目录
Content

- 内容简介

- 浙商进入1.5时代？

- 进化中的商人

- 什么是浙商1.5代？

- 究竟蕴涵了多少意思？

- 浙商1.0代完成了什么？

- 1.0代与1．5代的分水岭

- 1.5代与2.0代路程几何？

- 目录

- 一个民营企业的中国传奇(1)

- 一个民营企业的中国传奇(2)

- 一个民营企业的中国传奇(3)

- 一个民营企业的中国传奇(4)

- 一个民营企业的中国传奇(5)

- 一个民营企业的中国传奇(6)

- 鲁冠球，超越代际的“不倒翁”(1)

- 鲁冠球，超越代际的“不倒翁”(2)

- 鲁冠球，超越代际的“不倒翁”(3)

- 鲁冠球，超越代际的“不倒翁”(4)

- 鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”(1)

- 鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”(2)

- 鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”(3)

- 鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”(4)

- 关于万向传承的N个猜想(1)

- 关于万向传承的N个猜想(2)

- 关于万向传承的N个猜想(3)

- 横店版的小镇传奇(1)

- 横店版的小镇传奇(2)

- 横店版的小镇传奇(3)

- 横店版的小镇传奇(4)

- 横店版的小镇传奇(5)

- 横店版的小镇传奇(6)

- 徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(1)

- 徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(2)

- 徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(3)

- 徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(4)

- 徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(5)

- 徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(6)

- 徐永安，横店模式的改良者(1)

- 徐永安，横店模式的改良者(2)

- 徐永安，横店模式的改良者(3)

- 徐永安，横店模式的改良者(4)

- 从“圆明新园”事件看父子差异(1)

- 从“圆明新园”事件看父子差异(2)

- 从“圆明新园”事件看父子差异(3)

- 从“圆明新园”事件看父子差异(4)

内容简介

改革开放后崛起的浙商，已经完成了第一代的奠基工程，而进入第二代的逐鹿中原、彰显风流时期吗？

所谓的二代浙商，经过父辈七八年或更长时间的培养，已经完成了掌门人之位的权力交接。但从本质上看，他们虽为父子，同时还是创业的伙伴。而所有的百年老店都是经过几代人的共同努力才成就的。

就浙商企业来说，虽然已完成了父子间的权力交接，但企业文化和企业制度尚在建立中。现在就谈二代浙商文化为时尚早。

从这个意义上说，我们把这些少当家们界定为1.5代。

浙商进入1.5时代？

书评

浙商进入1。5时代？

——兼评徐王婴新著《浙商1。5代》

（晶墨子）

说实话，一开始读到《浙商1。5代》的书名，颇有点愕然。作者该不是搞什么噱头吧？有听说“浙商一代”或者“二代浙商”的，比如人们在谈论鲁冠球和他儿子鲁伟鼎的时候。哪里又冒出来一个“1。5代”的概念？

待细细研读全书，还真是觉得这个概念颇有见地。

“经过父辈们七、八年乃至更长时间的培养，他们已经完成了‘掌门人’之位的权力交接。但从本质上看，他们虽为父子，同时还是创业的伙伴；另一方面，正如所有的‘百年老店’都是经过几代人的演绎所成，就浙商企业来说，虽然是完成了父子的权力交接，企业文化和企业制度等还在建立之中，‘二代浙商’的文化尚不成熟。从这个意义上说，我把这些‘少当家’界定为‘浙商1.5代’。”

作者在自序中开宗明义点出了她把少当家们界定为“浙商1。5代”的理由。

这个理由应该是充分的。虽然，鲁伟鼎、徐永安、徐冠巨等少壮派浙商顺利接过了父辈的掌门之位，但“中国企业尽管长如万向40年，或联想、万科25年，但实际上都是一代人的事业，至少到今天，63岁的鲁冠球、64岁的柳传志，或是57岁的王石依然活跃在企业经营的事业中，而新的接班人也还在前辈的指引下循序前进。”（引自吴晓波为该书所作的序言）。

而站在2008年的金融大海啸之后，在浙商群体经受又一次风险与危机的考验之后，再来看浙商1。5代的命题，你会觉得它比“二代浙商”的概念更贴近时代。——至少，2008年的危机中显露出这样的问题：浙商，正在路上；转型还刚刚开始。

无庸置疑，30年改革开放，能够崛起并成熟一代浙商已属不易——草根出生，原本一无所有的浙商，在市场经济的惊涛骇浪中成长，期间，要经历多少挫折，要跨越多少障碍！而在30年间，突破“第一桶金”的沾沾自喜，从实业疆土的驰骋拓宽到资本领域的拼杀，在完成浙商第一代原始创业的基础上进而前进一大步；尽管这一步还不能算是完整的一代，这一步仍然具有重大的意义。

从这个意义上说，即便优秀如鲁伟鼎、徐冠巨、徐永安等1。5代浙商，也仍然面临巨大的挑战和压力。

该书还有一个看点是：它揭示了“浙商1。5代”是一个复合体的概念。

“1．5代，这个含义隽永的数词概念究竟蕴涵了多少意思？

1+0。5=1。5？还是0。5+1=1。5？还是2-0。5=1。5？

以上的三个等式，结果相同，路径却不同。在第一个等式中，你很难说，父辈是1。0，还是子辈是1。0。在第二个等式中，也很难判断谁是那个0。5？而第三个等式中，那个0。5到底是什么？……”该书作者在自序中罗列了几个不同的等式；但等式左边不同，右边却完全相同。

