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- 致谢

- 是该采取行动的时候了，但是应该采取什么行动呢？

- 风景企业的贡献（1）

- 风景企业的贡献（2）

- 风景企业的贡献（3）

- 风景企业的贡献（4）

- 注释

- 导言（1）

- 导言（2）

- 导言（3）

- 导言（4）

- 决定你想要什么（1）

- 决定你想要什么（2）

- 决定你想要什么（3）

- 决定你想要什么（4）

- 决定你想要什么（5）

- 你的客户是企业成长的关键（1）

- 你的客户是企业成长的关键（2）

- 你的客户是企业成长的关键（3）

- 你的客户是企业成长的关键（4）

- 你的客户是企业成长的关键（5）

- 员工略居其次（1）

- 员工略居其次（2）

- 员工略居其次（3）

- 员工略居其次（4）

- 员工略居其次（5）

- 现金流，成长的引擎（1）

- 现金流，成长的引擎（2）

- 现金流，成长的引擎（3）

- 现金流，成长的引擎（4）

- 系统需要加强（1）

- 系统需要加强（2）

- 系统需要加强（3）

- 系统需要加强（4）

- 系统需要加强（5）

- 系统需要加强（6）

- 一些形式和规则是必需的（1）

- 一些形式和规则是必需的（2）

- 一些形式和规则是必需的（3）

- 一些形式和规则是必需的（4）

- 一些形式和规则是必需的（5）

- 注释

致谢

本书是我的第一本书，很多无名的但却非常重要的人对本书作出了重大的贡献，他们就是很多行业、国家里的许多与我共事过的企业家和他们的员工们。在这里，我要对他们和至今仍与我一起共事的人们致以崇高的敬意和真诚的感谢。

另外，对于爱尔兰都柏林市内赖特咨询公司的两位才华横溢的朋友大卫和肯恩，我要表示最衷心的谢意。他们认为我过去20多年的经历值得一写，并且读了拙作的初稿，还一直鼓励我写下去。他们还常常与我分享他们敏锐的、见解深刻的观点，这一切都对我有非常大的帮助和启发。

还有一位具有专业素养的朋友和支持者，他就是都柏林CSA公司的管理总监维维安·拜恩。拜恩也是本书初稿的读者，并且一直以他不变的热情和敏锐的洞察力来帮助我。

莱恩·史密斯曾经是我的同事，他最终在荷兰Woningborg公司担任了管理总监。他与我一样，也为风景企业工作了很多年，帮助很多企业走出了困境。我们经常一起讨论、分析、分享，并在对方遇到困难的时候给予支持。

里克·奥茨是纽约托纳万达镇国际建筑公司的合伙人和猎头，他可能自己都没有意识到他帮了我多少忙。奥茨让我更加明白了客户的重要性，以及不要把精力放在无关紧要的事情上。他的支持以及他对生活的热情对我来说是非常大的鼓舞。

史丹·柯帕斯曾是纽约鹏腾（Birdair）公司的副总裁，他的冷静、镇定给我的印象非常深刻。他给了我很多实事求是的建议，并且教导我不要把自己看得太重要。最重要的是他告诉我，当到了最后关头的时候，要相信自己的直觉。

伊恩·斯图尔特是都柏林通用工程系统公司的总监，他是一位热心的读者，对本书的第二次修改本提出了诸多批评意见，并且把一些风景企业的解决办法贯彻到他自己的公司之中来促进企业的发展。

迈克尔·玛恩是Mediaxplosion公司的管理总监，艾瑞克·诺蒂梅尔是Albion公司的管理合伙人，他们两位都是荷兰企业家，读了本书的初稿之后给出了坦率的意见，我又花了一些时间整理了这些意见，谢谢你们！

我的两位聪明可爱的女儿，朱迪斯和妮可，她们都读了初稿，直言不讳地说出自己的判断。她们以女性的敏感使我对一些表达过于平凡的地方做了适当的修改。她们比我聪明得多。

我最真诚的感谢还要送给普雷格的杰夫·奥尔森。杰夫看了第一稿，帮助我完成了有重大修订的第二稿。然后，用上他自己的信条——如果没有路，就自己开辟一条路。他积极地推动这一项目，终于发现了宝藏。他让我重新回顾了整个项目，让本书成为PRAEGER的企业家系列指导书之一。我犹豫着同意了——别忘了我已经把一年的大好时光都花在这上面了，这是我的第一个写作项目——但是很快我就重新找到了信息和热情，一遍一遍地修改内容，直到杰夫满意为止。现在回头来看，前两稿确实太粗糙，与你手中拿着的最终版本没有可比性。非常感谢你，杰夫。你耐心地、巧妙地帮助我实现了人生的一大目标。

对于我的妻子，布里吉特，我要表示永恒的感激，不是因为她一字一句地读了每一稿的内容并给出诚实的意见，而是因为她始终如一的支持，并鼓励我集中精力来做这件事。无数成功或者失败的故事，还有我总是永无休止地在各个国家、各个行业、各个企业中忙碌、穿梭，这一切无疑都深深刻在她的心中。通常我在白天工作中遇到的各种苦闷都会发泄在家里的私人空间，而她一直默默地、坚定地支持着我。我们相濡以沫38年，但是我仍然有很多梦想和目标想要去完成，她一直这样支持我。

最后，永恒的感激之情要献给我天国的父亲。他1993年5月2日在沙特阿拉伯的利雅得去世。当时我的工作任务还没有完成，无法抽身回去。或许这本书可以代表我对他的感激之情。

是该采取行动的时候了，但是应该采取什么行动呢？

是该采取行动的时候了，但是应该采取什么行动呢？

——弗朗茨·哈尔德，德国陆军参谋部总参谋长（1938—1942年）恭喜你！从激动人心的初创岁月中存活下来不是件易事。在起始阶段，尤其是第一年，新公司的死亡率非常高，只有极少数公司能够幸存。当你回首过往时，就会感到非常骄傲，因为你做到了！那个过程是艰难的，但同时也是充满乐趣的，一切尽在你的掌握之中，你需要作出一些重大的、紧急的决定，并会获得很多欢乐。前进的路上虽有无数的困难，但是都被你一一克服了。这一切之所以成为可能，是因为你的个人能力和不屈不挠的精神，而不是因为你所信任的具有奉献精神的员工。你寻求业务的发展，使之更加成功，更加具有盈利能力，你的努力似乎都行之有效。

但为什么你的第一次危机突然来临时，会让你猝不及防？暂且不考虑它对你的银行账户以及其他方面的影响，危机总是恰恰发生在你自以为正在平稳地向更高阶段迈进之时。

本书所写的内容正是关于一个成功的企业家应当如何更好地面对接下来的挑战。葛莱娜（1972）1称接下来的这一阶段为“第一次变革危机”。该阶段是你从企业家向经理人转变的时期，因为做一位创业者和做一位领导者的标准通常是不一样的。

关于企业家的书已经有很多了，我们都听过白手起家的故事，同样，关于大的跨国企业的管理著作也数不胜数。但是，有关这两端之间的那个充满挑战的漫长阶段，尤其是第一次变革危机，却很少被人们提及。描写第一次变革危机后的“风景企业”阶段的著作更是凤毛麟角。而这正是本书的主题：企业经由第一次变革危机向下一阶段——自治阶段迈进的转变过程。

产品和市场在这一转变过程中扮演着重要的角色。但是，在这极度混乱的时期，成败的关键是企业家的行为和个性，有时甚至是他的家庭、员工以及总经理（如果有的话）。他们都在“风景企业”中发挥着作用，风景企业的业务虽然仍在发展，但也许正处于危机中。风景企业：虽然仍在发展，但也许正处于危机中风景企业在企业那个激动人心却又令人担忧的起始阶段存活下来，这时的企业仍然归企业家一人独有。但是，无论所有参与者和旁观者是否意识到，企业已经到了一个节点，第一次组织危机初见端倪时，这一问题必须得到解决。此时企业生存又一次遭遇障碍。

在我看来，企业是什么时候、如何走到了整个生命周期中这一麻烦的“风景”阶段并不重要。有的企业可能很快就到了，有的可能要过很多年，甚至经历几代人，这取决于现任企业家的个人能力以及野心大小。例如，一家小商店经历几代人的努力已经经营得有声有色，但是第四代接班人雄心勃勃（有人会说那是运气），收购了一家又一家其他小商店。案例中提及的企业，由于经历一代一代的传递，其起始阶段变得比较长，但问题的关键是在这个企业的生命周期中，第一次变革危机可能会在第四代接班人经营时到来。当营业额和人员成本增长至一个特定的、难以提前预测的水平时，危机就会不期而至。

在下一个进化阶段中，必须要做很多关键性的调整，才能给这一新到来的风景企业带来空前的良机。这一观念对于任何企业家及他们现有的团队来说都是很难立刻接受的。作为一位企业家，也许你并不是一个最谦虚、最有耐心的人，你亲自挑选的团队，很快会发现你所要求的一切得不到他们的赞同，不为他们所喜欢。

本书内容不是关于大的公司或跨国企业的中高级管理，而是关于企业在初创阶段结束之后进入“风景企业”阶段的环境。因此，对于企业家们和他们的员工来说，本书能够启发他们，引导他们，让他们为下一个发展阶段做好准备。第一次组织危机不会自行消失，必须采取特定的行动才能消除危机。

风景企业的贡献（1）

在初创阶段存活下来的企业对于国家经济未来的发展很重要，但是人们却很少意识到这一点，关于其如何发展的著作很少。然而实际上风景企业提供的就业岗位超过全国的50%，根据所处国家的不同，风景企业创造的价值占到了当地国民生产总值2的50%～75%。所以在商业著作中，没有人注意到风景企业的状况有点令人吃惊。公众的注意力，尤其是受大众欢迎的出版社和学术研究机构，都把注意力放在大的跨国公司上。我相信我在书中所描述的正是真实存在的，即使西方国家（也可能是全世界）的大部分雇员都在这类企业中工作，但风景企业还是很少被提及，或是被写成出版物出版。因此，哪怕你不是一位企业家而只是在这一类的企业中工作，你也可能会认可接下来章节中一些论点。

经历初创阶段存活下来的企业已经获得了一定的声望，奠定了一定的客户基础，组织结构较为成熟。同时，企业家的家庭成员也开始对此表现出兴趣，可以分一杯羹了！正如一句古老的爱尔兰谚语所说：“哪里有意愿，哪里就有亲戚。”

风景企业的高级管理人员，一般都是由那些非常忠诚、努力的员工组成，暂且还不能称之为管理团队。他们是这个“家庭”名誉上的成员，当然他们没有选举权。

这些员工的思想通常还停留在过去的某个时间段内，总是会说在很久很久以前，他们简直就像被俘虏的奴隶一样辛苦，这才成就了某位企业家的荣誉。而这些员工自己通常不会意识到这一点。

一路风景

我自己的风景企业协会在过去二十多年中已经扩展到了三个大洲。可以说，我是第一个进入这一领域为企业下一阶段发展做准备的受过专业教育的管理者。

在过去的二十多年里，我与很多企业家一起工作过，经历过很多的问题。有时候，企业会掉进一个陷阱，并且越陷越深，直到它违背了所有的通用市场规则和理性决策准则。有时候，形势会完全不受控制以至于你会怀疑是否还能留住顾客。或许你经历过以下类似的情况：（1）企业家日夜与他的忠诚的伙伴们一起勤奋工作，但不幸的是，最初的经营理念似乎已经无法继续推进公司业务。

（2）公司开始不尊重客户：“喂，他们也要求按时要货？这些顾客怎么回事？难道他们没有看到我们已经尽力了吗？”

（3）慷慨的企业家手下有一批最受信任的忠诚员工，但是他们的能力无法胜任作为高级经理的要求。他们陷入了“彼得原理”3（在一个等级社会里，每个人都崇尚爬到自己能力所不及的那个层次）。

（4）极度猜疑的企业家认为，预算注定只是一种控制手段，所以“可以查明那些混蛋们都把钱花到哪里了”。

（5）企业家没有意识到，如果你要他人承担责任，你也要给他相应的权利。

（6）反复无常的企业家认为，制造一个混乱的局面与在不断变化的环境中生存是不一样的。

（7）过度操劳、精神紧张的企业家认为用漏水的水桶去救火非常好玩，但没有意识到这样做完全没有效率。

（8）当涉及工程和维护事宜时，有工程背景的企业家认为机器、工具和设备的标准化是供应商的事情，没有认识到这也是推进企业向前平稳发展的有效方法。

（9）很多企业家相信那些刚刚大学毕业的年轻人适合在他们的企业里担任高级管理职位。

（10）大量的企业家相信会计师和律师总是能够给出合理、可靠的商业建议，但是没有意识到这些人其实可能只是为了赚钱。

（11）刚愎自用的企业家习惯铲除异己。

（12）吝啬鬼类型的企业家认为不可以信任任何员工，因为他们所做的一切只是在花你辛苦赚来的钱。

（13）墨守成规的企业家把20年的工作经验与20次的一年工作经验相混淆4。

（14）一些急躁的企业家认为（这是有根据的）ISO-9002是一个可以直接购买到的系统。

（15）一些不那么明智的企业家可能很清楚偷税漏税与合理避税的差别，但是并没有按照要求去实践。

变化正在进行中

我们对上述情况并不陌生。成功的企业家都不是依靠袖手旁观，或是别人告诉他怎么来掌握企业初创期之后的情况来获取成功的。然而，上述例子中所描述的情况正是部分企业进入“风景”阶段的征兆。

风景企业的贡献（2）

它会不会发生在你身上？

时间到了

为何按你的意愿行事，却把问题怪罪到你的员工头上

关于这一名言比较好的例证就是一家拥有54辆、8种不同型号卡车的中型运输公司。这家公司在两个国家的交界处经营业务，从中赚取差价获得利益。

经过考虑，我向业主提出了标准化的问题。他让我做一份报告向他说明这件事情的意义何在。于是我夜以继日地收集数据，准备资料和图表，并向一位在一家大的后勤公司担任经理的朋友寻求帮助，经过这一切的努力，业主终于信服我所说的话了。我们一致认为要将卡车队标准化到不超过两种型号的卡车，但是具体的型号由他来决定。由于他还是了解一些关于卡车的问题，所以我很高兴把这件事情的决定权交给他。

之前我一直没有休假，恰好当时快到圣诞节了，所以我休了一周的假。回来的时候我发现院子里停着两辆实用的但是我并不熟悉的卡车。一位技工告诉我，这是他跟业主米克一起跨境把它们买回来的。当然，这些并不是我们当初商定的类型。

续米克当时不在现场，这可不是件小事，因为他通常都是在院子里吃饭、睡觉、喝酒。当我最终找到他的时候，他正手拿着一个饼干罐，看起来像个淘气的孩子。他对我说：“它们是便宜货！我忍不住买下了！这是我做的决定，因为我从来没有真正认同过你的所谓的计划！”

