，一旦需要动用咨询师或法律人士帮助解决一些状况，成本就更加高昂。

跨文化的文明举止

跨文化交流的研究总是习惯于列出一长串什么该做什么不该做的清单。流行的建议常常只专注于非语言类的礼仪，如鞠躬的恰当幅度，脚该如何摆放才能不让对方看到鞋底，相互打招呼时贴面亲吻几次才恰当等等。类似的指南有些很有效，但有些已经过时，并且多数并不适用于跨文化交流。

我们的建议则更具普适性。简单来说，关键就是要做到讲文明懂礼貌。学习如何解读对方的行为以及在跨文化交流时有礼有节，会为你带来巨大回报。这套技巧适用于你去任何国家进行商务往来。

出发前：

反思一下你自己的文化，特别是文化中存在的特有的习俗、偏见以及你自身的某些特质。

广泛了解目的国。按照你喜欢的方式了解它——历史、人物传记、小说、国际化报纸等。学习当地基本的礼貌用语，如“请”，“谢谢”和“对不起”。观看与目的国有关的电影。向熟悉当地文化的人请教。但不要完全相信这些信息，因为世界变化太快，一些行为规范也跟很多其他事情一样不断地改变。

开拓心胸。做好接纳新观点和新举止的准备。

抵达后：

表示尊重。善意在哪里都适用。即便文化不同，多数人都能够快速解读出你的善意。

和蔼地对待遇到的每一个人。

牢记你可能比平时更容易生气，因为你正身处异国他乡。练习更有耐心地与他人和自己交流。尽可能长地延缓下判断的时间。

要高度专注。随时保持警觉：要更仔细地倾听和观察。不仅要关注你的所见所闻，还要留心对方用词的情境和动作。

离开舒适地带，去冒险可以让你快速学到更多。

尽最大可能调整你的言行，融入当地，但不要矫枉过正。

找出自己所犯的错误，自嘲一下，并总结经验教训。如果出于善意，即使是严重的失礼行为也常常会被原谅。表达善意的一种方式是尝试使用一些当地语言。

领导该如何做？

管理者需要时刻小心才能确保职场中能文明行事，否则日常的交流就会充斥着粗鲁的言行。通过以下几种方法，主管们可以自查并在职场中培养出文明礼貌的氛围。

自我管理。
领导者要设定公司的行为规范，所以领导者要以身作则，时刻留意自己的行为以及与他人的交往方式。

以身作则。
根据我们的一项调研，25%坦言有过粗鲁行为的主管表示，他们之所以会如此是因为他们的上司，也就是他们是在模仿上司的粗鲁行为。如果员工看到那些处于高位的领导者容忍或接受粗鲁行为，他们很可能也纷纷效法。所以，在开会的时候，领导者就要关掉手机，专注于会议提出的问题，并跟进在会上许下的承诺。

要想建立互相尊重的企业文化，并最大限度地激发出员工的能量，一种办法是主管要对员工表示感谢。写亲笔信是非常有效的方式，特别是当领导者在信中强调对方是文明行事的典范，他能够善待同事，实践企业的价值观时。金宝汤公司（Campbell Soup）前CEO道格·科南特（Doug Conant）就深谙个中精髓。在担任金宝汤公司总裁和CEO期间，他曾给3万多名员工发过亲笔书写的感谢卡。

寻求反馈。
领导者需要从下属那里得到真实反馈。汉诺威保险公司（Campbell Soup）的一名经理曾询问下属对他领导方式的意见。他了解到，当他在开会期间不停地看手机或回邮件时，下属会感觉很困扰。自此他改正了这些行为，这一改变为他赢得了员工们的赞赏。

员工们或许并不总能坦率地说出事实，这时领导者就需要借助一些手段。例如，领导者可以写日记，将你发现到的文明与不文明的行为记录下来，并标记出自己想要改变的部分。

留意变化。
当IT专业人士约瑟夫对粗暴的言行有了更多的了解后，他开始注意避免背后贬低一些自己讨厌的同事。“我以前没想那么多，直到我意识到自己正在成为坏榜样，”他告诉我们，“我只是私下里跟我信任的同事一起批评那些不善待他人、面目可憎的同事。这看上去是小事，但我很快就意识到，我这种传播闲言闲语和建立小圈子的做法正加剧分裂整个团队。我顿时有所警觉，并且决心做个好榜样。”

很快，约瑟夫发现，随着自己背后议论同事次数越来越少，他对自己和工作的满意度逐渐提升。“我不知道其他人是否注意到我的变化。人们一直都认为我很公正并愿意提供帮助，但我自己知道，我变了，”他说，“这种改变还有一个好处，就是我周围人的粗鲁言行减少了。我认为，当同事或者下属言行粗鲁时就应该直言指出他们的问题，这有助于帮助他们改进。这可以让他们有所警觉，让他们知道，有人在关注他们，并留意每个人是如何待人接物的。”