相信作者不是在这里玩弄数字游戏。著名的财经作家吴晓波在为她所作的序言中也评论道：“在她的书中，她提到一个浙商“1.5代”到底是“1+0.5”还是“2-0.5”的概念，在我看来，这是一个超越了学术概念的哲学问题。”

该书作者是否如吴晓波所言，意在揭示哲学问题尚未可知。但有一点是肯定的：有时候，一代人的事业是很漫长的，所谓“前赴后继”，并不是代际之间的传承，而是一个过程的相继连续。换句话说：有时候，一代人的事业会有许多阶段；需要将一个又一个阶段串接起来，才算是完整的一代。

所幸浙商创业，发自于千千万万的草根阶层。犹如星星之火，又百折不挠。一个漫长的过程，不惜几代人相继完成。

在书中，人们看到：在这个新旧交替的过度时期，父子两辈人加在一起，演绎了浙商1。5代的风流。一个显而易见的事实是：浙商1。5代时期，比起浙商1。0代的草莽英雄时期，已从区域性竞争进入了全球化的竞争；浙商群体的发展，无论是内容上还是形象上都要更厚实、更丰满！

该书的另一个看点是作者的思辩性与女性特有的细腻之笔。

《浙商1。5代》选取了六个企业的30年；刻划和描写了六位创业浙商的人物个性；记录了六个接班人的故事；比较了六对父子（或兄弟等）掌门的经营理念和人物性格。

每一篇章的第一节，是该书对其观察的企业30年风雨历程的脉络梳理。每一节万把字的篇幅，浓缩一个企业30年的发展历程，期间有企业发展阶段的划分；有经营特色的归纳，有重点人物和重点事件的描述。这样的企业“史记”并非易事。

每一篇章的第二节和第三节，分别是该书对其所观察企业创始人与“少壮掌门”的刻划与点评。每一个人物力求找准他的特性；着墨不多，却能见精神。

每一篇章的第四节，是作者对其所观察企业父子（或兄弟等）两辈人所作的比较与思考。通过这样的比较与思考，可以感受到：其对财经人物与事件的把握敏锐而清晰，其对企业发展走向的思考充满思辩而有一定的深度。

比起该书作者4年前出的《浙商之变》，可以感受到：其对企业的观察与思考又多了一些理性与冷静。

举例来说，她在该书最后一章“万事利的N个悬念”中大胆地设问：“李建华会把万事利卖掉吗？”在这个标题下，有这样一段文字：“李建华，是为了留住万事利、卖掉联华合纤而做这样的资产置换，还是为了将来把万事利做得更好，直接IPO之后再逐步减持退出呢？”让人感慨的是，作者的新书刚刚问世，就听说了万事利将持有的联华合纤股权拱手让给北京多贝特商贸有限公司的消息。

而这，又从另一个侧面揭示了浙商目前所处的时代——有幸完成原始积累的浙商，正在转型的路途中前行，路漫漫而其修远兮。

另一个值得欣慰的观点是：浙商，的确已经进入1。5时代；这个时代的浙商将经历更为惨烈的挑战，将跨越更多的屏障。浙商1。5时代，将是中国经济发展史上更恢弘、更壮观的一页。

进化中的商人

进化中的商人

30年改革开放，中国企业在一片湿润的土地上像野草般疯长，留下一个个模糊的背影，这让每一个研究中国企业的人都会有陷身热带丛林的感觉。这里的丰富性令人讶异，要想在其中找出点规律又泥足难前。而在这片丛林中，承改革开放之先风的浙江显得尤为特殊，这里是很多商业的源头，最早的专业市场源于这里，最早的乡镇企业（后来变身为民营企业）诞生于这里，浙江商人散布全国，像花粉一样传播着启蒙的商业思想。于是，研究浙商的成长成为最有代表意义的标本，在这支庞大的研究队伍中，徐王婴是一个执著的探索者。近年来，她每隔一段时间便出版一本主题研究著作，她以一种很高的效率积淀着对浙商最真切的见解。此次她站到观察浙商进化的高度上新撰的著作，约我写序，我欣然应允。

因为大时代的缘故，走到今天，很多活着的企业纷纷来到了20—30年的成人礼时代，如1984年诞生的联想、万科如今定然忙于筹备2009年的25周年庆典。而诞生于1969年的万向集团是一个特例，40年的成长让它骄傲地站到了最年长的中国企业之列。中国人有逢五逢十大庆典的传统，这也情有可原，一家公司成功的标志首先便是沧桑历史的长短，于是，在众多企业奔向百年历程的道路上，数代人的努力才能铸就一个稳固的王国，因此也便有了代际续存的问题。相较于众多代际学说，我更赞同徐王婴在此书中提出的“浙商1.5代”概念。中国企业尽管长如万向40年，或联想、万科25年，但实际上都是一代人的事业，至少到今天，63岁的鲁冠球、64岁的柳传志，或是57岁的王石依然活跃在企业经营的事业中，而新的接班人也还在前辈的指引下循序前进。