如此雄辩的逻辑，我还有什么好说的呢？

治标难以治本。如果问题的真正原因没有被找到，那么它就会再次发生（根据墨菲定律），甚至可能比以前更加严重。所以，读到这里，无疑你可以分辨出企业成长中一些重大的障碍，即：（1）高效组织的缺乏。

（2）权责不清。

（3）标准化系统的缺失。

（4）对目标顾客定义不清。这几条可能听起来太简单了，简直不能称其为问题，但这确实是许多企业家摔跟头的原因。因此，要记住真正的困难并不在于找出这些问题，而在于具体细节的执行。你不能只是挥舞着有魔力的大棒向员工显示你的权威和职责，因为这是一个漫长而艰苦的过程。并且，很可能你的元老级员工通常不适合去完成后面的一些管理性任务。

接下来就是那个大家都很好奇的问题，“谁才是我们真正的客户？”对于企业家来说，向潜在客户说“不”是非常困难的，但是，请相信你无法去满足所有的人。相比之下，有时候需要调整最初成功的生产原则来吸引更多的目标客户。有一件事情是确定的：你的公司需要变化，你——企业家，也需要随之改变。

风景企业的贡献（3）

成功是没有保障的

一些风景企业虽然存在问题，但是仍会继续成功地运营下去；另一些尽管也存活了下来，但是却被“风景”经历搞得元气大伤；还有一些没有幸免于难。作为事后诸葛亮，讨论成败通常是一件很容易的事情。经历了成功或者失败之后，所有人都能说出为什么有些事情行之有效而有些则不行。

但这并不是说失败是没有意义的。我们能够从失败中学到的东西跟我们能够从成功中学到的一样多。但是大部分企业家都不会奢侈到第一次就完全做错。想要在“风景”阶段毫不费力地前行的机会很渺茫。毕竟，经历这一阶段存活下来的企业的数据是不会说谎的。在一份关于家族企业5和生存机会的报告中，一位经济学家是这样说的：但是在现实中，大量的企业很难实现这一步跳跃，只有1/3的企业成功地由这一阶段向下一阶段转变，阿斯特拉罕6先生说：“这一数据非常稳定，在全球范围内都是如此。”大部分企业或者被出售，或者在创建者去世之后被清盘。一些研究显示，在经历了三代传递之后，只有5%的家族企业还在继续为股东创造价值7。不论第一次组织危机是由接班人的承接原因造成的还是由其他因素引起的，它都必将会到来。所以，再次申明，这是一本关于后企业家时代的企业在遇到发展困境或者失去发展势头时应当何去何从的书。本书的主要目的是帮助企业家度过“风景”阶段，充满自信地进入下一个有计划的可持续发展阶段，也就是说，来增加你成功的概率。

人的力量

本书不能解决的问题有：在市场份额不断下滑的环境下，给出企业家能够吸引顾客的立竿见影的建议；怎样才能轻而易举地提高产品质量；在举步维艰的情况下如何加强后勤工作。本书能做到的事情是帮助所有处于风景企业中的人员认识所有组织原则背后的一个非常基本的理念，这一理念亨利·福特早在1944年就已经提过：“你可以烧毁我的厂房、设备，但是只要留住我的原班人马，我一定可以东山再起。”8

风景企业的贡献（4）

基本规则

无论听起来多么奇异，书中所有的案例都是真实的，并且多与我自身的经历有关。如果正文中没有出现，那么就在“这会不会发生在你身上？”中作为小故事出现。简言之，我把这些称之为“暂停”，就像之前在“时间到了1.1”中所阐明的那样。暂停并不是正文的组成部分，它们是作为一种独立的奇闻、逸闻出现，用来阐释某一个观点或者描述某一段经历。它们常常也呈现出了“风景”的轻松的一面，然而却都没有修成正果，这是因为有趣并不意味着正确或者有效。

为了保护书中涉及的人，当然，也为了防止律师找麻烦，除了被明确引用的之外，所有国家、地区、企业名称、业主及员工的姓名我都进行了加工处理。这就是在许多国家的不同行业工作过所具有的优势。所以，不管你是一位企业家、一位业主还是一位员工，如果在文章中发现了你的身影，那是纯属巧合。相关的文章，一定不会再强调一遍，也不会提及你所想到的风景企业或者环境。我提到的只是在遥远的异国他乡，一家遇到了同样问题的企业，或者是与你在相似的环境中挣扎奋斗的另一家企业。

你会发现，在每一部分之后，都有一个关于主要观点的小结，它们被称为“犯规”或“罚球”。“犯规”指的是那些可以避免的行为，如果在市场中不去避免这些行为，那么就会受到处罚。“罚球”指的是那些没有竞争压力的垄断行为，这会使企业家的生活变得更加安逸。

本书与运动也有一点关系。在我看来，商业行为就像一场比赛一样需要各方的参与。不要忘了，“规则破坏者”通常是那些新的市场进入者，“规则制订者”则是现有的市场参与者。现有的市场参与者们不顾一切地以各种各样的手段来保护自己的地盘，包括打着顾客或行业规则的旗号，或者利用律师甚至行业领导者影响下的政府官员出面编造的各种借口来对市场进入者进行打击。但是，企业家和新企业才是自由市场经济的活力源泉，新企业中的一部分会成长为未来的跨国公司，因为当前的跨国公司已经是强弩之末了。如果不相信，你可以看一下50年前的财富500强中还有几家在现在的名单里。企业跟产品一样，都是有生命周期的。

所以，好好利用本书，注意里面的观察和暗示。就像我一直所说的那样，对于所有我所涉及风景企业的参与者来说，不要担心失败，最好的情况马上就会到来。

注释

1. Greiner,Larry E.,“Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review 1972年7-8月刊。附录A中给出了关于企业生命周期早期阶段的简短说明。

2.Grant Thornton 网站http:/67.96.180.115/fc_comm.asp,标题“Family Culture”。Grant Thornton International 2004年出版。

3.《彼得原理》是基于Lawrence J. Peter 博士和 Raymond Hull (1969) 所著的一本书，《彼得原理》的内容是每个人都崇尚爬到自己能力所不怠的那个层次。

4.这一点是Tony Factor 告诉我的，他是20世纪80~90年代南非最成功的实业家之一。他是一位诵读困难者，他过去常常这样鼓励自己的员工：“如果我能做这件事，而我是不会读写的，那么你也能够做这件事。”

5.创业企业和家族企业之间并没明显的分界线。但是，要考虑到这一点——绝大多数创业企业都是家族企业。创业企业何时才能称得上家族企业仍是一个悬而未决的问题。

6.美国佐治亚州Kennesaw 州立大学考克斯家族企业中心 Joe Astrachan。

7.专题报告“Family Businesses; Passing on the Crown”，The Economist（2004年11月4日）：2.

8.源自www.motivational-inspirational-corner.com/getquote.html?startrow=21&authorid=8.

导言（1）

企业家：我也需要改变吗？

回答：是的，这是进步的代价。

问题：我们在扮演什么？

企业家：谁在乎这个？继续演下去吧！

当第一次变革危机没有预警地袭来之时，对于任何企业家和他的员工来说，那个富于创造性的年代似乎已经很久远了。那些创新、高效的时日和当时的深情厚谊已经成为了遥远的记忆，更严重的是，那些过去辉煌的事情对当前的状况似乎起不到任何作用。

风景到来

危机是不可避免的，这在企业充满挑战的成长之路上是第一步也是至关重要的一步，这正是所谓的“不劳无获”。以我的经验来看，通常每一家企业的第一次危机都呈现出不同的形式并且跨越不同的时间范围。危机究竟是逐渐到来还是突然出现，是因事而起还是自然发生，是被迫走到这一步还是一步步推进到此地，这些都不重要。重要的是到如今，风景组织（记住，虽然仍在发展，但可能已处于危机中）已经获得了一定意义上的成功，无论它们是用尽方法还是不择手段，无论是设计好的还凭只凭运气好，无论是通过艰苦的付出还是只是在空中漫步，或者是通过你所能想到的别的途径，总之，它们都做到了。用市场营销学的术语来说，它们已经创造了或者说正在满足特定的市场需求，顾客正在购买它们的产品或服务。更加有意义的是，顾客们正在为此支付金钱！

像小商店、小型贸易公司、汽车修理站等这样的小商业是那些正在发展中的小组织的典型例子，但他们几乎都不在企业家以及业主经理们考虑发展的对象之内。而我一直所谈论的风景组织的发展早已超越了这些只满足某一小地域范围内的有限需求的小商业。

发展到骚动的第一次变革危机时期的风景企业已经有了不错的销售状况，发展范围超出了当地的地域限制，可能已经雇用了大量的员工，有了自己内部的管理和分配制度，这当然跟员工的服务年限有关。但不要误会，实际上企业仍是由企业家一个人说了算的。

在这一阶段，大部分企业家都已经参加过商会举办的短期夜间课程，或者听取过某知名管理大师的昂贵的演讲。他们已经开始考虑重新命名他们的企业，重新定义他们的产品品牌，为自己定义一个使命并以恰当的方式来陈述它（我也不知道为什么要这样），指出他们的市场份额应该是多少。他们热切地策划着一场广告大战，试着制订出一个宏大的计划，当然，还要煞有介事地编制预算。根据他们可能已经雇用的无数顾问的建议来看，计划和预算是一个真正企业的关键所在。

风景企业声称更加灵活，他们对顾客的需求反应更快，并且能快速作出决策。这句话正确与否还有待观察。有些风景企业已经存活了很久，然而在组织生命周期中，他们仍然只是刚刚度过了企业家阶段而已。

导言（2）

但是，实话实说，已经达到风景阶段并不是企业家或者他的企业的功绩，很多这样的企业都过不了头几年，企业的生存一次又一次地面临考验。在最近一篇关于寿命的文章中，一位经济学家这样写道：

很明显，长寿的企业很罕见。1970年的财富500强企业中的1/3在1983年的名单中已经不存在了，他们都是被兼并、并购，或者破产、分裂。根据东京大学企业史专家莱斯利·汉娜的研究，在20世纪，大企业的平均半衰期（也就是到企业死亡的时间）是75年，这是根据半数以上按市值排名的世界前100强的企业的状况分析总结得出的结论。对于小企业来说，很多研究显示其半衰期为一位数。新生企业的死亡率非常高，第一年是最艰苦的一年。【强调增加。】1

很幸运，普通的企业家并没有意识到或者说不愿意识到摆在面前的是什么。否则，他们当中的大部分可能会原地不动或者宁愿保持这不完全的成功。尽管这样说，但很可能这不完全的成功也不是企业家可以选择的。在刚刚过去的时间里他们取得了小小的成功，并且很自信地认为他们可以永远作出正确的决定。所以，不需要太多的思考和讨论，这些企业家就开始了下一步跨栏，一跃进入充满未知的未来。

如何坚持下去

这一步跳跃与起始阶段相比，带来了更加吓人的景象。风景企业必须发展成为真正的组织。

实际上，这意味着旧的“来吧，我们一起进行下去”的态度已经失效，机会和问题都是动态的、不断变化的，因此也就需要更多的方法和制度将事业始终如一地坚持下去，否则，企业重要的且更加苛刻的客户基础将难以维持住。市场上的同行也已经注意到新的竞争者的出现，并且开始认真思考对策。在这一阶段，多数企业家会发现他们一贯信赖的老朋友们已经无法应对业务增长所带来的新的需求。这里增加一个销售员，那里增加一个会计，每个地方再增加一个办事员，这种简单的增加人员的方法似乎对解决问题没什么帮助。这几乎可以说是一个“黑洞”，因为新员工无法理解企业的那一套体系。这套体系已经固定下来成为了模式，但是对于局外人而言，它是奇怪的、陌生的。系统的培训是不可能的，而在职培训的不稳定、不规范，会使新员工的疑惑与日俱增。或许你自己更明白这一点！

你的团队并不可能把所有的事情都做好，所以对于那些明显超出你的风景组织能力范围的要求，你必须学着说“不”。但遗憾的是，一些企业家仍然没有认识到这一点，在行业杰出人士所提出的口号的掩饰之下，风景企业的极限弹性仍然一再被挑战。这些口号有：“你说到我们就能做到”“对于我们来说，需求没有大小之分”“我们必须具备能做好一切事情的态度”，等等。

这些口号只适用于具有真正实力的组织，但是这一事实在企业的转变过程中似乎被人们淡忘了。我见过一家中型批发公司的名字出现在沃尔玛的商品目录上；我也见过“新的但是有前途的”客户提出的奇怪的订单，要求作重大修改并且在令人惊讶的时间限制内完成，这足以使任何一位产品经理抓狂；我还见过有的顾客要求将货物送到很小的小镇之外的偏僻地方，这严重耽误了正常的大宗配送业务。

导言（3）

典型“风景”开始

第一次变革危机的快速到来通常是由于以下几方面的原因：

（1）签订了第一份真正意义上的大合同。

（2）第一份大合同之后的短暂蜜月期。

（3）企业家太有才华了，远远走在他的团队之前。

（4）将过多的精力放在了新产品上（排除组织发展）。

有时候获得一位新顾客是要与众多同行削价竞争或者哄骗客户的。这在现实中具体是怎么做到的只有当事的企业家自己才知道。获得第一笔大合同是值得欢庆的，有了香槟，有了名车，现在企业需要做的就是继续完成事业。

或者，第一份大合同是不久前刚获得的，但是蜜月期非常短暂。所有的事情看起来都不对劲了。新的、有更多需求的客户似乎并没有足够的耐心等到新的客户基础建立起来之时，他们期盼着尽快履行合同。我所认识的一位企业家在我们第一次会面之后向我描述这一可怕的梦魇，“很多关于细节、质量以及准时配送的事情没完没了，真能把人逼疯。”

也有可能成长并不是一蹴而就的，而是通过几个阶段艰难的、不受控制的发展完成的。出于所有人都无法解释的原因，企业正好填补了市场上的某一块空白，于是，意想不到的事情发生了，企业意外地发现自己挖到了一个“金矿”，这的确是幸运的。但是，这种幸运却与惩罚同时而至，那就是企业后来会发现自己已经无法应对了。顾客投诉激增，有很多问题需要面对，现金流完全失去控制，这到底是幸运还是灾难？

除了极少数特例，从某种程度上说，天赋异禀的企业家通常不会被任何人、任何事所阻止。我曾遇到过一位企业家，他的企业经营得非常成功，然后他就开始考虑吸引更多新顾客，就像一个用对了诱饵的渔夫坐在一个幸运的岸边，期待钓上更多的大鱼。企业要以其有限的资源应对越来越多的需求，于是，它开始踉踉跄跄地前进，它的“引擎”已经开始发出爆裂的声音，但是这好像更加刺激了企业家要去做更大范围的营销活动。他似乎想要证明他拥有非同一般的才华，任何人、任何事情都阻挡不了他。而实际上他并不了解，他的成功、他的决心，他的献身精神并没有传达给下面的人。这就是在他的意识里所想的到底是什么阴谋在破坏他把业务推向前进所付出的努力。他开始无视自己的组织，而不是试着去弄清楚问题的真正原因所在，甚至开始考虑业务外包，但是这时客户们的耐心已经耗尽，同样，他的现金流也开始面临危机。