组织管理。
监督和调整你自己的行为固然重要，但你也需要在整个企业中采取措施贯彻你的要求。

雇佣“好人”。
首先，要避免将言行粗鲁的人招入职场。在一些企业里，比如西南航空和四季酒店，它们会把举止文明当成招聘员工的首要条件。

一种有用的方式是，让你的团队成员列出他们期望的同事类型。或许，他们不喜欢的行为会在较为正式的面试中，被面试者刻意掩盖。Rhapsody是一家在线音乐定制服务公司。它喜欢组织集体面试，因为这样可以让员工参与评估面试者。即使申请者资历深厚，如果让团队成员感觉不舒服也同样会被淘汰。举个例子，一次，他们有两名候选人。团队成员认为，其中一人虽然经验丰富，但情商不高：她太过于表现自我而不愿意倾听。因此，公司最终决定雇佣另外一名面试者，事实证明，他们的选择是正确的，此人工作后表现优异。

仅有11%的组织表示，他们会在面试阶段真正考察对方言行是否文明，即便如此，其中很多调查也都是表面文章。其实，一个人言行是否粗鲁是有迹可循的，如果人们愿意多加留意总能发现蛛丝马迹。一家医院在准备雇佣一名新的放射科医生时就差点马失前蹄。这位名叫德克的医生非常有才华，他得到了同行的大力推荐并凭借出色的表现通过了面试。然而，放射科的一名助理总觉得哪里有问题。她通过私人关系调查发现，德克在之前工作时曾故意刻薄对待下属。德克的简历根本没有反映出这些信息。放射科负责人于是决定拒绝接纳德克，他们告诉德克，如果德克执意就职，医院也会立刻开除他，而这样做将会给德克的履历留下污点，影响其以后的工作，最后德克没有进入这家医院。

教化育人。
很多主管和雇员告诉我们，他们并不懂得文明礼貌的真正定义。这让我们很吃惊。根据我们的调研，有1/4的冒犯者称，他们并未意识到自己的行为很粗鲁。

其实，人们可以从工作中学习文明的举止。方法之一是角色扮演。洛杉矶的一家医院要求喜怒无常的医生必须参加“魅力学习”课程，以此来减少他们行事莽撞的几率，降低被起诉的可能性。有些组织还会提供这样的课程：将年龄相差悬殊的人安排在一起上课，让他们谈谈自己对文明举止的理解，这样就可以让他们了解不同年代人的行为偏好，并改进自己的行为。

录像也是一种很好的教学手段，特别是在有教练辅导的情况下。通过录下员工在不同交流活动中的言行举止，他们能够观察到自己的面部表情、姿势、措辞和说话的语音语调。让员工消除镜头感可能需要花点时间，但是他们最后都会适应，并以自己正常的行为方式进行交流。

一位医疗公司的CEO在参加完类似的培训活动后，告诉我们：“我从没想过，自己会像个混蛋。”难能可贵的是，他根据这一发现调整了自己的言行，让自己在与人交流时变得举止更加文明。另一位高管告诉我们，他总以为自己与人交往时能够不动声色，从而让人看不透他的想法。但录像让他知道，自己的动作完全暴露了自己的想法。例如，如果对一段谈话不感兴趣，他就会把头扭到一边。

我们建议，人们在观看录像回放时可以用以下三种方式：首先，同时播放声音和画面，整体了解自己的言行举止；其次，关闭声音，重点观察非语言行为，如手势、与人保持的距离以及面部表情；第三，只放声音，重点聆听自己的声音、音量、语速以及措辞。人们在谈话时并不仅仅在意措辞，语音语调也同样甚至是更加重要。

约法三章。
领导者要与团队成员进行沟通，了解彼此的预期。一家保险公司高管告诉我们，他曾与自己的团队进行过交流，了解哪些行为可行，哪些不可行。在第一次会议结束时，他的团队已经草拟出一份具体条款来规范言行，比如按时上班，开会期间不要查看或者回复电子邮件。

我们自己的经历也可以说明一些问题。我们会在办公场所借用体育运动的规则来减少粗暴行为的发生，并帮助彼此避免偶发的粗暴行为。在我们这个圈子，一些过于较真的教授为了显示自己的学问，喜欢诘难同事和访问学者，因此在报告会上，常常出现恶言相向的情况。

为此，我们会通过使用相当于足球比赛红牌和黄牌含义的手势来警告那些言行不当的同事。“黄牌”手势是单手握拳举到头的一侧，以此警告对方需要调整自己的措辞、语调以及评论和提问的力度。“红牌”信号是先举两个手指，然后再竖起大拇指，以此来告诉对方，她言语粗鲁，而且屡教不改，因此她被淘汰出局了。学院里的人知道，当接收到“红牌”信号，他们就必须要克制自己，当天不能再发言了。

Ochsner医疗系统公司是位于路易斯安那州的一家大型医疗保健提供商。这家公司采用了“10/5法则”：如果你在10英尺（约3米）内遇到他人，就看着对方的眼睛，向他微笑。如果你在5英尺（约1.5米）内的地方看到他人，就要跟对方打招呼。效果极其显著，Ochsner公司的病人满意度获得大幅提升，病人对外的推荐率也有所增加。

奖优。
能否与人共事应该成为员工业绩考核的指标之一。但多数企业往往只关注结果，而忽视粗暴行为。领导者必须要考虑，评估系统是在鼓励什么样的行为？根据我们的调查，很多机构都忽视了这一问题。这些机构当然也希望员工能团结合作，但你永远无法从他们的考核单上看到这一点，那上面全都是针对个人的评估项目，根本找不到一项考察团队合作的测评项目。