事实上，将现在两代企业家命名为1.5代还有另一层意义。就在上个月，我去万向拜访鲁冠球，当时鲁冠球的儿子鲁伟鼎正在国外，我与鲁冠球在十多年前会过面的房子里交谈。席间谈及万向发展的速度问题，鲁冠球跟我说：现在主要的事业都交给了儿子管理，他正带领着万向高速往前进。“那您起什么作用？”我问鲁冠球，鲁冠球笑着答道：“我是踩刹车的。”我恍然大悟。一家公司的成长犹如一辆行进中的汽车，他需要带头人来踩油门、把方向，但同时也需要有人踩刹车，这是两代人的完美组合。而徐王婴显然关注到了这个问题，在她的书中，她提到一个浙商“1.5代”到底是“1.0代＋0.5代”还是“2.0代－0.5代”的概念，在我看来，这是一个超越了学术概念的哲学问题。马克斯&#8226;韦伯认为：“只有超乎寻常的坚强性格才能使这样一个新型的企业家不至于丧失适度的自我控制，才能使他免遭道德上和经济上的毁灭。”很显然，今天的浙商正行进在这样的进化道路上。

徐王婴是一个努力的人，早些年在《浙商》杂志工作，居工作之便，近距离观察浙商，时常为了稿件的观点与我交流，辛勤可见；其后只身前往上海又辗转回浙江，工作的颠簸起伏却始终未让她放弃以一个学者身份观察浙商成长，出版过《浙商之变》、《草根力量——夏士林传奇》和《对话浙商》，身在山中而又跃然山外。此书从“浙商1.5代”的角度来解析浙商，实则也是她长期观察的结果。而书中细述的包括鲁冠球与鲁伟鼎、徐传化与徐冠巨、徐文龙与徐永安等12位浙商代表的交接换代之道，相信也能为很多还在征途中的企业家带来思考。

是为序。

杭州　吴晓波

2008年10月

（吴晓波：知名财经作家，“蓝狮子”财经图片出版人）

什么是浙商1.5代？

自序

什么是浙商1.5代？

最早提出这个概念，是在2007年初，接受《中国电子商务》记者采访时突发的奇想。当时，记者围绕着浙商企业父子交接班的话题要笔者谈一谈二代浙商的特点，以及两代浙商的异同。

拿到这样的命题，顿有时世变迁、沧海桑田的感觉。

改革开放之后刚刚崛起的浙商，已经完成了第一代的奠基工程，而进入第二代的逐鹿中原、尽显风流时期吗？土生土长、草根发育的浙商，大多形成了完整的企业文化，并进而完成了“子承父业”的交接班工程吗？“二代浙商”，真的已经成熟起来，并有力量完成浙商文化的推陈出新，有力量在全球化的竞争浪潮中、在大变革的时代里演绎传奇，使浙商成为世界级的企业家方阵吗？

记者们显然是有理由提出这个命题的，理由是浙商企业中的万向、横店、传化、苏泊尔等企业，其“少当家”都已经稳稳地坐上了掌门人之位。

恰巧，笔者与这些“少当家”，以及他们的父辈多多少少有一些接触，对他们父辈的艰苦创业，以及这些少帅在商海浪潮中的脱颖而出也颇有体会。

无疑，经过父辈们七八年乃至更长时间的培养，他们已经完成了“掌门人”之位的权力交接。但从本质上看，他们虽为父子，但同时还是创业的伙伴——因为，早在父辈创业之初，他们就以“副手”或“部下”的身份辅佐左右了；另一方面，正如所有的“百年老店”都是经过几代人的演绎所成，就浙商企业来说，虽然是完成了父子的权力交接，企业文化和企业制度等还在建立之中，“二代浙商”的文化尚不成熟。

从这个意义上说，我把这些“少当家”界定为浙商1.5代。

在我看来，他们尽管还算不上真正意义的家族企业的第二代传承，但浙商1.5代作为先行者，已经用自己的开拓创新精神和经营管理能力，证明了年青一代企业接班人的优势：也许在“野性”上他们比父辈略有逊色，却更具“国际化、科技化、专业化”的视野和前瞻性。

比如说方太厨具的茅忠群。方太厨具的诞生史，也像一部由父亲茅理翔辅助儿子茅忠群成长的创业历史：大学毕业后，茅忠群依长辈意愿进入家族企业，26岁那年，他说服父亲放弃了原有的点火枪业务，进军吸油烟机产品，由其主导打造“方太”厨具品牌。茅忠群的管理风格很强势，他向父亲提出了三点要求：企业迁址；用人自主；重大决策有拍板权。结果，经过10年打拼，方太成为行业的本土第一品牌。茅忠群的顺利接班，使得教师出身的父亲茅理翔可以活跃于全国各地的高校和论坛上，成为著名的企业家“客座教授”。

那么，谁能说方太在茅理翔时期是独立的一代，到茅忠群又是一代？谁又能割裂鲁冠球与鲁伟鼎时期，或者徐传化与徐冠巨时期？

究竟蕴涵了多少意思？

1．5代，这个含义隽永的词语究竟蕴涵了多少意思？

1.0＋0.5＝1.5？还是0.5＋1.0＝1.5？还是2－0.5＝1.5？

显然，以上的三个等式，结果相同，路径却不同。在第一个等式中，你很难说，父辈是1.0，还是子辈是1.0。在第二个等式中，也很难判断谁是那个0.5？而第三个等式中，那个0.5到底是什么？