市场上有时会产生对新产品确切的需求。这件事情常常会幸运地降临到某个企业家身上，他意识到了这一点，但是无论如何也不明白应该怎样围绕这一需求来给自己创造市场机会。他这几乎就是在抵制财政上的成功，并致力于要将自己设计的第一个版本完成测试，证明其可操作性，然后在此基础上继续开发第二、第三、第四个版本，虽然版本不断更新，却万变不离其宗，创新很少。于是，问题就在发明创造和生产制造之间产生了，他的企业不适应去不断地挖掘成功，而他渴望创新的员工却厌倦了日复一日枯燥的生产活动。但是所有人总会努力地抓住任何一个企图讨论下一个更新版本的借口来恢复销售人员的信心。他们不能理解为什么企业总是停滞不前，总是滞后一步，为什么产品质量总是令人怀疑。一些后起之秀的竞争者已经开始试验类似的产品。在这种情况下，机会的大门正在迅速对他们关闭。

前面的例子可能有点极端，但是我坚信它切实地说明了“风景阶段到来”的含义。在这一阶段中，很多企业家的会计师们或者法律顾问们会建议他们雇用一位高级经理来推动业务发展，更好地来把握各方面的事情。起初，大部分企业家的通常反应是不相信或者拒绝。他们往往会每天工作更长时间，并要求他所依赖的核心员工也是如此。这在短时期内是有效的，但并不是长久之计。人们需要更聪明地做事，而不是更勤奋地做事。

事到如今，筋疲力尽的企业家开始认为他的会计师或者律师说的话还是有道理的。在如狼似虎的顾问充斥市场的今天，对于那些所谓的企业忠告持有一定的怀疑态度并不是一件坏事。但是，这些专业的顾问看起来都具有一个明显的优势，那就是：他们是企业家唯一信赖的外部人员。像大多数顾问一样，这些会计师或者律师们能够耐心地听，尽量不打断别人谈话，并能够表现出一定程度的耐心，对于这一切，像我这样的普通人只有羡慕了。总之，他们不得罪任何一位顾客。

很不幸，据我所知道的例子来看，根据他们之间的秘密商业关系，通常企业家会指定一位律师或会计师为首来负责招聘高级经理，而在这些律师或会计师自己的职业生涯中，他们却毫无管理经验。这一结果貌似是在情理之中的，但是这对于解决最终的问题——第一次组织危机，却不是一个好的开端。

导言（4）

前方的挑战

眼下，风景企业发展到了一个特定的阶段，它已经在市场上发挥了一定的作用，不再是一个无关紧要的小角色。竞争者们（如果有的话）已经开始注意到它了。大的企业正在考虑新生产品的市场空间到底有多大。这一阶段的企业是有潜力的，但同时也充满不稳定因素，因此大部分的贷款有一个人能拿到，也只有他才能拿到，他就是企业家本人。当前，要战胜第一次组织危机的威胁，只靠奉献、辛勤工作和非正式的沟通已经远远不够了。企业必须发生改变，所有的参与者也必须去适应这一改变。

梦想、谈论“过去的黄金年代”。

一直拼命工作。

没有计划地增加人手。

从不对客户说“不”。

听取毫无管理经验的顾问的关于管理的建议。

实事求是地考虑生意到底在哪里。

更加聪明地做事，而不是更加勤奋地做事。

在增加人手之前，先设计组织结构。

学会对客户说“不”。

向成功的管理者寻求关于管理的建议。

决定你想要什么（1）

企业家：我们能不能不顾一切地前进？

回答：不能，绝对不能！就像丘吉尔曾经说过的：“这不是终点，这甚至不是终点的开端，但是这是开端的结尾。”

你想要什么？

如何把业务始终如一地、成功地坚持下去，这个简单却又关键的问题将决定风景企业未来的前进方向。这一问题的答案不但对于企业家是重要的，而且对于其他所有参与者，包括员工、客户，甚至可能包括企业家的家庭都具有重大意义。

作为一家企业的拥有者你必须清楚自己真正想要的是什么。如果你不知道答案，任其自然，一边前行一边随意编造一些借口，那么你就会成为你最不想成为的那种样子。作为一位企业家，你唯一的目标就是推进业务发展。现在，根据已经建立起来的延续性，要加强计划，树立目标，并将这一切传达给员工。如果连你自己的脑中都没有目标，那么你就更加不要指望你现在或未来的员工能够达到你所期望的目标了。

伊卡洛斯悖论

前进的路上也潜藏着危险，也就是说，过去的成功可能导致今时的惰性，也可能导致鲁莽的行动。到目前为止，业务上的成功可能使人们不愿意发生改变，抵制冒险行为。与之相反，同样的成功也可能带来一种战无不胜、攻无不取的信念，从而造成鲁莽草率的行为。兰福特和奥尼尔（2002年）2把后者称为“伊卡洛斯悖论”。伊卡洛斯当然就是那个神话中的人物，他对于自己的力量过于自信，飞得离太阳太近，以致最终跌落地面。

无论是贪图安逸的惰性，还是狂妄自大的鲁莽，对于当前风景企业所面临的危机而言都是毫无帮助的。所以，无论有没有那些高级员工的帮助，都必须探寻一条更加结构化的路径，继续一个一个地解决那些关键的问题。这是非常重要的。

决定你想要什么（2）

它会不会发生在你身上？

时间到了2.1

爱丽丝漫游仙境，或一个简单的战略之谜

爱丽丝沿砖路走着，在不远处的前方，这条路出现了两条看起来十分相似但是却完全背道而驰的岔路。在岔路口有一棵大树，在树的一个比较低的枝杈上站着一只柴郡猫。下面是爱丽丝和柴郡猫之间发生的对话：

爱丽丝：我在哪里？

柴郡猫：你要去哪里？

爱丽丝：我不知道。

柴郡猫：那么“你现在究竟在哪里”这个问题也不重要了。

要回答“你想要什么？”这个问题，通常要弄清楚企业现在所处的生存环境是怎样的，这是非常关键的。也就是要明白，你现在在哪里？

你现在在哪里？

现在，需要从各个方面对风景企业当前的“健康状况”做一个现实的、诚实的评估。跟顾客交流，发现他们对业务的看法，还要倾听销售人员的心声。顾客对销售人员说过的话总是非常有启发性的。另外，要听取新员工的说法。在这一阶段中，新员工仍然是一个对企业没有任何偏见的局外人，他们通常对于业务有很多新的甚至非常单纯的想法，这些想法也许就可以揭露企业所存在的问题。对于现有的员工3，也要给他们说话的机会，让他们发表对企业现实状况的想法和意见。为什么这一项投入如此重要？这至关重要，因为企业未来的成功只能通过为企业工作的员工和企业所服务的客户来获得，别无他法。如果风景企业正处于一个不利的阶段，不断亏损，这时，“你在哪里”和“你想要什么”的问题也一样适用。要将企业扭亏为盈，只要解决当前的症状就可以了，而不需要追根溯源去解决问题的起因。实现企业收支平衡是至关重要的，但也要避免倒洗澡水时将婴儿一起倒掉。要确保将员工成本缩减到一个可以接受的水平，同时企业现有的技术背景没有被“伤筋动骨”，这样的话企业还有机会带领员工奋力一战。这时只留下企业家和最初的老员工就可以了，只有他们的技术对于企业未来的调整计划是必要和必需的。要现实地认识到企业已经发展到了其生命周期中的某一曲线阶段，第一次跨越到下一发展阶段的尝试已经失败了。作为一名企业家，希望你从中学到了一些事情。尝试过，哪怕失败了，也比从未尝试过要好，因为不尝试就失去了学习如何走向成功的大好机会。

作为企业家，如果你对于企业目前的能力有了很好的把握，那么你就必须回到那个问题——“我想要什么？”现在，我们就进入了战略设定领域。

设定战略

作为企业的拥有者，你不可避免地要担当起设定战略的责任。你可以获得你想要的一切投入，也可以向任何一位战略顾问征询意见，但是设定战略一事只能由你本人来做。否则可能就意味着你要从你的权利位置上退下来，让位给能够使企业安然脱身的人。当然，这仍是你的企业。

不幸的是，没有人能够为你的企业制订出战略。正如加里·哈默尔所写，“战略行业（所有的顾问、大师、规划师）的肮脏的小秘密就是根本没有任何制订战略的理论。当我们偶然取得辉煌胜利的时候，我们都倾向于问：‘这是幸运降临还是某些人的先见之明？这些人早已将一切都指明了，还是他们只是成功的绊脚石？’”4

当某一战略已经成功之后，每个人都能够指出它来。我们都是事后诸葛亮，战略成功之后，我们都能详细地说明成功是如何取得的。我在这里想说明的主要问题是：没有任何局外人，尤其是没有任何顾问，可以在制订战略一事上真正对你有所帮助。

决定你想要什么（3）

计划不是战略

相反，顾问们和职业经理人们往往对于制订计划的程序都受过良好的培训。问题在于，这一程序可能有用，但仍然解决不了制订战略的问题。亨利·明茨伯格写道：“解决‘战略制订’这一问题，通常的办法是改善执行力。‘管理文化’，设立执行官，或者‘加强控制体系。’咨询行业的崛起能帮助企业加强执行力。”5

但是，将注意力集中在计划程序上而不是战略制订上是本末倒置的。战略的有效执行有赖于一个清晰的战略制订。为了完成计划过程而强行为这一创造性的程序贴上“制订战略”的标签，就好像不知目的地在何方的飞行员一样，技术再熟练也没有用。如果你不知道自己要飞往哪里，那么起飞也就没有意义了。

我所要论证的是：不要强迫战略制订的过程。制订战略不是那么简单的，不是通过提前计划好的“头脑风暴法”或者为计划制订时间进度表就能够完成的。如果你对于企业没有一个强有力的愿景，那么它就是简单的。不要让任何人，包括任何顾问，驱使你走你不想走的路。看一看你目前的处境、你现有的管理模式和你的员工，想一想你该怎样去改善。只要不断去改进，并且精于你所做的事情，那么在时机成熟的时候，调整过的愿景或者战略就会明朗起来。

愿景还是使命

如果你对于企业确实有强烈的愿景，那么你就需要跟你的管理团队一起分享。我前面所说的一点很重要，即愿景必须从你的大脑中拿出来，放入整个企业中，使它成为企业的战略。但只有愿景本身终究是不够的，你需要寻求实现愿景的办法。因为你正处于风景阶段，所以无法分心来经营你的愿景。对于风景企业来说，拥有一个强大的愿景是非常罕见的！

关于使命和使命陈述人们已经写过很多东西了。但是至今我自己还没有发现愿景、战略和使命的实质性区别。所以，倘若它们之间有什么显著差别，我在这里是无法与你分享的。我所能确定的是，即使是刚刚启动的企业以及风景企业也都曾被强迫设计出自己的使命陈述和愿景。

提出这样一些口号是一件非常容易的事情：“我们努力成为顾客的首选”，“我们将提供首屈一指的服务”，“顾客永远是正确的”，等等。困难的是回答这些问题：你将怎样去实现自己的这个承诺？还有，你的员工知道你对于这一使命的陈述是非常认真的吗？

使命陈述，甚至对于一些大企业来说，都不能解决如何实现对顾客的承诺这一问题。实际上，这些陈述常常只是一个毫无意义的句子，与现实严重不符。明茨伯格、亚斯兰德和蓝佩尔在他们关于战略的书中写道：“沃伦·本尼斯6可能做了最为精当的评论——‘如果它是一个真正的愿景，那么你永远都不会忘记它。’这句话对于所有贴着‘愿景’标签的平庸的陈述是一个很好的测试！”7

所以，不要浪费大量的时间来寻找正确的使命陈述。只要采取行动，你的顾客就会是使命陈述。他们很快会告诉你，你能不能存活下去。

另一个需要好好考虑的重要问题是，现有的业务是不是实现你目标的正确手段？也就是说，无论出于何种原因，如果现有的业务与你的愿景相脱离，你是会把这一新的方向看做通往成功的一条道路，还是会继续努力把一根方的桩子塞进一个圆洞里？

这是一个不好回答的问题，但是需要仔细考虑。

下一个也是最后一个需要解决的重要问题是：“如果你知道了你想要什么，你会怎样去做？”

决定你想要什么（4）

怎样去做？

这是计划程序会做的事情，你会问一些具体的问题，例如：（1）对于怎样进入新的市场，你有什么建议？

（2）设想一下，怎样将销售业绩提升25%？

（3）你要怎样为上涨的营运资本提供资金？

（4）你要怎样为新增的设备提供资金？

（5）你会怎样在30天之内拿回到期未付的应收账款？

（6）你会怎样将顾客投诉降低15%？

（7）你会怎样将产品不合格率控制在5%以下？

（8）不要忘了，你会怎样培训员工去执行计划？也就是说，现在是问“如何做”并给出行动建议的时候了。

总结一下，作为企业家，有以下三个基本的但却是非常重要的问题需要问：（1）你现在在哪里？

（2）你想要什么？

（3）你怎样能达到目标？这三大问题概括了风景企业必须要有的总体战略。

当“哪里”和“什么”的问题有了答案，“怎样”的问题有了行动计划的时候，要将战略和行动计划付诸笔端。写在纸上的文字能够使思想保持清醒、冷静，同时也能够向企业中的其他人表明你对于企业选定的前进方向和你想要达到的最终目标是非常认真的。当然，写在纸上并不意味着不可更改，而是意味着任何重大的改变必须经过严格审查，然后才能被正式采纳。

KISS

将战略和行动计划写得尽量简短。那句古老的谚语KISS——保持简单，大智若愚（Keep It Simple Stupid），对于今时今日依然适用。尤其是在当今这个快节奏的社会里，多数员工都只是在快速浏览。就此而言，在第一页之后，有时甚至在摘要之后，他们就已经无法集中注意力了。我们都受着信息超负荷之苦，如果你不相信，你可以来试一下我这个“揭露21世纪特殊现象”的标准测试。给某个人发一封电子邮件，里面要提超过3个问题。我敢打赌，如果你幸运的话，你在回复的电子邮件中最多会得到一个问题的答案！那些有着正确的、周详的信函的日子早已远去了。

管好自己的事情

当风景企业处于危机中时，一些企业家就开始考虑进入新的商业领域来帮助企业走出困境。出版社出版了大量此类的书，写企业家在多个商业领域中从胜利走向胜利，他们的企业集团横跨多个领域，从酒店业到制造业，从制造业到保险业。这些天赋异禀的企业家们确实是一些特例，他们有着天才管理者的资本，对所处的每一个行业都非常熟悉，轰轰烈烈地经营着他们的企业帝国。通常，这些企业帝国的内部运作状况是不为人知的，在某种程度上，内部各部分之间相辅相成的关系也被掩盖在总体的成果之下。只有时间能够见证，这些企业帝国是否能够传承两到三代，但是，请记住我们前面所提到的关于生存几率的文章和数字。