为了能找到企业中那些“用正确的方式做事”的员工，在线零售商Zappos公司实施过“哇”识别项目。根据该项目，任何级别的员工发现某位同事在做些特别的事时，都可以奖励他一个“哇”。被奖励者将因此得到最高50美元的现金奖励，并自动获得竞选“英雄”的资格。“英雄”们将由高管选出，获得者可以得到为期一个月的免费停车位、一张价值150美元的Zappos购物卡以及一件极具象征意义的英雄斗篷。奖励虽轻，但这对于鼓励文明行为具有重要的象征意义。

惩劣。
最好的公司偶尔也有招错人的时候，特别是因为并购，会有很多秉承其他行为规范的员工进入到公司。正确的解决办法是找到并设法纠正那些令人困扰的行为。但极少有企业采取这样的行动，很多冲突在发生后并未被上报，部分原因就是员工认为，此事只会不了了之。如果领导者想要培养相互尊重的氛围，那就要认真对待每一起投诉并积极跟进。

通常，领导者不愿与冒犯者发生正面冲突，他们更喜欢采取相对容易些的解决方法——把冒犯者调到其他岗位上。结果可想而知：他们在新工作中继续着类似的粗暴行为。一名经理告诉我们，他所在的部门就常常受此煎熬，以至于他们不再考虑从内部寻找经理候选人。

有时，最好的解决办法是解聘。在曼哈顿成功经营多家餐馆的丹尼·迈耶（Danny Meyer）就会因为员工行为粗暴而解雇他们。在迈耶看来，厨师空有厨艺而没有修养就不应该留在餐馆，因为他们会把餐馆的气氛搞糟。迈耶相信，即便粗鲁的行为发生在厨房，客人们也能从食物中察觉到。

我们曾和许多顶级律师事务所、医院和企业交流过。这些机构在经过一些教训后都意识到，容忍粗鲁行为的冒犯者不会给机构带来任何益处，哪怕这些人能力超凡或者是机构重点培养的人。这些冒犯者可能会让机构陷入数百万美元的官司，或者导致大量员工离职，但机构都可以通过提前的、果断的行动来降低损失。一家相当成功的企业高管最近告诉我们：“在解雇那些备受争议的人时，我们总在犯同样的错误，就是行动得太晚而不是太早。”

做离职后调查。
人们习惯于很快忘却对组织的记忆。但从那些因遭遇粗暴行为而离职的员工那里获取信息，收集他们的经历和当时的反应，对企业至关重要。如果你在他们辞职时询问离职原因，他们通常会言辞闪烁。如果你在他们离职后六个月左右再进行询问，通常会得到较为真实的答案。因为那时，他们已经摆脱前一份工作的影响，并投入到新的工作环境中，所以能够跟你坦白他们离职的真实原因。

据与我们合作过的企业统计，粗暴行为造成的账目损失高达数百万美元。多年以前，思科公司曾详细评估了粗暴行为给这家公司造成的损失。它做了以下假定：思科一直是理想的雇主企业，员工间的粗暴行为数量极低，而且仅产生三种潜在的损失。即便是在这种乐观的假定条件下，粗暴行为也会让思科每年蒙受1200万美元的损失。意识到这一点后，思科建立了全球文明办公项目。

有人认为，在工作场合保持彬彬有礼是一种奢侈的要求。我们想警告有这种想法的人：你的企业里只要有一个人习惯用粗暴的方式待人，他就能够让你的公司蒙受损失：大量流失员工、客户并降低生产率。

克里斯蒂娜·波拉特是美国乔治城大学麦克多诺商学院副教授。

克里斯蒂娜·皮尔逊是美国雷鸟商学院全球领导力专业教授。

本文原载于《哈佛商业评论》中文版2013年1月刊

增刊：向上管理术——如何管理你的老板

七招让老板言听计从

Get the Boss to Buy In

苏珊·阿什福德（Susan J. Ashford）

詹姆士·迪特（James Detert）| 文

刘筱薇 | 译　刘铮筝 | 校　万艳 | 编辑

向老板推销出议题的人会利用7大策略，选择最佳方法、地点和时机，说出自己的想法和关注的问题。他们会利用修辞技巧、政治敏感话题以及人脉，使上司接受自己的方案。

一
家能源公司的工程经理，姑且叫他约翰·希利，想向老板介绍一项更安全、便宜的天然气净化技术。如果他的老板，也就是公司总经理没在一年前选用现行的净化系统，希利的推荐本该不会太难。可事实是，用希利的话说，这一过程需要“十分小心”。幸好，在过去几个月中，出现了不少关于新技术的正面用户评价，于是希利给总经理和其他几位高管作报告的时候巧妙提到了这些评价。他还详细比对了两种系统，并以两者在同类工厂中的实施情况为例，进一步阐明新系统可以更高效地去除污染物，而且每年能节约70万美元的成本。但总经理仍持保留意见，于是希利请了一位老板信任且尊重的清洁能源专家，来讲解新技术的优越之处。公司最终投钱采用了新系统。