事实上，这样机械地计算并没有太大的意义，粗略地说，是父子两代人加在一起，演绎了浙商1.5代的风流。这里的1.5代，是讲浙商这个群体的发展，到了一个新旧交替的过渡时期。这个过渡时期的意义极其深远，它决定着浙商群体能否实现自我超越，从区域性的商人群体演变为世界性的商人？这个1.5代演绎好了，浙商的传承才能真正以企业文化传承的方式载入世界企业史。

而如果从个体的意向上说，形象更鲜明的是“1.0＋0.5”或者是“0.5＋1.0”的这一代“少当家们”，既比较完整地陪伴父辈创业，又以新经济的方式给父辈创下的基业以补充和发展。

浙商1.0代完成了什么？

浙商1.0代完成了什么？

有必要厘清一个概念：第一代浙商完成了哪些使命？其与1.5代浙商的分水岭又是什么？

毫无疑问，作为子辈可以继承的首先是父辈创造的财富。也就是说，第一代草根浙商首先完成的使命是“第一桶金”的获得。

“第一桶金”的获得，可以使家族企业从作坊式的小工厂走向现代化的大企业；使走街串巷的小商小贩成为现代电子商务时代的弄潮者。事实也如此，起步于20世纪七八十年代的第一代浙商，因为“做别人不愿做的事”，“做别人不敢做的事”，敢为人先、敢冒风险，而在改革开放之初，抓住了市场经济的先发优势，引发了中国第一波民营经济热潮。有数字显示：截至2001年9月底，浙江省民营企业的注册资本已超过1600亿元。浙商，因经济实力的逐步增强开始在排行榜中引人注目。

客观地说，2000年之前的浙商更多的是因为市场而闻名。根据浙江省经济协作办的一个调查：以办市场能力强而著称的浙商大体经历了三个阶段：第一阶段是20世纪70年代，以温州人和义乌人为代表的小货郎时期。第二阶段是20世纪80年代初，遍布全国的“蚂蚁军团”时期。那个时期，百万浙江大军成了走南闯北的购销员，他们靠肩扛手提，踏遍千山万水，走进千家万户，说了千言万语，想尽千方百计，推销了千万种小商品，挣回了千金万银，成为浙江“四千精神”的实践者。第三阶段是20世纪90年代中后期纵横全球的“跨国网络”时期。百万浙江人散居在世界各地，他们把浙江人的市场网络伸向全球每一个角落。

再具体地说，20世纪70年代末至90年代初，浙商在外主要是“做别人不愿做的事”。如修鞋、弹棉花以及走街串巷的小商小贩等。据第四次人口普查，截至1990年，浙江常年在省外务工经商人员达100万人左右。到了20世纪90年代，浙商在外开始“做别人不敢做的事”，先后在省外创办了一大批“浙江村”、“温州村”、“义乌路”、“台州街”等，并开始在服装、轻纺、日用小商品等行业投资。据第五次人口普查，2000年，浙商在外人员达207万人左右。

以“前店后厂”的模式，“先市场”、“后工业”的第一代浙商，还完成了一个重要的使命——打造了以集群经济为特色的浙江制造的产业基础。

2003年，浙江省工业总产值在10亿元以上的制造业产业集群有149个，工业总产值合计1万亿元，约占全省制造业总量的50%。从专业化类型看，有绍兴的轻纺、海宁的皮革、嵊州的领带、永康的五金、温州的皮鞋、乐清的低压电器、桐庐的制笔、诸暨的袜业等等。这些星罗棋布的产业集群成了浙江开拓国际、国内市场的生产基地。

1.0代与1．5代的分水岭

1.0代与1．5代的分水岭

1.0代浙商向1.5代浙商过渡的分水岭恐怕不仅仅在于掌门人发生了父子（或兄弟）两代人的交替；还在于产业浙商不再固守原有的产业领域，进而开始运用资本战略实现产业扩张；还在于一向比较重视货币资本的浙商进而也重视人力资本和社会资本；在于习惯了价格战的浙商开始转向蓝海战略，转向国际市场……

如果要找1.0代浙商向1.5代浙商过渡的时间节点，当选在2000年前后。

因为，2000年之后的浙商开始“做别人做不了的事情”。随着国家西部大开发、振兴东北、中部崛起等战略的先后实施，以及浙江省委实施接轨上海、推进长三角合作与交流的战略决策，一大批浙江企业带着资本、品牌、理念进行大规模的跨区域投资，实现了从商贸流通、商品生产向品牌经营、资本运作的新跨越。据调查，截至2003年，浙江在外务工经商人员达到400万人左右，其中经商办企业人员约200万人。

与此同时，许多浙商开始了借壳上市、海外上市，用资本市场的迂回之术，打通原为国企垄断的上市之路。截至2008年8月底，浙江省已经拥有境内外上市公司138家，股份制公司800多家。

也正是2000年前后，鲁伟鼎、徐永安、苏显泽等“1.5代”开始走向台前。

这里有这么一些历史性的事件值得记忆：

2001年8月，一直隐在父亲徐文荣身后的徐永安开始走上台前，率领横店集团入主青岛东方，以整合旗下的医药化工产业。由青岛东方脱胎而来的“普洛康裕”，后来成了中国资本市场上最风光的股票之一。