对处于风景阶段企业一句忠告就是：管好自己的事情。这意味着，不要尝试脱离核心业务，进入新的领域来挑战你的承受底线。在考虑多样化经营之前，先做好核心业务。因为再挖一个坑并不能让你从原先的坑中跳出来。所以要集中精力在你已有的业务上，并努力把它做好，这就是实用战略的要旨。

决定你想要什么（5）

尝试多样化经营来摆脱困境。

只制订计划而不设定战略。

不知道你现在在哪里，你想要什么，还有你怎样达到目标。

明白你的顾客才是使命陈述的要义所在。

回答：“你现在在哪里？”

回答：“你想要什么？”

回答：“你将怎样达到目标？”

在设定使命、愿景、战略陈述之前，回答“怎样”的一系列问题。

KISS（保持简单，大智若愚）。

在风景阶段，管好自己的事情。

你的客户是企业成长的关键（1）

商业的目的是创造客户。

——彼得·德鲁克任何商业企业的核心和灵魂都是它的客户，没有客户就没有企业。然而，一些大企业所谓的客户服务部却常常测试这一基本概念的核心，客户通过自动系统装置不断进行按键选择以确定问题的所在，当最终完成了所有的选择菜单之后，期待着有一位真人来接起电话解答问题时，轻柔的音乐声响起，那句最常听到的自动语音信息出现了，“现在我们的接线员都非常繁忙，请不要挂断电话，您的来电对于我们非常重要。”我们只是想解决问题，并且此时在支付电话费。电话公司想必非常喜欢帮助热线、作选择、按键、听轻音乐以及那个最常听到的语音信息这一系列程序。

作为企业家，不需要别人来告诉你客户的重要性，你的整个企业家生涯和业务都是围绕着不断增长的客户旋转的。但现在，风景阶段到来了，为了帮助企业成长，需要采取许多内部改革措施，并且要贯彻这些措施。与此同时，还要让客户感到开心和满意，在这时要你一直将注意力放在客户身上是很难的。但可能这也正是寻求一条能够更加有效地接近客户道路的好时机。客户仍然是至高无上的，但谁才是真正的客户呢？

谁才是客户？

处于风景模式下的后企业家时代的企业常常陷于困境，因为他们的产品线太多了，没有人知道究竟是哪条产品线在盈利，哪条产品线在亏损。在这样的时候，最好能够听一听客户的看法，改进产品或服务。但是，听取每一位客户的改进意见和特殊要求又是另外一件事情，这是很难做到的，你根本无法对每种产品都做一次尝试。你——后企业家时代的企业主，必须更加明白你真正向市场提供的是什么。这是“决定你想要你的客户变成什么样”这句话的另一种说法。做这个决定并不容易，但为了使企业成功渡过风景阶段，这个决定你必须做。据了解，相当多的风景企业在发展中都失败了，不是因为他们没有订单，而是因为他们满满的订单簿太过混乱了。

转换客户群

无论你最初的客户曾经是如何的忠诚，有些时候你不得不丢下他们去满足新的客户群，获得更大、更多的订单。关于这个问题，有一个非常典型的电器承包商的案例。这位承包商从他父亲的手中继承了企业，同时也拥有了一批忠实的老主顾。他的主营业务是为私人家庭安装及维修电器，为此，他雇用了5位电工。这位承包商雄心勃勃，想要进入更大的市场获得更大的成功。终于，他成功地与一家新开张的大型购物中心签订了第一份大合同，为这家购物中心安装电器。顺利履行完这份合同之后，他尝到了成功的滋味，开始将目标转向大订单、大合同。虽然他也采取措施尽量挽留老主顾，但是老主顾们还是很不高兴，因为他们再也享受不到早已习以为常的“街坊邻居式”的友好服务了。现在，这位承包商雇用了28位电工，还有一小部分员工在办公室工作。他的客户群体已经发生了转变，他再也不可能将新客户群和老客户群混在一起了。在一定的费用范围内，他花了一些时间，做了一些努力，想使每个客户都开心，但这是不可能的，他所做的这些只是延长了企业处于风景阶段的时间而已，是徒劳无功的。

关键客户

如果以你有限的资源，包括生产能力、资金约束等，无法再满足所有客户的需求，这个时候就要考虑“关键客户”这条道路了。看看你的销售数据8，根据营业额大小对客户群进行排名。在做排名系统时，将其他一些限制性因素也考虑进去，如支付历史、配送情况、发展潜力等，不要超过五个因素，再对客户进行排名。这听起来很残酷，但是必须作出这个残酷的决定。然后组织企业现有的资源去最大限度地满足这些关键客户的需求，因为他们才是风景企业存活及未来发展的基础。

你的客户是企业成长的关键（2）

“两极分化”的情形

再来看一下客户群中的极端情况。许多后企业家时代的企业，它们的收入来源几乎完全依靠一位客户。除非你提供的是某种非常特殊的产品，或者有一份单一供应协议将你和你唯一的大客户捆在一起，否则你的风景业务会变得非常脆弱，这一点相信你也会认同的。你客户的实力很可能比你要强大很多，他在他最薄弱的地方利用你，很可能在用你的同时已经在寻找可以替代你的新的供应商。很多大企业都有一个潜规则，那就是：如果需要某种特定的产品，那么就从供应商A那里获取80%，从供应商B那里获取20%，这样就能够使供应商们都保持警觉，也防止由于过度依赖某一家供应商而造成对企业不利的局面。这对于企业家的启示，就是让你唯一的大客户开开心心，使他感到满意，同时也要去寻找新的客户。

另一种情况就是后企业家时代的企业拥有数以百计或者数以千计的客户，很可能这些客户就是一个个的消费者，这在电子商务时代不是不可能的。如果你属于这样的情况，那么你就要非常的有创造力、竞争力，在市场竞争中始终处于领先地位，同时还要非常注意消费者需求和整个市场供应情况的变化。如果你不够细心，那么你陆陆续续得到的东西也将会陆陆续续失去。

当然，最终的结果是顾客在不同的行业间实现了均衡。但这只是理论上，在现实中，你可能只从事于某一特定行业，所以就必须在业内寻求多样化。它会不会发生在你身上？

时间到了2.2

有时为了留住他们，你必须放走他们

这个特殊的案例发生在某位建筑产品生产商身上。这家企业的业主/企业家经过6年时间的努力，已经成功地在市场上建立起续自己在价格和交货时间方面的优势。企业的一位大客户有一项非常棘手的工作，这项工作会使生产和安装等相关项目的成本增加至少20%。每米安装的标准市场价格为28～30美元，我们要求每米再增加4美元的费用来支付额外的生产和安装成本。客户非常坚定地说他最多支付27.50美元。我们知道，按照这个价格再加上那近乎苛刻的生产和交货时间的要求，想要赚钱几乎是不可能的。我们也知道有两家竞争者非常想得到这项工作并且已经与我们的客户建立起了联系。在产品质量和交货时间方面，顾客对我们公司有着高于行业平均水平的认同。我们最后商定的策略是：我们决定继续协商谈判，确保最终的价格能够不低于29美元。我们通过了29美元左右的决定，但之后告知客户，我们很遗憾，对于这项特殊的工作将不再考虑了，我们让另外两家竞争者相互“厮杀”。最终，其中一家企业以28美元左右的价格拿到了这份合同。然后我们“幸灾乐祸”地等着看这家竞争者陷入困境，尤其是在交货时间方面。他们并没有正确地估计好额外的生产和安装工作，更严重的是，他们在与一位新客户打交道方面付出了巨大代价。客户总是不断地提出新的问题来打击他们，例如“你们已经过时了”之类的话。结果，这份合同对于我们的竞争对手和客户都成为一个噩梦。而我们继续与客户保持着良好的沟通，再也没有提及那份合同，我们不需要那样做，因为客户总是在抱怨与新的生产商之间的关系。我们很有礼貌地听着，并保持不偏不倚的姿态。无需多言，当这个客户的下一份合同出现的时候，我们凭着响当当的声誉和及时准确的交货时间可以赢得更大的胜出机会。因此，有时为了留住他们，你必须放走他们。

你的客户是企业成长的关键（3）

回归基本问题

又是那个问题，谁才是真正的客户？这个问题并不好回答，但是却有一个良好的开端，你可以将客户定义为购买你的产品并为此支付金钱（当然能按时付钱是最好的，想想你在风景阶段那紧张的现金流）的人。因此，从某种程度上说，我们又回到了前一章中所提到的那个问题——“你想要什么？”，它表明了企业战略与客户是紧密联系在一起的。当然是这样的，毕竟客户才是你企业的核心和灵魂。

逆向营销

严格来说，“逆向营销”的内容并不属于顾客这一章。如果我用一个最普通、最常用的名称“采购方法”作为小标题，那恐怕多数企业家都会跳过这部分内容。我所认识的企业家们都聚精会神地将注意力放在客户身上，这当然是正确的。但是请耐心听我说完，看完偏离本章主题的“逆向营销”的这部分内容，要把它当做寻求风景阶段企业解决之道的重要部分。

逆向营销的原理开始于对一些其他企业的观察，也就是你的供应商，这个时候，你就是客户。他们向你的企业供应产品，所使用的市场营销方法跟你对你的客户所用的是一样的。所以，显而易见，如果你对自己企业的采购方式没有给予足够的重视，那么很多供应商就会把你当成了冤大头。换句话说，他们会想尽办法使自己的回报最大化，而你就是为此埋单的那个倒霉蛋。现在就来看看逆向营销在实践中我们所能观察到的最有价值的部分，即采购中所节省的每一分钱都直接进了你的账本。这个道理对处于风景阶段的企业来说谁都明白，但是又常常被遗忘。如果要通过销售来为你的账本赚取一分钱，那么就需要企业做一系列的努力，包括销售、生产、配送等等。但是，再强调一遍，从采购中你所节省的每一分钱都是实实在在的一分钱。一旦你打算把这个已经知晓的道理付诸行动时，就说明你已经做好了逆向营销的准备工作了。

逆向营销就是要意识到你可以以一些最简单的规则跟供应商的销售人员进行对抗，跟他们辩论、协商、谈判所有的东西——价格、质量、交货时间、支付条件等。因为现在你才是客户，你应当处于支配地位。

大部分风景企业的规模都比为他们提供必要材料的供应商小得多，但是要努力去发现你对于供应商的重要性。如果可能的话，尽量选择跟你的企业规模相当的供应商。他们通常都急于向前发展，所以常常可以给你提供更好的服务和更有利的价格。记住，为了向前发展，你也正在对你的客户做着同样的事情。这是你的商业游戏，只是现在被反过来用了。你要抓稳方向盘，享受前进的乐趣吧！

首先，要将注意力集中在你的大宗采购上。如果可能的话，与供应商达成协议，根据购买数量的不同规定一个可变的价格范围，然后将价格降下来。在大家因太忙而没有注意到的项目上节省金钱，如包装、固定资产、办公用品等。如果你仔细寻找，你会发现所能节省的金额是惊人的。这时还要不断提醒自己，采购就是逆向营销，并且还有一个额外的优点，那就是“省一分钱就是赚一分钱”。这就是逆向营销。

你的客户是企业成长的关键（4）

处理投诉

收到关于你的产品或服务的投诉时，并不是件好事情，这似乎是在提醒企业家他们做得并不完美。市场上告诉你如何处理客户投诉的书汗牛充栋，他们的话使这个问题听起来变得很简单，只要处理好关系你就可以交到一个朋友，创造一位忠实客户，而不是产生一个潜在的敌人。其中必不可少的一步是“解决问题”。本章的计划程序中有一部分内容称为“设定战略”，其中“决定你想要什么”这部分内容与这里的“解决问题”非常相似。还记得前面所引用过的帮助热线的案例吗？很遗憾，在现实生活中，大部分的投诉，无论是什么性质的，都很难通过“礼貌地听，感谢顾客的投诉，给他一份纪念品或保值单据”这一方式来解决。

说到这里，我想说，的确一次真诚的投诉给了客户一个真正的机会来了解你究竟在经营何种业务。有的时候从一次灾难的废墟中反而能够建立起你与客户之间的长期合作关系，当然，前提是你解决了客户最关心的问题。关于你自己的产品供应问题，你可能也从中学到了一些东西。可能你的客户一针见血地指出了你企业内部的一个弱点，而这个问题你是可以解决的，或者某一种你认为无可挑剔的产品却被客户发现存在某种缺陷。我明白要对收到的投诉表示谢意是很难的，但是你应当同你企业内部的人认真讨论每一个重大的投诉，并及时向客户反馈，告诉客户你将采取什么措施来解决问题，然后要避免再犯同样的错误。这是帮助企业走出风景阶段的重要一步。

我想起了我以前曾经历过这样一个案例，那是一家很小的以项目为支撑的制造企业，它拥有自己的运输卡车。但是由于订单数量的不稳定以及自己的生产周期问题，导致把产品运送给主要的客户成了一个问题。事后来看，当时双方企业都恰好处于风景阶段，迫切地需要某种计划工具。此时，制造商和客户都没有足够的空间作为缓冲来应对没完没了的延迟交货、投诉电话和互相指责的问题。终于，我们想到了一个办法，在客户所在的区域内找到了一家小型运输公司，这家运输公司可以毫无问题地存放下我们的产品。就这样，这家小型运输公司就成了整个环节中的一部分。我们生产商就不会再自己运送产品了。这样一来，三方面都很开心，因为我们实现了费用最小化。

事情并不总是这么简单的。有时候事情就是不顺利，那么你必须承认失败。如果你无法把它做好，那就说出来，然后再来寻求解决方法，在你所能承受的范围之内将损失降到最小。诚实至少能够使你暂且获得客户的尊重。有的时候你不得不承认你和你的客户并不像双方想象中的那么匹配，承认这一点，然后继续前进，这样比无限期地延长彼此的痛苦要好得多。你不可能把一根方的木桩塞进一个圆洞里。所以，尽量减少自己的损失，然后放下它，继续往前走。你预先的努力会被记住。毕竟，你最终的目的是要使企业获得长期的发展。因此，“种什么因，得什么果”，这句话是很有道理的。

你的客户是企业成长的关键（5）

关怀客户

现在，让我们回过头来看看我们的客户。在不同的行业里，对不同的人来说，关怀客户的意义是各不相同的，总的来说是意味着与客户保持联系并注意倾听客户的心声。我们能够从理想的客户那里得到规律性的订单，及时的付款，以及我们想要的一切好事，但这并不意味着我们可以忽略对这些客户的关怀。无论对不对，我们一直倾向于将时间花在投诉的客户或者潜在的有望发展成为我们客户的人身上。实际上，我们同时也应该花一定的时间在我们的忠诚客户身上，一位这样的客户比一百位潜在的客户更有价值。这样的一种关系能够使你处在一个有利的位置上，即使这些曾经的忠诚客户在想是不是该有所改变了，考虑到一直以来的价格、配送条件等因素，他们还是会首先想到你，你也因此能够有机会改进自己的工作。