如果像希利这样的中层管理者无法建立并推广革新理念，组织就不能蓬勃发展。中层员工能够直接接触到顾客、供应商及同事，因此汇总了各路宝贵意见。他们所处位置利于其判断某种产品的市场成熟与否，或者提早觉察出某合作项目可能不会成功。但在自上而下的等级制下，他们担心自己的提议一旦效果不理想，反而引火烧身。出于太多苦衷，他们不得不屈从于上级，并对其想法和关注的问题只字不提。不算最近的新闻报道，就本研究和这一领域的其他调查显示，这种沉默像银行业的“监管俘虏”（监管过程中，监管主体被监管对象收买，串通伤害公众利益，降低行业效率——编者注
）和产品安全不受监管问题一样，会造成严重后果。

即使中层管理者敢于直抒己见，仍有大多数人对如何向上司推销其提议感到困扰。他们很难在公司决策制定初期就将自己的提议上升到“战略”层面；他们甚至无法参与到此类讨论。研究表明，高层领导常常摒弃下级所提宝贵意见，大部分原因为：如果高管认为这些意见与公司业绩关联不大，就不会给予其足够重视。中层管理者不得不想方设法改变高管的成见。

如果他们劝说上司时提供一些背景信息，比如提供个人能力的有力证明，增强自身可信度，或者处于能够直言不讳的文化氛围中，就能达到事半功倍的效果。尽管说服上司仍需多方努力，但通过一些劝导方法，中层管理者能够提高成功的概率。以约翰·希利的方法为例：他情商很高，既展示了自己的方案，也没有公然指责总经理对现行系统的投资失误，让其难堪。此外，他还援引同类公司案例作为强有力的佐证，并巧妙借助外部专家来支撑其观点。

20多年前，简·达顿(Jane Dutton)和本文合著者苏珊·阿什福德将“议题推销”（issue selling）概念引入学术讨论。自此之后，大量研究都在关注新议题应如何赢得更多支持。我们最近调查了不同行业中的多个职位，以了解何种因素能有效促成议题推销。调查对象所讲的议题推销基本可分为三类：1）关于新产品、新流程、新市场或潜在客户；2）对现有产品或现行流程的改进；3）更好地满足员工需求的方法。

我们发现，成功推销议题的人会选择最佳方法、地点和时机，说出自己的想法和关注的问题。他们会利用修辞技巧、政治敏感话题以及人脉，使公司决策者接受自己的方案。他们特别会运用到7大策略，而且运用频率比未能成功推销议题的人要高很多。在本文中，我们用实例讲解这些策略，并在此基础上，构建一个实践框架，供中层管理者推销其观点时参考。每一项策略都旨在让他们的议题赢得更多关注，并获得更广泛资源。

中层管理者倾向于在以下情况下提出建议：

认同本公司

与上司关系良好

在公司中有安全感

认为上级会采取行动

足够重视议题，并愿投入精力推销它

策略1 定制推销方案

相比本研究中其他策略，定制推销方案对能否成功说服决策者起决定作用。议题推销者首先应熟悉并综合考虑上司的价值观、学识以及所要达成的目标，然后定制特色推销方案。

一家跨国石油公司加拿大分公司的区域销售经理就通过这一策略，说服了公司高管重组销售部，同时改变了公司吸引及激励人才的机制。在石油领域，石油公司的销售团队因顾客而创建，但这家公司却按区域组织销售团队。因为很多顾客在多个区域都有办公室，一个区域销售团队的客户会与另一支团队的重叠，因此常会有团队将其他团队与同一客户谈好的议价压到更低，出现自相残杀的局面。组织结构混乱导致公司赏罚不明、员工与顾客沟通不畅。此外，大多数销售代表只有固定工资，没有提成，进一步加剧了公司困境。“我们的对手因此挖走了本公司过半销售员。”这位区域经理感慨道。几乎所有的顶尖人才都离开了公司，而考虑到销售部门工作低效且不规范，如此严重的人员流失不足为奇。虽然构建起这套销售体系的高管能力足够，但缺少销售经验。仅存的销售团队也只是专业知识扎实，但实际经验不足，而且由于团队人数过少，销售业务难以为继，更不可能壮大。

但这位区域经理最初向上司和几位高管反映这些问题时，遭到了拒绝。上级认为他的方案只会让员工更辛苦。“公司已经流失了大半销售团队，我觉得这是个危险信号。”他向我们解释道。后来，他选择去询问决策权更大的领导对销售业绩有何期望，答案给他带来了希望。其中有一位是加拿大分公司营销和销售新任副总裁。他回应称，希望销售团队停止厮杀，不要破坏公司在客户心目中的诚信度。

这位区域经理根据他收集的意见反馈，起草了一份建议书，阐述了他的建议将如何兑现公司CEO对股东的承诺，即让公司在4年内收入翻番。他指出，按客户而不是按区域设置销售团队可以防止销售人员同室操戈，从而解决副总裁所关心的问题。他还提出，要在CEO指定的时间内实现增收目标，公司应吸引并留住资深销售员。他强调，每年销售代表流失率高达40％，他就此给出了解决方案，即引进本行业内招聘及管理人才的最佳体制，比如提成制就能够吸引并留住有经验的人才。组织培训则可以帮助不成熟员工学习维护客户关系的重要技能。

加拿大分公司副总裁批准了这份建议书，并提供资源确保方案得到实施。这位区域经理说：“我们增加了一些经验丰富的销售人员之后，销售部在4年内只有一人离职。”这使曾经居高不下的离职成本几乎降为零。公司还在员工培训上投资了7.5万美元，而员工会就所学开展销售竞赛，带来每周270万美元的新业务收入，所以公司所得回报远超其投资额。尽管公司没有实现其4年营利目标，但在5年内收入翻番。