2002年，这位少帅又领衔横店集团收购了国有独资公司太原双塔刚玉集团，在业内一度引起轰动。

徐永安，这位曾留学日本的横店集团新掌门人，自从在2001年登上集团总裁之位以来，就频频冲击资本市场，使横店这个盘踞浙中东阳农村的乡镇企业变身为真正跨区域的现代企业集团。

2004年7月，横店集团以4.25亿元现金增资并控股西藏证券。2004年7月12日，重组后的浙商银行首次亮相，横店集团控股有限公司出资1.43亿元持有其9.54%的股权，为第4大股东。不仅如此，横店还先后收购浙江南华期货公司，以及参与组建国联证券和江西金融租赁有限责任公司……

以徐永安为代表的1.5代浙商，“挟持”着他们的父辈从原来单一的产业轨道驶上了产业与资本的双轨道。

1.5代与2.0代路程几何？

1.5代与2.0代路程几何？

之所以提出1.5代的概念，是因为作为创业元老的草根浙商，大多只是奠定了家族基业最基础的基石——一定的货币资金和一定的产业基础。而这些企业的文化、品牌，以及应对全球化挑战的实力等，与真正的现代企业相比，还有较大的差距。也就是说，鲁伟鼎、徐冠巨、徐永安等1.0代浙商的继承者，首先继承的是财富，而不是一个完整意义上的现代企业。

也许，1．5代浙商优于将来2.0代浙商的，首先是他们从父辈身上耳濡目染了草根派的天然“野性”。这种“野性”使得他们克隆了父辈身上的一些吃苦精神和敢闯敢做的冒险精神。跟他们的父辈一样的是，他们也是勇吃螃蟹者——勇敢试水金融市场，大手笔演绎并购大戏，初生牛犊不怕虎地大谈“国际恋爱”……但这个“一样”中也有“不一样”的，那就是，比起他们的父辈，1.5代浙商更多地涉足新经济的范畴。

如果说因为参与了新经济，就代表着2.0代浙商已经成长起来并不科学。当前浙商整体的事业发展还可以界定在第一个阶段——创业阶段。因为，迄今为止，所有的浙商还只是在走万里长征的第一步。这不仅指广大的浙商们所创造的基业还不够大、不够强，难以与跨国公司、世界500强等巨头抗衡；不仅仅指浙商的发展还没有完成从产业资本到金融资本的自由跨越；也不仅仅指浙商的发展还没有从产品经济过渡到品牌经济时代；更主要的是浙商所处的社会环境、市场环境、文化环境等，还未走出“初级阶段”（已经走到1.5代的尚且处于先行阶段）。

曾经有人说浙商是“草莽英雄”，因为不懂“规矩”或者不守“规矩”，善于开拓而成创业英雄。这是与中国当前社会环境与社会文化相匹配的。而中国要发育为成熟的市场经济社会尚有待时日。在此背景下，简单地照搬西方企业经营模式，简单地将企业上市了之并不可取。事实上，浙商的上市热情与其朝气蓬勃的“全民皆商”的民营氛围极不相称。究其原因，更多的浙商还是靠战略制胜而非管理制胜，其事业的发展靠的是快速把握商机、快速决策、快速出击而取胜的。而当前中国经济社会变数甚多，浙商交班怎能放心将企业交给MBA课堂里走出来的，熟背“两权分离”教条的职业经理人？

从这个意义上说，以职业经理人群体的兴盛为标志的2.0代浙商时期还没有到来。从“1.5”到“2.0”，路程尚遥远。

那么，这“0.5”的路程到底有多远？

首先，还是“天时”两字。回首1.0代浙商以及1.5代浙商走过的风雨路程，人们自豪于中国经济用不到几十年的时间完成了西方国家几个世纪才完成的成绩。起步才30年的浙商，在计划经济向市场经济转轨之初，以“全民皆商”的抱团姿势成为中国民营经济的先头兵，可谓“春江水暖鸭先知”的“先知先觉”者。

但中国民营经济的发展却是曲折而艰难的。即使是“敢冒天下先”的浙商也因“私闯禁地”而遭受许多磨难。比如，20世纪70年代末活跃于浙江温州的“螺丝大王”、“电器大王”、“翻砂大王”等“八大王”，在1982年早春时节因“投机倒把罪”遭受了两年多的牢狱之灾，直到1984年才重新审理获无罪释放。

随着改革开放的深入，随着党和国家对民营经济的鼓励和支持，浙商日益成为中国民营经济的先头部队。但既然是先头部队，难免有时会遇上跨越雷区的“引爆”之险。

于是就有率先进入煤矿、钢铁、石油等能源行业的浙商在宏观调控的寒流中“重感冒”；也有率先走出国门的浙商在国际贸易壁垒和反倾销战役中“摔跟头”；还有梦想成为“金融企业家”的浙商突然“中弹”……

要想冲破成长的天花板，不但要求浙商群体自身要有全球化的视野，更是要求群体所处的环境要有真正全球化的气息。但时差产生了温差，西方国家的“全球化”跟现状下中国经济的“全球化”背景，气候分野鲜明。从这个角度讲，2.0代浙商尚在中国初级市场经济的土壤中悄悄孕育和酝酿着。2.0代浙商的诞生还待进一步的春暖花开。