如果有可能，可以在不同的操作层面“渗入”到客户的组织中去。可以让一部分你的员工跟一部分对方的员工见面交流，这种有规律的“面对面”式的沟通方式省却了数以百计的电子邮件，也能够在经常出问题的地方促进双方的合作。但最重要的是，你要保证自己能够很好地履行承诺，赢得客户的尊重，做一个始终如一的、值得信赖的供应商，这是客户关怀的要义所在。不过别忘了，首先要确定到底哪些人才是你的客户。这是一切工作的起点，也是一切工作得以继续的根本。

想要满足所有人的一切需求。

非要把一根方木桩塞进一个圆洞里。

知道谁才是你的客户。

倾听客户的心声。

把客户的投诉当做机遇。

如果形势需要的话，定义你的关键客户。

记住，好的客户会为账单付钱！

不要忘记：逆向营销。

与那些默默无闻的老客户保持良好的沟通。

“渗入”客户的组织中去。

员工略居其次（1）

一个人微不足道，联合起来强大无比。

——海伦·亚当斯·凯勒（1880—1968年）核心集团

一个企业的好坏取决于为其工作的员工。我想每个人都会认同这句老生常谈的话。还有一句不常被引用的话是：当环境发生改变的时候，人们通常不能随之而变。换句话说，在创业阶段，某位员工完全将自己奉献给了你——企业家，他经常跟你一起工作到很晚，但是后来企业发展到某个阶段产生了新的需求之后，他并不一定能够成为一位高级的经理型人才。与此相联系，企业家常常在选聘人才的时候犯错误，他们总是倾向于选择周围的人而不是选择可以把工作做好的人。

在我所接触过的每一家风景企业中都有这样一群人，他们很喜欢炫耀当年跟初露头角的企业家一起创业的事情，因为他们由此跟企业家之间有了某种特殊的关系。这种关系可能基于各种不同的情况，例如，之前的工作关系，在同一个体育俱乐部，老校友关系，或者都在部队待过等，好像没有什么能比得上那段因为被强制性地待在一起而建立起来的持久的关系。这种关系由于某种原因而存在着，并且很显然，这为你赢得了足够的信任，人们愿意为你工作，相信你所作的承诺。尤其是在企业的初创阶段，我们通常将这些元老级员工叫做“核心集团”，他们通常被要求完成所有的工作。只有那些与企业家有这种关系并且不介意去尝试所有他们熟悉和不熟悉的事情的人能够存活下来。

多数企业家并不会意识到这些第一批的员工会在若干年后对企业有这样的作用。这些核心集团的员工有时候被认为是企业的“DNA”。不幸的是，那些靠着亲戚朋友或者其他关系进入企业而实际上并不适合所担当职位的人成功的机会并不大。坦率地说，企业最初在招聘上的缺陷最能够增加将来失败的概率。

外圈

如果起始阶段的企业属于劳动密集型的，那么它的规模在经历一段时间之后会急剧膨胀。而我们的注意力始终集中在那些处于管理角色的人身上。在一定的阶段，企业会产生对于更多管理人才的迫切需求，他们构成了所谓的第二梯队。我们称这部分人为外圈员工。因为多数企业家非常清楚招聘并不是他们的强项，所以他们通常会很高兴地把招聘额外管理人员的任务委托给他们所信任的、听话的、工作勤奋的核心集团的人去做。

在这一点上，一个非常普遍的人性的弱点会暴露出来。核心集团的人对于他们刚刚得到的高级职位感到非常骄傲，同时也非常戒备。他们不想让新来的趾高气扬的人霸占了他们原有的地位，尽管这些新人知道的可能比他们多得多。所以，核心集团的人往往会指定一些不会对他们构成威胁的人来担任外圈的管理职位。这就意味着核心集团的人是依靠亲近关系而不是管理能力来选拔人才，但是这样一来他们的管理技能就会永远得不到训练。

因此，第二梯队，也就是外圈人员，就完全没有发挥的机会！他们所有的方法与观念都是从他们的辅导者，也就是核心集团员工那里学来的。这就导致了这样一种现象——在一个全是瞎子的王国里，独眼龙就足以称王了。那句话“我们在经营一家灵活的、有活力的企业”几乎成为风景企业的信条。当你——企业家，听到这句激动人心的话时，一定要有所警觉。内部集团的人实际上是说：“每天周围都很混乱，我们并不喜欢，但是我们已经习惯了这种混乱，不知道该如何改变它。”

大部分外圈人员不知该如何改善问题，因为他们无法做到更好。在2004年，我听说了这样一件事，一些外圈人员，他们都是初级主管，在20世纪90年代有一个订单登记系统，这个系统前后被升级了无数次，而那位IT联系人就是企业家哥哥的一位朋友，这位主管认为这个系统非常好，因为它能明确地告诉你，你所需要知道的东西。因为，知道你所需要知道的事情一定是一件很好的事情。

员工略居其次（2）

内部集团和外圈人员

这两个管理团队的水平是不同的，但是他们需要彼此来推进工作以及做一些特殊的业务。例如，这就是为什么总是有人询问X先生：“你是怎样取消订单的？”毕竟他是核心集团的人，也是指挥人，因为取消一份订单需要详细地了解最初被安装到电脑系统中的每一个细节。当他们了解到这一切之后，他们就又恢复了对X先生的尊重。毕竟，要重复这一切技巧几乎是不可能的，更因为并不是每一个订单的取消方式都跟这个一样。所以，仍然有太多东西需要学习！

如果企业需要更多有技能的管理人员，那么问题就出现了。这样的话，风景企业就需要第三种类型的管理者，也就是真正具有管理技能的人。

真正的招聘

人事部门的人通常也是核心集团的人，是由秘书或助手之类的职位升上来的，甚至是由财务或行政经理担任的，他们现在担当起了为企业招聘新人才的任务，成为企业内部的招聘负责人。由于这些人根本没有额外的时间（因为在一个动态的环境中，你是没有时间来做这些事情的），他们就会雇用一位招聘顾问来做这件事。他们没有意识到一件事，那就是需要花无数的时间在“职位详细说明以及怎样能够使职位更适合组织发展的需要”这样一项工作上。核心集团的人事人员从来没有想过这件事情，因为他们认为“我们需要的只是更多的帮助”。

招聘顾问需要费用来推进工作，他编制了一份20页的文件，里面有几幅漂亮的图表和商业教条，这些图表和商业教条从不同的方面来说明新员工需要知道他们即将加入的是一个不断变化的环境，因此，他们对充满挑战的环境的灵活性和适应性非常重要。招聘顾问知道企业中没有人（包括你——企业家）会去读那些摘要，没人有这个时间，也没人有这个意愿，然后招聘程序就开始了。

招聘顾问很在行的一件事就是面试。所以一些优秀的候选人会被预选出来并介绍给企业。核心集团的人事人员所进行的第一次面试是在招聘顾问的辅助下进行的，这次的面试本质上是一次教育的过程。通常这一类型的面试会被演变成一场单人的表演秀。内部招聘者会对候选人做一个小时的演讲来告诉对方他和他的老板（也就是你——企业家）是如何将企业发展到现在的情形。在使候选人明确了他“在企业管理中的重量”和他的面试技巧之后，他还会让招聘顾问来增强他的自信。他们之间的对话一般是这样进行的：

“（对刚才我所说的）你怎么认为？”内部招聘者问道。“我认为您说得很好。”招聘顾问回答道。然后，像是想起来什么似的，顾问又补充道：“但是，记住要问下一位候选人他在Widgets和Sunshine公司的工作经历。”

员工略居其次（3）

即使一位招聘顾问很想赚钱，他也是有底线的！

可怜的核心集团的人事人员磕磕绊绊地前进着，在他看来，他只是听到了别人对他的肯定，肯定他是一位出色的面试官，赞赏其能对企业需要什么样的人有敏锐的感觉。

当最终敲定人选的时刻来临的时候，娴熟的招聘顾问对于个人表演秀已经看得厌烦了，并且早已明确地猜到内部招聘者所喜欢的候选人，当听到“创业长篇故事时”他会通过拼命点头、面部表情和热切的反应表现出极大的热情。所以，如果被问到有什么意见的时候，招聘顾问会很老到地说：“我觉得‘你喜欢的那位’先生不错。”这无疑更加肯定了内部招聘者的明智和专业度，然后人选就被敲定了。招聘顾问发出一声解脱的叹息，他将得到他应得的钱，拿到一年薪水的25%，听起来像是很多钱——这确实是很多钱！

所以，现在有一群新的管理者加入到风景企业中，并开始制造冲突。记住，企业现在很需要真正的管理技能。一般来说，这些人都在企业中做过几年，有的可能也为大企业工作过，所以他们对于管理技能、员工参与、目标管理、冲突解决、员工激励、工作条件、工作时间等是有一定了解的。

他们会遇到他们生命中的一次冲击。

这群人是第一批严肃认真地质疑风景企业在发展中的一些问题的人。他们的忠诚更倾向于对自己的职业而不是企业，对这些人来说，一句粗俗的话很适用，“如果你想要忠诚，那不如养一条狗。”没错，他们很擅长自己所做的工作，工作很努力，对于自己的领域很了解。并且，他们习惯于在工作中交换意见。但是，他们并不盲从，也不回避争论，他们喜欢参与决策过程。

于是，第一次意愿冲突发生了。新来的管理者能够明确职权，但是你必须赢得它。要求得到尊重并不能带给你任何东西。赢得尊重的概念对于核心集团的成员及他们的外圈徒弟来说是非常陌生的。可以说，你——企业家，之所以赢得了尊重是因为企业家的光环。无论信与不信，你的情绪、古怪的举止、独裁的方式都与此有关。

这个问题适用于核心集团的管理以及一小部分外圈范围。这些员工发现他们处于一种尴尬的境地，他们试着去解释用某种特定方式去完成工作任务的逻辑。如果新来的管理者要挑战这些已经被大家所接受的工作惯例和程序的话，核心集团的管理就会退回到那个没有逻辑的模式，一切都像初学乍练，对于问题没有真正的答案，只会说，“因为我是这样说的。”

外圈的管理人员对此早已习以为常。但是他们惊奇地发现真的有人质疑核心集团的管理。新来的管理者不必非要接受“只管去做”的惯例，他们想要得到更深入的解释。他们联系之前的经验，这使得核心集团更加具有挫败感。

员工略居其次（4）

它会不会发生在你身上？

时间到了2.3

生命是一个舞台，招聘是其中的一幕

作为一个跟风景企业打过很多次交道的人，我被面试过无数次。企业家所作的面试从来都是听他讲他的想法和他的工作。对于企业家来说，倾听别人说话并不是他们的美德之一。

场景一想起了一次特别的面试。一位企业家面试我时，他递给了我一杯咖啡，问我需不需要牛奶和糖，这是整个面试过程中他唯一问过我的两个问题。我曾经几次试图打断他，但是都没有用。总而言之，我不得不听了他长达一个多小时的个人表演秀。后来他竟告诉我说他非常喜欢跟我谈话，他很欣赏我的资历和经历！

场景二一位企业家的哥哥，我们就叫他鲁珀特，他为该风景企业招聘了一位市场部经理，但是有一次他很惊奇、很无辜地告诉我说必须炒掉X先生，因为他不称职、懒惰，但是当初他面试的时候表现得非常好。因为我知道鲁珀特也是一个喜欢秀自己的面试官，我就问他是什么让他最终决定聘用X先生。显而易见，X先生告诉鲁珀特自己从未失败过，并且将来也不会失败！

先收缩，再扩张

这些冲突的结果就是我所说的伸缩现象。这一现象反映了企业为扩大基础管理平台所做的不懈努力，但这往往不可避免地伴随着最后一群对企业不满的管理人员的收缩。如果环境条件不是他们理想的状况，他们就会想要离开企业，换一份工作。

那个“如果你得不到尊重，你就只能忍受恐惧”的原则早已不适用了。新一轮的面试又展开了，再次重复相同的程序。优秀的人才来了，然后又走了。简而言之，伸缩现象又一次发生了。尤其是如果风景企业在市场上获得越来越大的成功，那么这无疑会导致其核心和外圈员工要承受着巨大的压力，他们的工作时间越来越长，效率和质量越来越差。在这样的环境下，新员工的培训也会受到影响，导致越来越多的异常状况、混乱、延误、返工、客户抱怨、手工解决系统问题等。

不幸的是，这一发生在后企业家时期，导致了第一次组织危机的伸缩现象完全是因自身而引起的，但是企业家及其核心集团和外圈员工从来都不会发现这一问题。你会感到若有所失，并向核心集团和外圈员工要求更多，他们就开始寻求下一轮的招聘来获得新的管理人员。家庭和业余生活对于这些深受其害却一味服从的员工来说已经是不存在了9，剩下的还处在伸缩现象中的人在积极寻找别的工作。因为他们想要的是可以长期从事的职业，而不是一个职位。

所以，你——企业家，常常没有意识到因为你授权给核心集团的某人来做招聘而给企业造成了混乱，毕竟从一开始你就知道你无法在此事上作出正确的抉择！

表2-1所示为我所总结的一些风景企业员工的情况。表2-1风景企业管理人员的特点

忠诚度适应性服从性管理技能核心集团非常热爱你说到我们就做到毫不犹豫内部提拔的，自学的管理者外圈人员是的，因为我们不知道更多多数情况下，我们努力去做不情愿地向核心集团的人学习伸缩人员是的，但是我们必须如此吗我们有能力做吗敢于提出异议基于公认的和自己学到的原理现在你可能会说：“这已经很好了，我还能做什么？”

对于这一问题，我会说：“记住，风景阶段对你来说不能一无所获。第一次组织危机的实质就在于组织这个词。”犯错误是难免的，否则你便不会得到成长！对于现存的和未来的问题必须找到解决方案。过去的已经过去了，没人能改变，我们所能做的就是从中学习总结。作为企业家要试着去挑战当前的情况，但是要学会倾听。只要把合适的人安排在合适的位置上，你的员工就是你最大的资产。从你开始的那种“兄弟关系”并不一定能够帮你度过风景阶段。他们往往也是问题的一部分，需要对他们的管理潜质和在企业中的资历进行重新的评估。

员工略居其次（5）

延续过去的招聘形式。

假装喜欢“灵活的、动态的”环境。

接受顾问所说的自我实现的预言。

经历伸缩现象。

允许核心集团和外圈人员花费大量时间在没有收益的事情上。

考虑把核心集团的人从关键职位上剔除出去。

给真正受过训练的职业经理人腾出空间。

明白“过去一向的处理方式”在新员工看来可能非常愚蠢。

现金流，成长的引擎（1）

会计是记录过去事件的有效方式。预算是控制费用的有效系统，同时也能再一次明白地告诉你，你远没有达到过分乐观的销售预测。但是只有现金流才能让你知道“你处于什么样的境地”，让你冷静下来思考未来的出路。