新措施取得成效后，高管不再认为员工太懒导致销售部问题重重。同时，优秀员工不再成批离职，一半是因为领导层思维模式的转变，一半是因为组织结构得到改善，人才受到重视。

这位区域经理将此次改革成果归功于精心定制的建议方案。这份方案不仅针对加拿大分公司副总裁和其他领导所关心的问题，还涵盖了这位经理对“实现公司预期收入目标的建议”。一份书面方案和一次报告既让他省去了召开各种会议之苦，又让他站在更高的平台上，讲出自己的主张，并赢得该有的支持。

策略2 美化表述方式

你的议题能否出现在公司的重要任务栏中，很大程度上取决于你如何包装它。如果你不充分说明一项新技术如何实现公司的战略目标，比如如何更及时回应客户需求，那这个方案就显得无足轻重。因此，议题表述方式就变得很重要。如果你的提议符合公司战略规划，就会得到人力和物力支持。

同样，如果你是某个事业部负责人，准备开会推荐你的一个下属进入最高管理层，你就应该赞扬她总是能够超额完成任务，并指出她将如何实现公司战略目标。你可以假设她职权扩大后会有何作为，比如她可能让业绩惨淡的部门起死回生，或让部分表现平平的业务重获生机。相比只用她的成绩说话，用这种方式表述她的重要性更能让决策者感到，公司急需像她这样的人才。你要表达的不仅仅是她业绩突出、理应晋升，更要表明她有能力改变现状，解决公司当前问题。

以上例子说明，着重指出议题能给公司带来多少效益，是说服上司的有效方法。在本研究中，成功的议题推销者使用这一方法的次数明显多于未推销出议题者。以一家金融公司的首席投资官为例。他希望公司申请加入一个定制化的房产数据库，并成功让公司认识到这一做法的必要性。为此，他在5年时间里，大概每隔半年，只要一发现数据库能派上用场，就会提议申请加入数据库，而且每次他都会得到精通技术的资产管理部门的支持。

但大部分人认为这个提议只会带来不必要的花销，所以他们还需要更多支持。这位首席投资官分析道：“我们公司精益运营多年，很难接受并采用新技术。”但他最终发现，会计部也需要用到这个数据库，因为它能让会计部所做的工作符合公开报告和审计要求。这个案例的关键点就是，这位高管指出了他的建议能给多个部门带来效益。最终，公司同意订购数据库信息。

用公司效益打动人心比道德约束有效得多。在本研究中，仅有的几例推销为教条式提议，而且不是以失败告终，就是得不到长久支持。如果议题推销者想用道德筹码推广其方案，那上司就会觉得他们在评判自己的品格，因此反应冷淡。

议题推销者不仅要强调公司效益，还应指出议题的紧迫性，比如可以将自己的方案比作转瞬即逝的机会。成功的推销者更倾向于强调公司会因接受其提议而获得什么。着重介绍议题的正面效应可以让上司感到自己能够处理所议问题，因此会积极接受这一方案。

向上司强调不采纳你的方案所导致的负面后果，可以迫使他们实施你的方案，但也可能适得其反。因为决策者发现面临的潜在风险后，有时会产生鸵鸟心态，对你的提议置之不理。采用威胁手段迫使上司接受提议的成功几率与失败几率相当，这可能是因为这种方法利弊参半：你很难判断向上司施压后，他们反响“强烈”，还是“强烈”反对。

最后一点，议题推销者可以对相关议题采取捆绑式宣传，提高成功率。比如说，如果你呼吁为家有病患或老人的员工增加假期，那么可以同时倡议增加亲子假。因为影响面扩大后，即使议题不大，也能引人注目。改变表述方式后，赡养老人的议题就上升为要求平衡工作与生活的倡议。

策略3 控制自我和听众情绪

由于议题推销涉及人际往来，而且议题争议性往往很大，所以推销者推广议题时，难免会情绪波动。如果他们的激情表现得恰如其分，就很有可能引起关注，并带动更多人行动。但激情与愤怒只有一线之隔。人们提出倡议，往往正是因为受够了现行制度或某些行为，而且为推销议题所做的努力一旦受阻，他们会更恼火。

尽管议题推销者的强烈情绪可以激发上司有所行动，但不加控制地释放情绪反而会导致事倍功半。如果决策者发现下级的方案中含一些负面情绪，就会认为这些员工只是爱发牢骚，而不是革新者。沃顿商学院的亚当·格兰特（Adam Grant）的最新研究表明，能够控制自己情绪的人，或者起码能控制自己不把情绪摆在脸上的人，可以更从容提出倡议，也往往易于获得更高评价。

本研究也支持格兰特这一论点，即成功的议题推销者比失败的推销者更能控制自己的情绪。后者有时也会发现，他们的确是因情绪失控导致推销失败。

议题推销者不仅要控制自己的情绪，还要留意并控制决策者的情绪；二者都决定了你能否推销成功。在这方面，本文开头提到的约翰·希利就做得很好。他预料到当众指出老板选择了一个低效、昂贵的天然气净化系统，会令老板难堪，因此他谨慎地为老板辩解为：老板做决策时，新技术的用户评价尚未出现。如果推销者想说服决策者，就要激发他们的正面情绪，比如强调议题将带来的效益或可行性。本研究表明，成功的议题推销者比其他推销者用到这一策略的次数要更频繁。