可以想象，在国际化的市场路径上，在品牌战略与创意经济方面，在职业经理人制度的普及与健全上，1.5代浙商与2.0代浙商都有一定的差距。

当然，1.5代浙商与2.0代浙商也是各有优势，有时难分伯仲。相比之下，1.5代浙商经验更丰富，2.0代浙商将因年轻而充满斗志；1.5代浙商受其父辈的影响而强调做生意是“做人”，2.0代浙商将更认同“在商言商”和“制度至上”；在产业选择上，2.0代浙商往往会更尖端、更时尚、更富有科技含量，因此，他们有望成为未来企业创新的主导者。

如果说浙商1.0代和1.5代是赢在精神，那么，2.0代浙商将更多的赢在知识。他们具备的国际化视野使其能够走上一条新的财富之路。他们赶?了新经济的潮流，创业之初就在资本、品牌和科技上有更大的优势。这是2.0代可以站在1.0代、1.5代浙商肩膀上的一个便利。

这里要强调的是，掌握了知识武器的浙商2.0代，如果失去了父辈们创业的精神灵魂，也不可能真正地传承好浙商的基业。事实上，2.0代浙商传承的决不单单是财富，更重要的是传承商业思想和商业精神。

言及于此，还是截取1.5代浙商来观照比较贴切。因为我们正处于1.5代这样的历史节点。而从我个人的感情来说，1.5代大体出生于20世纪60年代，少数的出生在20世纪70年代。他们的年纪大体与笔者相近，颇有年相近、性相投的感觉。

希望通过书中选取的几对浙商父子（含兄弟等）传承的故事，可以真实地描述浙商走过的1.5代路程。同时，也希望他们的故事能够对浙商企业的传承有所启发，更希望浙商在下一个30年走得更健康、更平稳、更精彩。

徐王婴

2008年10月

目录

目　录

代序　进化中的商人　/ 吴晓波

自序　什么是浙商1.5代 ？　/ 1

第一章　万向传奇 　/ 1

第一节　一个民营企业的中国传奇 　/ 2

第二节　鲁冠球，超越代际的“不倒翁” 　/ 14

第三节　鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”　/ 22

第四节　关于万向传承的N个猜想 　/ 31

第二章　横店故事　/ 37

第一节　横店版的小镇传奇　/ 38

第二节　徐文荣，现代“愚公”的东方智慧　/ 49

第三节　徐永安，横店模式的改良者　/ 60

第四节　从“圆明新园”事件看父子差异　/ 67

第三章　传化家史 　/ 75

第一节　一个萧山民企的现代神话　/ 76

第二节　徐传化，拉二胡的创业者　/ 86

第三节　徐冠巨，一个“红顶商人”的成长轨迹　/ 96

第四节　从传化转型看父子传承　/ 105

第四章　均瑶之梦 　/ 113

第一节　一个温州民企的“飞天”之旅　/ 114

第二节　王均瑶，“胆大包天”的先驱者　/ 122

第三节　王均金，“以退为进”跨越均瑶时代　/ 128

第四节　从均瑶传承看浙商转型　/ 133

第五章　方太之歌 　/ 139

第一节　一个宁波民企的创新之路　/ 140

第二节　茅理翔，家族企业的“传道士”　/ 146

第三节　茅忠群，我专故我“酷”　/ 151

第四节　从方太传承看浙商遗传基因　/ 158

第六章　万事利之力　/ 165

第一节　一个社办企业的变迁　/ 166

第二节　沈爱琴，用亲和力“打天下”　/ 173

第三节　李建华，用思想力“拓”江山　/ 180

第四节　万事利的N个悬念　/ 186

一个超越代际的话题（代后记）　/ 192

一个民营企业的中国传奇(1)

第一节

万向集团注定是中国民营企业史上不容忽视的活标本。

这个“标本”的制作者，被誉为“常青树”的鲁冠球也将被记录在中国民营企业的发展史册中。

在这个充满传奇色彩的农民企业家的带领下，万向从当初只有7个人、4000元资金、84平方米场地的“铁匠铺”，发展为国务院120家试点企业集团和520户重点企业之一，集团旗下拥有10家上市公司；“万向”品牌名列“中国500最具价值品牌榜”第75位、中国机械行业第2位，是中国向世界名牌进军具有国际竞争力的16家企业之一；万向是商务部“重点培育和发展的出口名牌”企业。

39年的历史，父子掌门人的“齐抓共管”，使当年的“铁匠铺”一跃成为中国资本市场赫赫有名的财富家族，鲁冠球和他的万向集团演绎了怎样的财富传奇？

专业化，“汽车梦”主导下的产业版图

回眸万向，不难发现它目前已是汽车零部件、农业、金融、跨国经营四分天下的格局。但鲁冠球一再表明，跨国经营也是以汽车零部件为主，而金融所占比重尚小，他的主业还是汽车零部件：“我们的目标是在全球汽车零部件市场中占有主导地位，让全球的汽车都需要万向。”

更准确地说，鲁冠球的梦想是有朝一日看到“万向制造”的汽车。而这样的目标并非遥不可及，到目前为止，国家发改委已经接到了40家浙江民营企业的申请，要求进入汽车整车生产目录，万向就是其中之一。为了尽早实现这个梦想，万向还通过股权收购，成为股改后“广汽”的第二大股东，占其3.99%的股份。