——企业家的作者（1995年）预算

要说有预算的现金流容易使人产生误解。在风景企业中，预算通常被当做唯一能把使命或者愿景化为行动的项目。在风景阶段，我遇到过这样的企业家，他们非常自信下一年度的销售预算是现实的、可以完成的。但是关于如何来完成它，即使对于公司的销售员工来讲，也是一个不能透露的秘密。销售电子表格显示，如果X的销售目标达到了并且费用控制在Y内，那么企业马上会有盈余。无需多言，在某种财务方案可行的条件下，电子表格可以有效地显示出我们能够达到什么样的目标。可惜，销售预算并不像费用预算那样容易控制，销售人员才真正需要那些著名的“怎样”的问题，也就是我们在“决定你想要什么”那部分所讨论的问题，他们寻求这些问题的答案来克服原有的“抱乐观希望”的销售预测。

每次当我被介绍给一家风景企业及其企业家的时候，在我的议事日程上第一件要讨论的事总是预算，而不是愿景、使命、或者战略，不是各种行动计划，不是发动市场大战或者促销活动，也不是人事问题或者经营能力。似乎这些企业家以为控制预算就能全面解决所有的问题。财务预测或预算是计划程序的关键部分，也是从财务上转化和补充战略的核心工具。尽管在风景企业中预算是唯一与战略有着一些联系的文件，但它是替代不了战略的。没有明确的战略和行动方案，预算也就只是一张电子表格而已，你的团队可能会忽视它，也可能在适合他们的情况下才会用它。无论如何，一定要有预算，但是如果预算只是一个缺乏行动方案的孤立的文件，那么你就应该要意识到它的局限性了。

财务控制

另一个需要消除的神话是“终端控制神话”，在购买过程的最后一个环节会有人拒绝付款。为了对支付过程进行控制，你需要从下订单开始就对购买行为进行控制。确保你的企业有一定的控制形式，由你或者你的上级来执行，在内容、时间和形式上对供货订单进行控制。这是应该控制费用的地方，也就是说，在费用发生之前就要进行控制。在产品或者服务已经交付甚至已经被消费了之后却拒绝付款这种事情总是难免会发生的。这可能会让你——企业家，感到需要进行控制了，但是真正的控制应当在下订单的时候就开始做。如果拒绝付款是因为你想告诉你的员工控制其实是伪控制。这样做只会败坏你在供应商那里的名声，他们可能反过来会延迟交货或者拒绝交货，这会影响你的整个内部进程。如果你是因为一些临时性的变故而无法付账，从现金流上是能够看出来的，那么就如实地告诉供应商，并让他们知道你什么时候能够付账。这种诚实坦率的态度能够为你赢得同情，或许还会得到一些照顾。无论大小，每一家企业都经历过艰难的时期，这一点你可以放心。

现金流，成长的引擎（2）

现金流

为了控制风景企业的财务，最好能将注意力放在现金流上——不是放在会计种类上，而是放在简单的现金兑现和现金不足的情况上。把它尽量做细，如果必要的话每周做一次，并且让尽可能多的高级管理者参与到其中。财务总监可以是服务商，也可以是生产商。他可以淡入非现金项目，如资产折旧或者预先付费，但是不允许这些行为。现金兑现和现金不足形式的优点使非财务管理者开始认识到什么才是真正重要的，即如果你的企业做事慢吞吞，那么就必须要为客户所花费的时间和费用埋单了。例如，有的销售人员会有这样的观点，他认为只有付了钱的客户才是“真正”的客户，这真是令人瞠目结舌。那种认为你不能让你的销售人员致力于让客户付钱，因为“这会破坏与顾客之间的关系”的观点是根本说不通的。付款是销售过程的重要部分，你的员工越早意识到这一点越好。负责费用的经理，如生产经理，也必须参与到其中。这对于他们也是一个教育的过程，能够让他们认清付款人。毕竟，他们的薪酬也危如累卵！

尤其在困难时期，要将重点放在现金流动性上而不是放在利润和预算上，这能够帮助企业克服紧张的财政资源、专业人才缺乏以及由不可预见的竞争环境所导致的短期管理视野等这些因素所引起的问题（威尔士和怀特，1981年）10。附录C中有一个简单有效的、可用于操作的现金流文件。

它会不会发生在你身上？

时间到了2.4

关于预算，支票本以及终端控制

现金流，成长的引擎（3）

在过去的几年里，我们下面所讨论的企业已经发展到了200多人，扩张到了5个城市。在我介绍的时候，企业的销售状况良好，正在源源不断地获得利润，并且正在考虑向第6个城市扩展。尽管财务总监用采购表格、工作时间清单等方法在努力构建一个支付体系，但这一切只是表面现象，实际上企业的两位企业家（他们之间是平等的关系，活跃在企业的各个方面），他们仍然是唯一有最终控制权，唯一可以签支票的人。

签发支票一般都是在周五进行，财务总监总是对此事提心吊胆。通常，会有250多张支票等着签发，两位企业家会问各种各样的问题，如果在他们看来答案不尽如人意的时候，他们会拒绝签某些支票。由于财务总监一般不是采购或者费用的牵头人，所以这个可怜的家伙不得不依赖于从5个分支机构中的形形色色的员工手里获得的信息。这常常会使将来的事情更加麻烦，因为那些支票遭到拒签，就会导致企业不能及时得到已经订购好的材料。这转而又会引起生产的延误，然后相关人员就会发疯地去找那两位企业家，让他们把前面所说的有问题的支票签了，然后再送给供应商，等等。

更麻烦的是到目前为止企业还没有一个管理集团，所有的分支机构都被一批核心集团的人所管辖着。

公司的两位企业家建议我尽快编制预算，因为他们也厌烦透了他们所谓的每周五的“例行指纹公事”。我向他们解释说：“编制预算需要先确定组织中每个人的职责，”他们对此毫不在意，只是说：“就这样抓紧时间做吧。”这都是发生在我最初的日子里，所以我就开始设计组织结构，为特定的职位挑选合适的人，宣扬责任和权利，跟财务总监讨论如何能够使员工对工作更投入，对企业更忠诚。与此

续

同时，周五的例行公事也照常进行，唯一不同的是我也被卷进来了，不断地解释某种费用是如何引起的，听那些始终如一的对于失控费用的评论，但其实并没人关心这个。

几个月以后，我们准备好了。我非常骄傲地介绍新的管理团队，详细说明他们的权利与责任，当然也呈交了他们的权利表格。然后财务总监开始介绍预算，预算是按照分支机构和主要的费用类型分类的。这其中的一些信息不得不被相应地隐藏起来，因为现有的会计制度已经摇摇欲坠了，我们正在寻求它的替代品。

突然，其中一位企业家打断了我们，问道：“但是我怎么能够发现餐厅中的每个人喝了多少咖啡和茶？”我吓了一跳（请记住，这是在我们最初相处的日子里），之后我开始解释我们还没有对细节问题做仔细的考虑，因为我们希望每个人都能先熟悉这套系统，然后我们会进一步对预算深思熟虑。这样说是错误的！因为整群人花了一个小时的时间来评论我们的工作，评论我们是如何花费他和他伙伴的钱，却不关心他们是怎样辛苦地把企业发展起来，赚到钱供我们花的。

很遗憾，周五的事情还在继续进行，并没有因为我们组建的新的管理团队而停止，因为这是企业家唯一感觉能够掌握控制权的方式。不过，这部分工作变得比以前简单了，因为我对于费用有了更好的理解，管理团队也都真正承担起了他们的责任。但是，如果某位企业创始人想显示他的掌控权的话，他还是可以不签某张应该支付的支票的。它会不会发生在你身上？

时间到了2.5

现金流

现金流，成长的引擎（4）

企业正按照合同约定运转着，需要付钱给许多次承包商，在这种情况下，现金流变得尤其重要。当我在这家企业呆了大约一周的时间之后，发生了一件事，税收稽查员来检查了。他们说有证据表

续明企业存在偷税漏税的行为。这次检查的结果是收回了企业的免税资格。实际上这意味着我们的每位客户都要从我们的定期付款中支付40%的代扣税，但是我们的次承包商却大都有免税资格，我们付给他们的钱必须是全额的。

现在来看，对于利润丰厚的大企业来说，这可能并不是什么问题，但是当时利润占合同总额的2%～5%的数目就已经很大了，而且这也是企业有史以来签订的最大的一份合同，所以当时我们的问题确实很棘手。企业家和我跟税务官一起花了很多的时间来整理企业内部的事务，但这并不是我所说的这个故事的主题。

在这件事情发生后的一周之内，财务总监和我就已经建立起了一套有关现金流入和现金支出的现金制度。当有应收账款或者需要向重要的供应商或次承包商付款的时候，我们都会从各分支机构收集信息，掌握情况。这一活动每周进行一次，有的时候可能更频繁。银行家也帮了很大的忙，当向税收稽查员展示我们已经纠正了错误之后，我们的税很快被退了回来。从那以后，所有的人，包括企业家，在处理应收账款的时候都变得非常高效，在收钱的问题上，我们都成为了专家。对我来说，这就是现金流控制的缩影。企业中所有层级的人都应该参与进来，每个人都要快速学习，认识到现金流是企业成长的引擎。

相信“预算的神话”。

相信“终端控制的神话”。

别在意预算，将精力放在现金流上。

确保人们都能知道，现金流与每个人都有关系。

系统需要加强（1）

系统是由各相互依赖的要素构成的网络，这些要素共同发挥作用去实现系统的目标。一个系统必须有目标，如果没有目标就没有系统。

——W.爱德华·戴明（1900—1993年）虽然风景企业处理各种信息的方式是多种多样的，但是这与别的企业、组织或者企业家做的并无二致。所以我不特意探讨风景企业的系统。然而，企业发展到这样一个阶段，关于其所使用系统的一些讨论确实会对企业有所帮助。系统不能创造企业，但是，有时候它对于信息的无止境的需求却会压垮一个企业。

关键成功因素（CSFs）

要度过风景阶段，需要集中注意在企业的关键成功因素（CSFs）上。就像其名字一样，关键成功因素指的是那些决定企业生死的因素。作为企业家，你应该知道对于你的企业来讲，这些因素都是什么。对这些因素的监测就应该是企业系统的重点。但是，体系终究还是跟人有关系的，你和你的员工对于所选择的系统可能用之有法，也可能滥用无度。没有不好的系统，只有“没有用好”或者“不适合目标”的系统。

又是“预算”

我所认识的大多数企业家都有预算，或者想要有（如果他们没有的话）预算。预算让他们确切地感觉到他们对于组织有着正式的控制权。预算通常由财务总监11根据上一年度的数据再考虑一定的通货膨胀率来编制的，很少会去咨询营业部门的意见。12我曾经见识过由风景企业外部的会计师为企业编制的预算。这几乎就像遥控一样，风景企业的预算倾向于一头重一头轻，重的一头是经费开支，轻的一头则是一些困难的事情，如销售预测等。通常这些企业还会有大量使人惊讶的费用种类。

现在如果说企业家对于会计和会计系统没什么兴趣，可能已经不那么令人吃惊了。毕竟，这些历史已经无法激起人的好奇心了，因为人的好奇心都留给了当前和未来。因此，在多数情况下，你一般会把设计会计表格的任务留给财务总监，但是也有一定要求，那就是“我需要知道所有重要的事情”。财务总监需要提纲挈领、把握要点向你汇报，受这种方式所累，再加上在购买中小企业的会计套装软件时，被卖方关于软件潜力的言论所蒙骗，他会利用会计软件的所有性能从三个，有时甚至是四个或者更多方面来记录和查看费用，从上到下，从左到右，对不同类型的费用组合，从所有方面查看然后完成报告。不幸的是，问题终会被发现，所有的种类都需要通过某种编码系统来填充数据，但是报告过于庞大，这时发现问题已经太晚了。更不幸的是，除了会计人员，没有人有这个时间和意愿来为所有这些发票和费用重新编码。所以，编码工作最后只是由一些初级财务工作人员来做，他们只是偶尔瞥一眼原始的费用单据，所以做得并不仔细，以至于损害了数据的真实性和准确性。

系统需要加强（2）

它会不会发生在你身上？

时间到了2.6

客户和销售：到底谁需要他们？

在为一家有着7个子公司的跨国制造企业制订年度计划的时候，我遇到了一个突出的“抓住细节来击其要害”，但是“不要理会困难的事情”的现象。因为它的一家子公司在过去的一段时间内一直赔钱，于是我便开始担任这家子公司的管理总监（MD）。

所谓的年度计划实际上只是预算而已。预算一开始的内容是每个月有多少个工作日，然后是据此衍生出的理论上的生产时间，再是生产时间的预测以及考虑损耗率和故障时间之后的月生产量。据此，可以得出一个简单的数字，那就是为了使各生产线保持稳定运

续转，同时使库存量维持在一个合理的水平，达到需要的销售目标。产品价格的决定也与此相似，是由目标利润所决定的。

所有的这些数据都包含在一张华丽的电子表格中。在这张电子表格（即使是一名初级人员做的）里面所有链接的字段、公式、条件语句以及次级表格都能将想象力延伸到超乎微软电子表格设计者的想象。它实在是太庞大了！只有少数几个人能够读懂这个“庞然大物”，而企业家却不在这少数人当中。

当我第一次面对这一伟大的杰作时，我问了企业家关于销售预测的有关问题，他回答说：“销售从来都不是问题。我们一直在努力卖出所生产的产品。”我想不管怎样，在第一次会议中，最好还是不要提醒他销售和价格才是一直以来亏损的主要原因。

由这种过于庞大的会计系统所生成的报告会慢慢透漏一些细节问题，但是却缺乏准确性。没有人会真正认真去看这样的报告，企业家就更不会着了，因为他们会在无数的细节中迷失。如果他们提出一个问题，也只能从会计人员那里得到一个令人非常不满意的答案。

运营部门的人员很少有机会接触到这一系统。他们可能会拿到月度报告，但是这对于他们来说没有任何意义，报告总是会指出让他们感到“内疚”的地方——他们产生的费用！于是他们便声称不知，结果最后企业家觉得“看来好像没人知道他们在说些什么”。当然，内部财务报告，也就是正式的会计信息，与风景企业的银行账户之间没有直接的联系，所以很多像你这样的人便不再考虑以上这整个的活动，因为你们都会觉得这是在浪费时间。这样想并不离谱。

我所认识的多数企业家都有惊人的记忆力，他们都能“在线”记住重要的信息，也就是记在自己的大脑中。由于监督管理的问题通常不体现在预算编制内，所以他们对于解释为什么实际情况偏离了预测全无热情和兴趣。然而，每年都会有新的预算，每个月都会打印出来一批新东西，例如，月度费用和预算，年初到现在的情况，等等，这些信息都会被收集起来，分发下去。