策略4 看准时机

看准时机后再提出议题也很关键。时机可能出现在公司工作重心转移的时候，可能出现在公司员工变动的时候，也可能出现在上司关注点转变的时候。本研究中的成功推销者比其他推销者对机会的敏感度高出一大截。顶尖推销者可以观察到自己的议题能联系上哪些大众日渐关注的话题或潮流，并“顺水推舟”，让议题向受关注的热点靠拢。

举例而言，一家厄瓜多尔股份公司奢侈品子公司的执行董事，就选对了时机，成功说服公司首席财务官和董事会到秘鲁开拓新市场。他在2007年就想到了这一方案。但当时秘鲁刚发生内乱，加之他的公司在本土市场还有发展空间，他觉得实行这一计划的时机还不成熟，因此只字未提。到2009年，他认为经济危机后，“秘鲁股市在全球范围来看表现优异”，所以他的团队飞到秘鲁去评估当地市场潜力。他表示：“我们察看了新建工程施工情况，发现当地简约风格的新建筑与游击队和恐怖分子曾建的碉堡格格不入。”秘鲁的经济似乎不只是良好，而是在腾飞。他介绍说：“当时这里只有一家高级商场，而且像一些大牌手提包、名表、墨镜等‘硬性’奢侈品很少见，有些则被私下倒卖。但星巴克的顾客每天都爆满，门店也在扩张。”

这位董事及其团队最后断定，公司应开发的项目是设立以名表为主的奢侈品门店。他们认为在商场里设店面无法满足秘鲁顾客的需求，因为他们更想要一种奢华体验。他说：“我们觉得可以进军秘鲁了。”这一时机把握之准还在于：厄瓜多尔的奢侈品市场当时已经饱和。

这位董事的提议得到批准，于是公司在2010年11月开设了两家奢侈品门店。他说：“开业第一天，我们卖光了从隔壁药妆店买来的所有香水存货。一个顾客在店内找到了其昂贵文具的专用墨水，因为担心再也找不到，就买下了所有库存。”这家门店的盈利连续3年都占子公司全部利润的40％。到2011年，几乎所有最知名的奢侈品牌都进入秘鲁市场，而这家公司已抢占了先机。

议题推销者除了要警惕大趋势和大事件外，还应考虑到议题的紧迫性。如果你的议题与即将上市的产品或软件紧密相关，那时机就到了，你无论如何也要提出来。但最新研究表明，如果提出某项议题的时间并不紧迫，而且决策者还在探索阶段，开放式询问就比提出具体解决方案更有效。当然，议题推销者不可能总了解到上司所面临问题的紧迫程度。但如果你观察到公司有急待解决的问题，可以试着在建议书中仅就这一议题展开讨论，以吸引更多人加以思考。

策略5 结盟

如果议题推销者能够联合更多人发起倡议，效果比单打独斗要好得多。如果有很多人不遗余力参与进来，那企业就不得不尽量且尽快接受联合方案。方案支持者中，有人可能掌握重要数据，有人可能和你要劝说的高管有私交。因此，为集合更多优势，成功的议题推销者往往会联合同事，一起推销新方案。

谈判专家建议，你可以动员盟友、劝说反对者支持你的提议或至少不要干扰议题的提出，同时还要采取行动来赢得中立者的支持。如果你准备结盟，可以联合相关领域的专家来增强你的可信度。此外，最新研究表明，联合上司信任的人也同样重要。议题推销者既可以利用自己的人脉，也可以联合没有交集的人，这会帮你吸收到更多可能支持你或给你专业帮助的人。

策略6 照章办事

以上所讲策略可以归结为两大特点，即战略性和关联性。前者指推销者须清楚组织目标、如何实现这些目标以及决策者所起作用；后者指推销者须明白谁会关心其议题、谁会受到影响、谁会反对等等。成功的议题推销者还需要掌握第三点，即了解组织规则。举例来说，议题推销者须清楚领导一般根据什么数据做决策、他们喜欢以何种方式接收信息以及他们是否倾向于支持和自己观点一致的提议。弄清楚这些规则，你就会明白本文中其他策略将有何效果，比如研究表明，推销环保议题的员工如果想通过煽动上司情绪来达到目的，就要先确定上司是否积极支持环保，否则，成果甚微。

推销者须弄清一项重要规则，即应使用正式还是非正式手段推销议题。推销者可通过闲谈表达个人意见，并避免让上司在公共场合感到难堪。但正式手段更有威慑力，能给决策者施压。议题推销者在明确公司目标后，应权衡使用哪种手段更为恰当。在我们研究的一家公司中，虽然高层领导称公司需要创新思维，但实际上，即使在非正式会议上，那些不用公司模板做幻灯片的人也会遭到严厉斥责。结果是员工只得用正式手段推销议题，心里却明白此举并不利于创新。

成功的推销者比未售出提议的人用到正式策略的次数多，并较少用非正式策略。因此可以看出，多数商业组织都强调规矩和礼节。议题推销者会顺应规则，调整办事作风。但我们收集的定性数据表明，排序也很重要。成功的推销者常先以非正式方式说出自己的提议，如果关注度高，再正式提出议题。