鲁冠球手握的最大本钱，就是他的汽车配件王国。这一点，是任何国内外著名汽车企业所不能忽视的。也就是说，他的产业版图——以汽车零部件为主，四大支柱产业并进的产业王国是在“汽车梦”引导下打造出来的。

经过39年的打拼，万向的汽车零部件产业已从当年的小树苗长成根深叶茂的大树。用专业术语说，从零件到部件到系统模块，实现了专业化生产、系列化产品、模块化供货。

这么一棵产业大树究竟有哪些枝蔓呢？据了解，万向现有包括万向节、轴承、传动轴、制动器等主导产品的专业制造企业32家，其中模块化工厂10家，拥有国家级高新技术企业7家，省级高新技术企业9家，各制造企业通过ISOTS16949、ISO14001等国际质量体系认证。

目前，万向在全国有4平方公里的制造基地，是国内主机品种最多、规模最大的独立汽车零部件系统供应商之一，和国内外主流汽车厂商建立了长期稳定的供货关系。

更具体地说：万向主导产品——传动系统、制动系统、轴承系统以及轿车保险杠、排气系统、汽车燃油箱等产品的生产能力均居国内行业首位；底盘系统模块化集成供货属国内首创；万向节厂是全球万向节行业中规模最大、设备最先进的生产基地，产销量占全球市场10%左右，国内主机配套市场70%左右。其生产的万向节和轴承产品先后被授予“中国名牌”称号，“钱潮”商标被授予中国驰名商标称号。

更让人欣慰的是，这个农民企业在经过39年的摸爬滚打之后，依然健康成长。据业内人士分析，2007年以前，世界汽车巨头在低成本国家的零部件采购额达到500亿美元，其中70%来自中国。这样的国际采购行情是万向产业发展的一个重要基石。

万向集团首席工作室总经理莫晓平曾经向媒体记者介绍：万向的发展有几个关键转型期：第一次是在20世纪70年代末，从低层次、多样化产品转型为专业生产万向节；第二次是在20世纪80年代，开始从单一生产万向节转型为系列化生产汽车零部件；第三次是在20世纪90年代，在子公司专业化生产的基础上，开始形成涉及汽车零部件、农业、金融多元化的企业集团。

围绕莫晓平介绍的三次转型，我们作一个简要的回顾。

第一次转型从选准万向节开始，从低层次、多样化产品转型为专业生产。

1969年，当时的萧山县宁围公社领导找到了“能人”鲁冠球，要他去接管“宁围人民公社农机修理厂”。

而这个所谓的农机修理厂只是一个拥有84平方米破厂房的烂摊子，地址就在现万向集团办公楼的旁边，工人只是7个在农忙时还要赶农活的农民工，货币资产是4000元。

一个民营企业的中国传奇(2)

鲁冠球就这么走马上任了。到了第10个年头的时候，这家乡镇农机修配小厂在鲁冠球的经营下已有四五百个工人，生产着五花八门的产品。

那是1979年，党的十一届三中全会胜利召开之后，也即标志着中国真正进入了改革开放的新时代。一时间，乡镇企业蓬勃兴起，国有大工业也首次在“文化大革命”后开始复苏，鲁冠球所率领的农村“游击队”式的小工厂因而感到了竞争的压力。时任厂长的鲁冠球厘清了这样的思路：必须从杂乱的产品中挑出一个拳头产品，走专业化生产的道路。

“有人劝我搞自行车。这是我再熟悉不过的产品，当时自行车也确实是市场畅销货。不过我也发现，自行车制造已经在全国一哄而起。人家早已上马，我‘赤脚赶’，也不过是个‘马后炮’。”鲁冠球回忆说。那些日子他经常看报，有一条关于国家要发展汽车货运、缓解交通紧张、挖掘公路潜力的消息触动了他的神经。“我心动了，何不生产万向节？”

万向节是汽车传动轴与驱动轴的连接器，因其可以在旋转中任意转换角度而得名。它像个十字架，4个头的横断面平滑如镜，只要有头发丝的1／6那样细微的磨损就得换新的。鲁冠球考虑，只要有汽车在路上跑，就少不了这玩意儿，何况这也是他们厂众多产品中的一种。

但等到他着手调查万向节市场时，发现全国已有56家生产万向节的企业，市场呈饱和状态。不过，从北京得到的一个信息给了鲁冠球希望。“中国汽车工业公司的同志对我说，现在缺的是为进口汽车配套的万向节。由于它型号多、批量小、质量高、工艺精、利润少，许多万向节厂都不愿生产，国家只得花一大笔外汇去进口。他们真诚地对我说：‘如果能填补这个空白，就是为国家作了一大贡献。’我一听，当即表态说：‘我来搞，给我6个月时间。’”事隔多年，鲁冠球仍记得当时的情景。

对万向节这个主打产品的选择非常关键，这不但直接影响到万向集团新的发展方向，同时也是万向集团命运的转折点。“当时，一个新的经营方针在我脑海里形成。第一步，为国家填补空白；第二步，提高质量，同外国货开展竞争；第三步，将产品打入国际市场，为国家创汇。”