销售预测

费用的控制和报告相对来说比较简单明了，所以对于看报告的人来说，销售数据的偏差也就不足为奇了。由于销售预测通常没有有力的基础数据支撑，所以结果并不令人惊讶。

这种“实际与预算相比”的情况比人们在风景企业中遇到的管理信息不全的情况要更常见。尤其是涉及销售的时候，就会发现数字背后的问题：为什么会产生某些趋势，为什么你没有实现1/5的转换率（订单转为报价），为什么你没有拿到最后那份合同，或者为什么竞争对手抢走了你的客户。你可能以为在那么低的价格基础上你不可能有竞争力，因为你明白“成本的限制”。但真的是这样吗？再看看这些问题，试一下逆向营销，仔细检查你的生产过程，等等，做一些诸如此类的工作。

虚假的现金流

通常，债务人和债权人的统制账户都维持在一个良好的状态。这也是因为审计员13对此比对那些各种各样的费用预算的细节更感兴趣的原因所在。在这里又有一个麻烦的现象出现了，我通常称之为“好人综合征”。为什么这么说？因为就我所了解的情况来看，非常多的企业家对于他们已经提供的服务或者已经交付的产品都很难开口要账。一些顾客甚至设了一份支付清单，这样就会使企业家对于要账一事感到内疚。为什么这些顾客愿意一直与正备受争议的风景企业维持关系呢？原因很简单，就是他们到哪里也找不到对自己这么有利的支付条件。

系统需要加强（3）

它会不会发生在你身上？

时间到了2.7

朋友是用来干什么的？

事情发生在一家小的生产和供应厨房设备的企业里，这家企业大约有50位员工。继任的企业家，我们称他为鲍勃，是从企业的

续创始人——他的父亲那里接手了这家企业的，这位企业创始人在几年前就去世了。鲍勃的哥哥是一位专业会计，他并没有在这家企业工作，但他却是这家企业的顾问。

当我来到这家企业的时候，它已经亏损一段时间了。企业有大量到期未付的账款，大约占到了总销量的30%，其中很多已经超过了付款条件。经过一番调查，大部分到期未付的账款都与一些小项目没完成的设备有关。例如，安装不合适的壁脚板，污水槽里少了几块瓷砖，橱柜的把手有问题等。

在跟鲍勃和他哥哥商量之后，我们一致认为对于那些未收回的账款要采取一定的行动。最后决定，企业家鲍勃负责去追账。几个星期之后，我注意到鲍勃变得不可捉摸，并且他经常说：“我没有时间，你知道我要去追账的。”可事实却是，鲍勃四处拜访老友，非但没有追回账款，反而不断送给那些人额外的东西，这里送一台冰箱，那里送一台微波炉，到处送人咖啡机。

当我向鲍勃问起追账的事情时，他说：“我开不了口。这些人都是我的朋友，我认识他们很多年了，他们告诉我他们现在无力支付账款。”所以，鲍勃、鲍勃的哥哥和我又碰了一次头。这次我们决定由我和鲍勃一起去要账。

我们拜访的第一位客户非常有经验。鲍勃和这位客户是老熟人了，一起喝过很多次咖啡，谈论过无数的事情，当然，除了钱的问题。当我试着将话题转移到钱的问题上时，这位客户变得很愤慨，并且以肯定的语气告诉我：“我和鲍勃谈得好好的，你是谁，凭什么插话？”他也对鲍勃说：“合作了这么多年，你竟然这样对我！”

其他的经营体系

生产和库存控制体系随着行业和企业家的不同而不同，从完全没有到极为精密，各种情况都有。遗憾的是，这些行业和企业家的一个共同的特点就是他们的这些生产和库存控制系统都不能够反映实际的情况。他们没有留任何时间来管理这个体系，生产人员、服务工程师、仓库管理员都没有时间也没有意向来“喂养这个怪物”。以至于从来没听说过有任何机会能够从这个“庞然大物”这里得到什么有用的信息。

销售体系则趋向于成为“地址和约会日记外加评论”。销售体系通常是体系中大量细节的记录和实际销售数据之间的逆相关关系。可能那些精力充沛、意气风发的销售人员并没有时间，也可能他们并没有这个意愿来在这个中央系统中记录与客户之间发生的每一件事情。他们似乎更喜欢实际的销售数据。

系统需要加强（4）

ISO体系

还有一个著名的、同时又备受争议的体系需要我们明白，那就是ISO体系。在质量和全面质量的领域产生的一种新的顾问，也就是把这些体系引入风景企业和新企业的人。一些顾问甚至宣称他们是处于再生领域的。这种想法是不可想象的。如果曾经有一种没有必要的而且对于企业的经营和成功毫无贡献的书面线索，那么它一定属于各种各样的ISO程序。所谓的“手册”不过是一份复制的文件，在手册里适当的地方插入企业的名字，所有的“程序”都是从一家标杆企业中搬来的，只是在局部做了一些小的调整以使它适合特定的企业。在第一章中，一位企业家提出的关于ISO-9002的问题（“我们能不能直接买下它来？”），并非不着边际。是的，你可以这样做，但是你必须聘用一位质量控制顾问，只有他才能以一定的价格为你买到。

ISO审计只是一个玩笑，因为所调查的只是书面线索，只要风景企业雇一位勤勉、仔细的官僚，那么你就能够通过。这包括了著名的“客户满意度调查”。对于质量管理行业来说，这是一个多么伟大的赚钱机器啊！我在想如果那些最初的质量大师或者日本的全面质量信念的发起者知道了这一切，他们对于这种质量管理的情况会说些什么？除了国有和准国有企业以及一些跨国大制造企业之外，谁能为这种官僚作风买得起单？没有多少风景企业能从这些详细制订的文件中真正受益。

然而，你——企业家，应当感到高兴。你可以到处展示你的ISO标志，让全世界的人都知道你也已经通过了那些标准。（是的，我明白一些特定行业的企业或者与特定伙伴合作的企业是必须要获得ISO认证才能运营下去的。）

健康与安全管理

健康与安全管理完全是另一回事。不幸的是，通常都是同一位质量管理顾问参与其中的，原因正如他们中的一位质量管理顾问对我说过的，“那些文件（质量管理以及健康与安全管理）是很好地结合在一起的。”企业家有更多的日常文书工作要做，既然这样，也就有了更多最终的、现实的责任。在这里我所遇到的最大的困难是“以身作则来领导”的心态的缺失。我知道现在你——当前的企业家读者，一定不会容忍这样的行为，但是那些触犯基本的、至关重要的健康与安全管理制度的人正是企业家及其核心集团成员。在企业初创阶段的旧的“不惜一切代价把它做好”的理念对于政策和程序没有任何传导力。所以，健康与安全的问题不会被优先考虑，除非有大的生命悲剧或者事故发生。既然你的企业渴望有大的发展，那你最好严肃对待健康与安全问题。

系统需要加强（5）

人事体系

风景企业中的人事管理体系倾向于简单化、基础化，只保留支付员工工资和满足缴税需要的信息。这些企业常常没有雇佣合同，或者只是在文件中标注一下。尤其对于老员工，即核心集团和外圈员工来说，雇佣条件通常是与企业家口头约定的。财务总监或者文员想要记录与工资相关的核心信息，如超时工作、休假制度等，这摆明了就是在打一场毫无胜算的仗。依随公司的等级制度，这就是一场没有规则的任何人都可以参与混战的游戏。

一个典型的例子就是一位拥有250名员工的企业家，他只是旁观“人事游戏”，只有当他感觉某人不应得到那么多薪水，或者超时工作的费用失去控制，或者关键员工休假时间太长的时候他才会出面干预。他的核心集团的员工实际上并非真正在休假，因为即使在假期中，他们也要每天打电话了解企业的运营情况。其中一位核心集团的员工声称他有145天的假期未休。当我问他为什么他不将此事向约翰（也就是企业所有者）提出来的时候，他用嘲笑的语气跟我说：“向约翰指出来？他从来不会听的。他只是不断地告诉我，你应该休假了，但是你现在根本不可能走。”

市场上已经有了基本成型的薪资结构，但是核心集团员工的薪资趋向于随着个人讨价能力的不同而不同。我曾经遇到过一位素质不错的工程师，他已经在企业中工作了10年，对企业很忠诚，但是他的工资却比同时进入公司的一位生产策划人的工资的一半还要少。这位工程师也一样的机敏，但是所得到的工资却和他对于企业的实际价值差得太远。

不要以为上述现象只发生在很小的风景企业里。我所说的风景企业都是雇用了数百、有着不错的销售业绩的企业。一点也不奇怪的是，在很小的企业中，通常有非官方体系的对等控制，和“靠人的记忆力来检查和平衡”的运营体系。这样对于经理们来说，对总体情况的总览就容易得多，他们可以非常简单地直接修改数据。但是，在中等大小的风景企业中，这样的体系常常会失控，因为对等的压力不再适用，大量的任务和活动需要完成，单靠记忆力已经无法记住这么多的事情了。此时此刻也正是顾问们来向风景企业推荐自己的时候。

顾问

并非所有的顾问都不好，但是需要意识到顾问公司的一言一行与别的公司没什么两样，认识到这一点是非常重要的。他们提供的是商业服务，他们是供应商，自然也想要赚钱。记住我在“你的客户是企业成长的关键”那一部分的“逆向营销”中所讨论的观点。把他们当做供应商一样对待，对你需要他们做的事情讲明意图。如果你确实不知道你想要从他们那里得到什么，就把他们暂时搁置，等到你有了合适的、确定的项目时再找他们。当你听到他们讲述动听的故事，告诉你他们将如何帮助你进入一个新的体系，决定你的战略等的时候，把上面所说的这一点记在心底。对于为顾问指派一项可以调整的任务就好像发出由你出钱来印钞票的邀请一样。

多数顾问14都不是很好的实施者，他们会看看风景企业的情况，写出报告，提出他们的建议，然后收取费用。是你——企业家，没有真正理解他们的“魔术”，你没有成功地实施他们在报告中所提出的一些建议。所以，结果并不是你所希望的和他们在你签名之前所承诺的那样。整个错误都是你一个人的。这就是他们要让你相信的！他们并不会像我在这里所写的这样直接，但是他们会提醒你，他们是有着极好的声望和名誉的。因此，当你想要聘请顾问的时候，要记录下“附录B”中所列的要点。

系统需要加强（6）

体系的金科玉律

前面所引用的例子使我们认识到需要加强什么以及为什么要加强。体系需要支撑你的业务模块而不能束缚它们。关于预算的例子是一个典型的事例。如果过多地注重无关紧要的细节，那么管理工具就会变成一种障碍。一个简单的现金流体系就已经非常有效了，但是把它变成一些庞大的电子表格，它就成了需要定期更新维护的事情。试着将80/20原则应用到你的体系中。将注意力放在关键成功因子上，尤其是在困难时期，更要密切注意这些关键因子。通常你也不需要一个精密的系统来告诉你这些因子出现了异常，超出了常规。如果当时信息充分或者是半自动化的，那么不要在风景时期启动系统升级，要先沿用从前的信息。一个体系，无论是否是自动化的，都不仅是用来传递“货物”的，不会因为新软件的引入而得到加强。找出现有体系的问题所在，然后修正、改良或者放弃它。例如，再多精密的软件也不能使你的债务人按时还钱。有你的支持，一位尽责的信贷控制办事员就能在现金流上取得惊人的成就。如果你没有对库存人员灌输过对所有存货配置存货号码的规律性，或者库存人员因为在实际交易中操作这一系统太多复杂和太费时而在当天结束之后才运用该系统的话，那么即使是一个新的精密的存货控制体系也不能正常工作。与此类似，如果你的销售人员把所有要求填入的部分都填满了，但是却没有持续地计分，那么你最好看看到底是什么地方出了问题。有可能真正的原因并没有被记录下来，但如果你坦白地问他们，他们可能会告诉你。因此，要记住在风景企业中，最重要的是“人的体系”而不是“体系的体系”。

允许太复杂的预算。

发展单行方式的销售预测。

收集到期未付的账款时排除销售人员。

将供养和操作体系变成一项繁杂的事情，而不是一项一体化的任务。

把质量、健康与安全项目单纯地作为纸上文件。

允许在人事档案中缺失具体的材料。

聘请大量顾问。

集中精力在你的体系中的CSFs（关键成功因素）上。

在计算机化之前先校准。

记住：体系与维护它的人一样好。

让体系对你起到支持作用而不是压制作用。

挖掘真相。好的体系不会说谎，但是也未必会说实话。

一些形式和规则是必需的（1）

管理的常规定义是通过人们的努力来完成工作，但是真正的管理要使人们通过工作到发展和提高。

——阿格哈·哈桑·阿贝迪（1922—1995年）授权是一种艺术

在风景阶段，为了克服前进的障碍，有两项原则是这一阶段必须要贯彻的，那就是权力和责任，并且二者必须相辅相成地进行。这是因为，如果没有责任，那么权力就会演变成“为什么要我来管”的态度；而如果没有权利，那么责任就会演变成“凭什么要我来负责”的态度。这两项原则是一个健全的授权体系的基础。授权的艺术对人的要求比起给人们分派事情去做的要求要多得多，它包括周期性的汇报，经常性的反馈，以及在执行各种具体任务的过程中，为了保持效率，员工及其上级一致同意的一些修改。所以，成功授权的一个先决条件就是把按照一定逻辑划分好的任务分配到特定的功能区域。这时，作为企业家的你就需要定义你的组织，划分各个功能区域，并将责任分配下去，当然要跟相应的权力结合在一起分配到各个区域。在风景阶段，这一举措是非常重要的，能够帮助你减轻肩上的负担，能够帮助你看清楚你的那些高级员工究竟具有怎样的能力，也能够填补组织中的空白。

这就要求考虑将所有的任务划分到不同的管理模块下面，也就是说，根据业务的不同而划分出来的管理工作，需要根据各自不同的目的和目标来进行定义。做这项工作不需要考虑你新近招来的员工，只需要考虑为了保持公司业务的有效进行所需要完成的任务就可以了。尽可能去完成主要工作区域的工作描述15，之后将合适的员工安排到合适的岗位上。这就是为什么执行总是这么困难的原因。你作为一名企业家，需要考虑企业所要完成的任务，然后将这些任务分派到目前企业中最合适的员工身上，这项工作并不容易，但是如果要度过风景阶段的话，这是非常重要的工作！

从某种意义上说，你正在向过去那种非正式的创业阶段的日子说再见，并且正在迈向一个新的更加结构化的阶段，这一阶段能帮助你度过风景时期，并且向更大规模发展，在营业额、人员配备以及收入等各方面都会有更大的提升。你的第一支正式的管理队伍现在也正式组建成功了。

一些形式和规则是必需的（2）

执行是一种科学

用一份工作描述来定义组织并不是一项难事，但是像往常一样，真正的困难不在于定义，而在于执行。执行，要求企业家把日常的工作任务授权给你的新管理团队。其中，关键词是授权。请重新读一下前一段的内容，不断提醒你自己，授权意味着什么。留出适当的时间来定期进行一对一的会面和管理会议。规律性是这里的关键词。在刚开始的时候，要定期召开简短的会议，这是非常重要的。这样能够确保你和你的团队保持一致的行动，不会出现个别人不顾一切地去做自己的事情而失去大局观念的情况。