策略7 给出解决方案

人们通常认为，他们要是提出问题，最好也要给出解决方案，而议题推销者最常利用这一策略。成功的推销者用到这一策略的次数更多。他们给出的解决方案很具体，比如为解决制度疏漏，增加运营团队。提议尝试新领域时，他们还常会给出资金方面的建议。

推销者给出解决方案，能证明自己认真思考了议题，并尊重领导的时间。最新实验结果表明，给出解决方案的议题推销者能获得更高评价。

但弊端是：如果员工没有想出解决方案，就很可能不提出问题。本研究数据表明，这对解决方案速度跟不上问题出现速度的公司来说，非常不利。此外，有些问题的最佳解决方法要通过集合多人智慧、经验及专长，讨论出对策。对于这种情况，如果要求议题推销者事先给出解决方案，可能会导致决策失误。

推销者若认为很有必要提出某个议题，却没想到解决方案，可以先给出解决此问题的基本思路。这样做既遵循了规则，给出了解决思路，同时也让更多人及时并积极参与到问题的讨论中。

议题推销窍门

以下问题能帮你有效运用7大策略：

定制推销方案

上司在这一问题上的立场是什么？

什么最能说服或施压给上司？

美化表述方式

怎样将议题与公司工作重点联系起来？

怎样描述议题带来的好处？

怎样结合其他热点话题？

怎样强调议题是公司面临的一个重要机会？

控制自我和听众情绪

怎样感染上司，并激发正面情绪？

怎样控制上司情绪？

看准时机

何时是提出议题的最佳时间？我可以紧随潮流，或联系当前社会热点见机行事吗？

制定决策时，何时是提出问题的最佳时间？

结盟

我的人际关系网中，谁能帮我推销议题？怎样有效地让他们参与其中？

谁是我的潜在反对者，我应怎样劝说他们支持我？

谁是中立者，我怎样说服他们重视我的议题？

照章办事

我应该用正式手段，比如给高层作报告，公开推销我的议题吗？

或者我用非正式手段，比如一对一谈话，私下推销吗？或二者兼用？

给出解决方案

我给出切实可行的解决方案了吗？

如果没有，我除了强调问题外，指出解决问题的方向了吗？

研究介绍

我们调查了77位男性和24位女性，他们的年龄在24岁到52岁之间。在助理研究员埃文·布鲁诺（Evan Bruno）的协助下，我们还采访了其中10人。调查对象平均有14年的工作经验，其中6年左右供职于当前公司，2年半处于现在的职位。他们的职业形形色色，有业务分析员、营销总监、首席工程师等；所在行业也很广泛，比如软件开发、生活用品、律师界等。

我们随机挑选了约一半调查对象，请他们描述一次向决策者推销出自己想法的经历。我们请另一半调查对象描述一次失败的经历。他们都讲述了自己如何知道最后是成功还是失败了，并分别指出运用了多少次本文中的7大策略。

我们检查了成功案例中，是否每种策略出现的次数都比失败的案例高，并据此找到两组案例在数据上的显著差异。我们还检测了哪种策略对成败的决定作用最大。

运用策略，展开行动

你在推销议题时，应留意一些不显眼的细节，不能只专注于做大型报告和争取决策者支持。那只是你议题推销过程的最后一步。在此之前，你要先打好基础，然后使用多种策略循序渐进，不断获得更多支持和经验。以下3条原则可以帮你充分利用本文提到的7大策略。

选择议题。
有些议题就是很难推销，比如让上司很难理解，或违反了组织规则，特别是那些像在谴责组织现状，甚至贬低听众智商、判断力或道德素养的议题。如果你碰到这种情形，不管你如何美化表述方式，情绪控制得多好，还是要打一场硬仗。

即使是顶尖推销者也不一定每次都成功，而且有时回报和付出不成正比。因此在判断是否要投入物力和人力推销某个议题前，先问两个问题：这个议题对公司有多重要？对我来说，又有多重要？这些问题可以帮你评估风险。相比呼吁提高产品性能或改善生产流程，要求公司给外国劳工改善待遇或让管理层改进对待员工的方式等，遭到拒绝的可能性要大得多。不过，如果后者对你所在公司的长久发展和你本人的职业身份意义重大，可以酌情争取一下，虽然你清楚短期内不太可能成功。

组合策略。
我们作回归分析时发现，使用多种策略推销议题比使用单一策略的成功率高。综合使用全部7种策略可以将成功率提高40％。本研究中的个人案例也说明了这一点。那位在能源公司任职的工程经理，不仅成功照顾到总经理的情绪，还给出有数据支撑的解决方案以及寻求外部专家支持。厄瓜多尔的执行董事运用到两大策略：选择正确时机，设立奢侈品门店；按公司项目申请流程办事，即先展开非正式讨论，再察看其他行业的代理业务状况，比如星巴克。接下来，他又同客户及合伙人谈话，寻求意见。最后，他通过传统金融工具及外包市场研究得出结论，进入到正式审核阶段。