不要编制会议记录。以我的经验来看，会议记录不是关于人们实际上说了什么，而是关于人们看了会议记录之后想要说什么，或者说，如果没有会议记录，他们回想起来的当时需要说的事情。对于一个小的管理团队来说，对行动要点列一份清单是很重要的，每一个行动要点会由团队中的一位成员来承担责任，并在规定期限内要完成任务。行动要点应该非常具体，例如，到下个月底，需要从价格、配送和质量等各方面来评价出原料X的一位供应商的情况。行动要点也应当与关键成功因子（CSFs）联系起来。

当你感觉你的想法已经被接受了的时候，你要保证能够从你的团队中获得越来越多的投入。

它会不会发生在你身上？

时间到了2.8

一致性：说来容易做来难

计划制订好了，组织也已定义好了，并且经过一次精心策划的会议，新的管理团队已经准备好要开始行动了。有一位企业家，我们叫他爱德华吧，他非常渴望与他的团队分担责任。爱德华有一位业务上的好朋友，他对此人绝对信任，两人之前根据资历和对企业的贡献情况精心挑选了管理团队的成员。大概在8年前，爱德华开创了这家制造型企业，企业在过去的几年中一直在成长壮大。然而，最近随着最新的一份订单“安全性保障”的到来，问题出现了。配送次数得不到满足，生产线每周6天，每天14小时运转，对质量问题的投诉越来越多，一些老客户已经开始不满了。由于原材料购买数量的增多和相当多的延迟付款情况的发生，企业的现金流也开始出现问题。虽然这并不是一件好事，但是这些问题已经表明爱德华的企业进入了风景阶段。

于是，第一次管理会议召开了，爱德华亲自主持会议，快速高效地通过了一份议事日程。后来爱德华承认他的团队有点沉默，但是他对于整个过程仍然感觉良好。毕竟，这是他们作为一个团队的第一次碰头。大多数与日程有关的事项都经过了一对一的沟通，并

续得到了一个“能够完成”的表态。当被问起来的时候，每个人都说这一部分工作做得很好，没有人被要求制订一份行动计划出来。下一周，同样的时间，同样的地点，人们喊出了一些充满热情的口号。

下一周又到来了。很遗憾爱德华没有时间来准备议事日程，但是会议还是召开了，毕竟大家都知道真正的问题出在什么地方。会议开了大半天，爱德华开始意识到大部分讲话都是他说的。事后想来，爱德华甚至有一种不好的感觉，就是会议并没有讨论出什么有意义的事情，但这只是初期的情况。爱德华决定开始施压，因为一致性很重要！过了几个星期，整件事情变成了爱德华的个人秀，对他人的态度就是“你懂什么”。他的团队似乎并没有明白形势的紧迫性，他感觉仍是他一个人在承担着所有的责任。此时，遇到了很多很多的问题，但是却没有解决方案！在每周例会上，他变得越来越焦躁，他的致辞冗长而乏味，却又听不进任何意见，这样的会议还有什么意义？但是爱德华决定继续下去。他来决定每周例会都讨论哪些问题，因为这终究是他的企业！随着时间的推移，管理团队的成员在他长篇大论或者说一些带有攻击性的话的时候开始避免接触他的目光。他很少以姓名来称呼某一位团队成员，似乎是在当着他们彼此的面来一个个惩罚他们。

几个星期之后，爱德华无法继续开会了。他在忙于应付一个新的潜在客户，无法及时抽出时间来开会。爱德华让生产经理，同时也是他早期的得力助手彼得来主持会议，并在会后向他汇报情况。当他第二天回到办公室的时候，他已经完全忘记了会议的事情，彼得也没有主动向他提供任何信息。接下来的一周，爱德华忘记了会议，也没有人来提醒他，再下一周，爱德华几乎没有时间来想会议。他让彼得在他缺席的时候来主持会议，彼得试了几个星期，但是没有了爱德华的“强权”，整个会议就演变成了团队成员所说的“上班期间的小憩”。此后，爱德华再也没有提过团队或者会议的事情。

一些形式和规则是必需的（3）

积极地听

我所认识的多数企业家在说服别人赞成他们观点的时候都做得很好，都是强有力的，但是他们都不善于倾听。如果你想要分享权力，并得到反馈，那么就要让你的团队去锻炼自己的表达能力，同时你也要试着去实践倾听的艺术，也就是我通常所说的“数到十”的方法。每当你想要打断别人讲话的时候，就让自己数到十，在你真正那样做之前，先缓和一下自己的情绪。相信我，你一定能够做到！他们需要学习不同意你的观点的艺术，而不是一直点头。一味顺从已经不再是一种好现象了，你需要不时地接受挑战。他们可能说得并不对，但是你在听，其他人在记录、在思考，慢慢地你的真正的管理团队就建设起来了。团队的力量比任何单个成员的力量都要强大。有了你的业务发展技能和管理团队成员新获得的管理技巧，你们的组织就开始朝着后风景阶段发展了。

管理技能

大概，现在是该把你选出来的管理团队的成员送去参加管理课程的时候了。他们应当作为一个团队去接受培训，并且培训课程是为你的团队量身定做的。培训会教给他们管理的基本原理，包括如何管理好他们自己的工作等，除此之外，培训还要使他们感觉到团队的力量比个人的力量更加强大，要加强他们的这种感觉。培训结束之后，要确保从你的每一位经理以及培训导师那里得到反馈，因为你仍是企业的负责人，需要知道他们学到了些什么，还有那些缺点。让培训导师对每一位经理的情况向你提供反馈，他的观点也许能够指出每一位经理的优势和弱点。通常会有一种情况就是他们中有的人达不到完成任务的要求，但是既然把他们选出来了，你就必须给他们一个机会。让他们去管理各自的团队，要让他们明白解决问题的方法有很多，你的方法并非在任何情况下都是最好的。重要的是结果而不是过程，只要这个过程是合法的，并且是对企业有利的。

试验、犯错、聚焦

如果有什么紧急的事情需要马上去做，企业家通常会从离他最近的员工中拉一个人出来，让他去做。那种“我们是一起的”的心态在过去是有效的，但是现在企业发展壮大了，并且处于风景阶段，不要忘了这种心态可能会导致很多混乱的状况发生，有时候甚至会使相关负责人辞职。在你正式定义了组织并且指定了管理团队之后，你必须为特定的任务找到合适的经理人选，让他来把任务继续进行下去。这听起来很容易，但是要使这一切开始正常运转起来，还是需要花费一些时间的。

这预告了试验—犯错阶段！在特定的情况下，可能会存在灰色地带，对于谁应该做什么分得不是非常清楚。当有问题发生的时候，就需要解决问题。如果问题是重要的，就与你的管理团队一起讨论一下，调整相应的工作描述，然后再尝试一次。如果问题不是重要的，就提醒一下你的员工，工作描述是唯一的指导方针，需要抱着合作的精神来做事。你并不希望出现这样的情况，那就是所有的员工都躲在工作描述的后面，或者更严重点，就是员工消极怠工。你当然也不希望留下那些灰色地带，发生过的事情一再发生，但是没有人能真正明白到底发生这些事情的缘由是什么。所有的员工都应当“属于”你的某一位经理，你必须习惯依靠你的经理们来保持企业的正常运营，而不能绕开他们。

一些形式和规则是必需的（4）

我曾经遇到过最奇异的情况，一位仓库主管住在离工厂大约20英里的地方，他把这个地方当作了自己的小企业。因为企业家曾经告诉他，“那些没用的东西可以以尽可能好的价格处理掉”，所以他就尽情地进行买卖。之后就出现了整个车间的人都在为企业家做这种“特殊的”、与业务无关的事情。他们都独断独行，让组织中的其他人都很好奇为什么他们可以“占用”生产机床好几个小时，安全规定似乎对他们完全不起作用。我认识另一位企业家，他所拥有的一家著名制造企业正处于风景阶段，同时他在附近的城镇还有一家商店、两家酒吧和几辆用于租赁的卡车。猜想一下谁会经常去维修这些与公司业务毫无关系的东西呢？突然间，主营业务的生产目标似乎并不重要了，似乎他的兴趣全在这些无关的事情上，或者说这也是一种多元化经营的方式。

必须排除这些异常现象以使得每个人都能把精力集中在手头的工作上，也就是放在公司的生存上。如果作为一位企业家，你确实是有一些其他的经营项目，那么不要将它们与你的主营业务混淆在一起。生存问题已经危如累卵，如果再像上面所描述的这样分散你和你的团队精力的话，总有一天你会失去你所有的东西。不要给离经叛道的行为任何借口。在困难的时候需要把注意力放在关系生死存亡的事情上。把你和你的管理团队的注意力放在风景企业主营业务的关键成功因子（CSFs）上。

运营方针或规则

随着授权的进行，也该是时候制订运营规则了。例如，你们公司的信用政策是什么？当每位客户都无限延伸信用规则，要求你接受他们的特殊条件的时候，你不能指望公司的信用控制人员能够有效地执行政策。另外，你给销售人员提供关于价格的指导方针时，如果客户直接打电话给你，你若自作主张，将销售人员置于不顾也是不好的。如果有一些老客户直接打电话给你，要求给予他们优先权，你不能总是为了这些人而不断去干预生产经理的生产日程安排。你对主要客户的配送时间许诺是什么？你的退货政策是什么？毫无疑问你都是知道的。所以如果你确实已经制订了一些政策与程序，那么你就要坚持它们。比起员工，这对于你来说可能更为困难，但是你必须这样做，因为你要依靠你制订的规则生存下去，并且只有坚持这样做了，你才能得到他人，尤其是你的管理团队的尊重。

如果你恰当地授权，并且意识到过去的好日子已经结束了，一切需要重来，那么风景阶段是可以克服的。更重要的是，把企业推向前进的重任应当与高级员工一起分担。分担责任最好能够有一些基本的、所有人都在坚持的政策和规则。最后，政策和规则都是用来保证你的企业是以一贯一致的形象在面向市场。灵活是好的，但是最终灵活会成为一种混乱，并且这种混乱并不是汤姆·彼得斯（1988年）16所提倡的那种。

一些形式和规则是必需的（5）

员工政策

在风景阶段，也应该考虑采用一些正式的人事（或者说人力资源）政策，比如工作时间、工作实践、加班工资率、设施设备、福利等很多内容。让员工参与进来，并且认真讨论每一项建议。如果有人觉得时机成熟可以发布出来了，在讨论评价其可行性后便可发布。

好好看一下你的报酬策略，对于所处行业的市场薪酬情况做一些调查，了解薪资结构的大体框架。这项工作非常重要，因为一直会有新的企业诞生，员工会不断去了解在同行企业中其他人赚多少钱。在我所工作过的所有企业中，薪资总是一个最大的、公开的秘密。相信我，你95%的员工都知道其他人赚多少钱，他们想尽办法探听到这些消息。在小企业中，薪资专员守卫着这一潜在的宝贵资源，他们想要卖掉这些信息非常容易，因为这是每个人都想知道的秘密内容。所以，你的薪资体系越公平，组织内部就越平静。如果你想通过股票期权、奖金红利等方式来奖励员工，那么要确保你弄清楚了你需要为此付出的代价。在风景阶段，年底分给员工大额奖金并不是一个最好的奖励办法。尤其是对于销售员工，他们非常善于利用每个可能的漏洞来使得奖金方案对他们更加有利。这跟避税有些相似，政府往往需要去弥补精明的税务顾问所利用的漏洞。所以不要搞太复杂的薪酬体系，只需要把精力放在度过风景阶段上，公平地为员工提供薪酬。

分配责任，却不授予相应的权利。

给你的团队过大的压力。

绕开你的团队行事。

让主营业务以外的事情分散你的精力。

破坏自己制订的原则。

创造特定的薪酬体系。

记住：授权是一种艺术。

执行是一种科学。

锻炼倾听的艺术。

送你的管理团队去参加管理技能课程。

允许试验和失败，没有什么事情是一定的。

集中精力，集中精力，再集中精力。

让你的企业以始终如一的面孔面向市场。

注释

1.专题报告“The Worlds Oldest Companies，”The Economist（2004年12月18日）：3.

2.Ranft，A.L. and ONeill，H.M.，“The Perils of Power，”Sloan Management Review，Vol.43，Number 3，p.13.

3.在从事实际工作的员工那里往往可以了解到令人惊异的有效信息。以我个人的经验来看，关于企业经营活动方方面面的一些行之有效的改进建议都是来自“底层”。

4.Hamel，Gary，“Killer Strategies”，Fortune35（June 23，1997）:70.

5.Mintzberg，Henry, The Rise and Fall of Strategic Planning （Englewood Cliffs，NJ:Prentice Hall，1994）,284.

6.Bennis，W. and Nanus，B.，Leaders:The Strategies for Taking Charge （New York:Harper & Row，1985）.

7.Henry Mintzberg，Bruce Ahlstrand，and Joseph Lampel，Strategy Safari（New York:Free Press，1998），137.

8.如果你能够确定每一位老主顾的间接贡献,那就更好了。

9.一个核心集团员工的邻居看起来总是在为别人所谓的“名声响当当的、大规模的、善待员工的、恨不能大伙都去那里上班的”企业工作，但这实际上对你并没有什么好处。那人总是9点就走了，并有必定4点才回来，而他仍然还有15天的假期未休并且周六周日绝不上班。哦，这种痛苦！

10.“Ａ Small Business Is Not a Little Big Business，”Harvard Business Review，59（July 1，1981）:18-32.

11.这里“财务总监”一词是用来泛指风景企业中管理账务的人，并非指职业会计师。

12.在这一案例当中，这家风景企业拥有150位员工，对于为什么不征询其他人的意见，那位财务总监是这样振振有词地对我解释的：“他们（指管理团队的其他成员）根本不懂。最终还是只有我一个人向托尼（公司所有者）汇报、解释为什么费用无法控制，此事与他们人无关。”

13.我们不是都很爱审计员吗？审计事务所的合作伙伴来了，然后开始让一个或者更多浅资历的人员展开工作，而对于这些人来说，如何找到信息都需要一点一点地来教至少两周！尤其是存货盘点和估值是很有乐趣的事情！

14.不幸的是，大部分的管理顾问都只是纸上谈兵的专家，他们从来没有实践过自己所提出的战略和计划。就连管理咨询行业的泰斗麦肯锡都承认“比起为人们提供咨询建议并获得报酬来说，在企业中做真正的决策要难得多”（参考书目：OShea and Madigan，1999）。

15.一份简单的工作描述由以下几部分内容构成：工作的目的、主要任务、当前所要完成的目标。在附录7.4中给出了几个例子。

16.Peters， Tom， Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution（New York:Harper Paperbacks， 1988）.