找对听众。
议题推销者常会陷入两难：向上级汇报会有风险，因为他可能权力有限或对你的议题不感兴趣。但直接向决策者推销议题的话，你有可能因越级而得罪上司。因此为避免冲突，很多推销者会先游说上司，以便议题能被移交到更高管理层。但他们的议题往往很快就遭到拒绝或被搁置，直到高层领导者发现问题时才会再次被提起。有时推销者的直接领导甚至懒得推广拿到的方案，或传话的水平有限，无法完整有效地表述推销者的方案。

所以，你可以申请陪同替你推销议题的上司或在决策层有话语权的同事。如果你无法陪同他们，就尽一切努力帮他们做好准备：告诉他们议题的细节，何时何地最适合提出议题。如果你决定直接向决策者汇报，就要随时告知上司你的进程。否则，一旦高层领导问你为何不找直接领导，却越级向他们汇报时，你就很难回答了。

没有任何灵丹妙药可以让你在推销议题时，化解所遇到的一切问题，或者能让你不冒风险，不遇挫折。但熟练运用以上策略的推销者往往成功的机会更大。

议题推销过程环环相扣，中间不能脱节。要做到这点，推销者必须打好基础、把握节奏并有足够耐心。如果中层管理者可以出色地完成这项任务，他们的提议就能获得决策者关注，并改变现状。

苏珊·阿什福德是密歇根大学罗斯商学院管理与组织学教席教授。

詹姆士·迪特是康奈尔大学约翰逊商学院管理与组织学副教授。

本文原载于《哈佛商业评论》2015年1-2月刊

增刊：向上管理术——如何管理你的老板

如何应对坏老板

罗恩·阿什克纳斯（Ron Ashkenas）| 文

shanmididi | 译　徐明 | 编辑

好
老板鼓励员工，培养员工，为员工提供指导和支持，同时保持公平，提出建设性意见，并能够将团队整合为优秀团队。这样的老板对你的职业生涯能产生持久的影响，让你铭记在心。

可是如果你真的遇上了一个糟糕的老板，他不仅没有这些正能量，简直就是一股强大的阻力，那你该怎么办？你会咬牙忍受，向更高层申诉，另谋高就，还是如何？下面是两个小例子（使用化名）：

希拉是一家知名制造公司的经理，很有前途。几年前，她被要求组建并管理一个小团队，这个团队负责投资初创公司，将新技术带入公司的供应链。这是一个小项目，因此希拉的上司，供应链部门主管，对她并未多加关注。后来，她的团队进行的投资项目引起了CFO和CEO的兴趣，于是她开始定期会见他们。不幸的是，希拉在公司最高层受到的瞩目让她的上司妒忌不安。第二年，老板驳回了她要求更多资源的申请，给她的职业表现打出差评，还传话出去说她“很难管理”。最终，他将希拉的团队调走，让她成了光杆司令。

霍华德则是一家大型生命科学公司的经理，前途无量。过去两年，他带领一个深受好评的分析师团队，为各业务部门提供业绩报告。然而，自从财务规划和分析部门空降了一位新主管，霍华德就突然万事不顺。他的新老板挑剔他的做事方式，贬低他的团队成员，挑拨他们和客户之间的关系，还拒绝接受任何人的意见。霍华德试图和老板多沟通，培养更良好的个人关系，却又被苛责为“难伺候”，“需要别人安慰、鼓励”才能完成工作。

显然，这两个例子都有些极端（虽然我还有很多类似的案例），但它们都显示了坏老板综合症如何让下属感到身陷困境、畏首畏脚、走投无路。如果希拉或霍华德向老板的老板抱怨，事情会更糟，更证明了她或他“难以管理”或“难伺候”。如果他们求助于人力部门或高管，则会被冠以麻烦制造者或难管的下属的名号。可如果他们什么都不做，他们就会苦不堪言，而且会失去直接下属对他们的尊重。这的确是两难之境。

幸亏还是有一些办法。虽然不能保证奏效，但也值得一试。

第一个办法是等待出路。坏老板就像是欺凌者，最终会厌倦于欺负弱者，特别是当他们意识到这对他们没什么好处。关键是继续做好自己的工作，让上司以及更高层知道你仍然表现优秀。大多数时候，坏老板的行为有目共睹，因此，毫无怨言地坚持下去，会给人留下积极的印象。假以时日，坏老板甚至可能自毁前程，失去公信力。事实上，霍华德的老板就是这样，他最终被他同级别的同事边缘化了。而霍华德最后在公司的另一个部门获得了更高职位。

第二个办法是在公司内部和外部寻找其他出路。把困境当作机会，重新评估你的职业，你的工作和生活平衡度，以及该如何定义成功。缺乏刺激的时候，我们不会思考自己的职业轨迹，不愿意偏离舒适的既定道路，即使那并不是最佳的路。遇上一个坏老板则会迫使你思考真正想要的东西。对希拉而言，她的老板制造的混乱迫使她考虑利用多年来积累的人脉，进入了初创企业的圈子。从长远来看，坏老板打开了她的思路，让她转换了职业轨迹。

没人愿意摊上坏老板。但如果你不幸遇上了一个，还是有得救的。

罗恩·阿什克纳斯是沙费尔咨询（Schaffer Consulting）管理合伙人。合著有《通用电气群策群力》（The GE Work-Out ）和《无边界组织》（The Boundaryless Organization）。译文由译言网网友 shanmididi提供。

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