鲁冠球力排众议，坚持把个人的雄心壮志变成企业实践：“我们搞乡镇企业就得避开‘热门’挑‘冷门’。不论哪个国家、哪种型号的汽车，只要在我们国家公路上跑的，我就要把它的万向节生产出来！”

从万向集团选择万向节作为主打产品的那一刻起，就注定了他们的命运要和国际市场连在一起。也的确，与国际市场的连通无疑是万向能够在20世纪七八十年代就成为民营企业阵营中的“领头羊”之制胜法宝。

说到这里，还是要穿插一个也许是众所周知的故事：

20世纪80年代初，鲁冠球依然把企业生产的主要目标放在万向节产品上。但是因为进口汽车的万向节产品国内鲜有厂家愿意生产，而“钱潮牌”万向节产品虽然已经在国内市场占有相当的份额，但在计划经济时代，它并未被列入国家计划。这意味着市场受到很大的限制，而且很不稳定。

面对这样的困境，鲁冠球毅然决定进军海外市场：“既然我们的万向节产品是为进口汽车而配套生产的，那我们就到国外去找出路！国外市场不讲情面，只认产品质量。”

1984年春，万向的产品在广交会上得到了外商的青睐，美国派莱克斯公司向他们订购了3万套万向节。这一订单在当时被称为中国汽车产业的“出口第一单”。

紧接着，美国舍勒公司也与万向签订协议：5年内每年至少要20万套。舍勒公司是始创于1923年的美国汽车配件巨子，拥有世界上最多的万向节专利。就因为舍勒对万向的垂青，美国商务参赞还特地从北京赶来，说一定要亲眼看看这个能够把产品打进他们汽车王国的乡间小厂。

国际市场对万向打开大门之后，反过来又为万向产品的国内市场打开了方便之门。“国外都在用的产品，国内为什么不能用呢！”这是国内同行的自白。从那以后，国内主机厂开始用万向的产品，鲁冠球和他的产品这才被国内市场完全接纳。

一个民营企业的中国传奇(3)

第二次转型从20世纪80年代开始，从单一生产万向节转型为系列化生产汽车零部件。

进入美国市场后，鲁冠球深切感受到了万向与国外同行的差距。他发现，美国不仅是一个大市场，更是一所大学校，万向可以从中学到许多在国内学不到的东西。为牢牢占领美国市场，鲁冠球及时提出了“三淘汰”、“四提高”策略。

与“三淘汰”、“四提高”策略相对应的，万向产品开始从零件到部件到系统模块的方向发展。在万向钱潮的“盘子”里，万向节、轴承、传动轴、制动器等系列产品源源不断地冒出来。

应该承认，是国际市场的闯荡给了鲁冠球和他的万向人以更开阔的眼界，使他们能够在战略上认识到专业化不仅仅指产品的专业化，还指产业的专业化。随着一个产品进入市场，你会发现，沿着这个产品的上、下游发展，市场潜力巨大。

为了实现这个目标，万向启动了科技先行战略。到20世纪90年代，先后在万向建立了国家级技术中心和国家级实验室，设立了博士后科研工作站，为万向建立了一支从本科生到硕士生、博士生、博士后的科技队伍。

另一方面，早起的鲁冠球在为万向产品闯市场的时候就已经悄悄地到资本市场去“洗”过脑了。还在1988年，这个农民企业家就“异想天开”地开始了企业的上市筹谋。

客观地说，鲁冠球搞上市，绝不仅仅是为了圈钱。在他眼里，蒸蒸日上的万向，迫切需要的是按照国际惯例，建立起公开、规范的现代企业制度。经过努力，1989年，万向成了全国的股份制试点企业之一。

尽管当时万向的业绩和其他条件是被公众承认的，但因为它不姓“国”而姓“民”，因此，在1992年，万向的上市计划被国家有关部门否决了。

1992年邓小平南方谈话发表后，不甘失败的鲁冠球加快了上市步伐。1993年底，在浙江省政府强有力的支持下，万向的上市方案终于获得批准。1994年1月10日，万向钱潮股票终于在深交所挂牌交易。

而上市的成功对于万向可谓是如虎添翼，随着资本杠杆作用的发挥，万向产业形成了从汽车零件到部件到系统模块的完整“链条”。

就这样，一手抓上市，一手抓科技，万向的第二次转型顺利实现。

第三次转型从20世纪90年代开始，在子公司专业化生产的基础上，开始形成涉及汽车零部件、农业、金融的多元化企业集团。

如果从萧山机场到萧山市区，你会看到高速公路的两旁有几块硕大的路牌，上面赫然写着“中国万向控股有限公司”。

“万向控股”为什么会成为越来越显眼的路牌？据相关人士推测，在鲁冠球的大脑里，未来的万向将成为一个拥有数个集团的控股公司，“将来假如汽车零部件不挣钱了，也可能投资其他行业，比如说农业”，鲁冠球曾经这样对媒体记者说。但是，万向对目前的主业从不轻言放弃，汽车零部件产业的目标依然是做强、做大。至于要做到多大，要看市场的变化。“它变，你不变，那你会倒霉。”这是鲁冠球经常说的一句话。

事实也如此，从鲁冠球创业之初，万向的转型就一直在进行。这是和鲁冠球在不同的基础上应对市场环境并不断超越自身密切相关的。早在1990年，鲁冠球就提出了“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针。

的确，随着企业的发展、集团的形成，既要保持大集团的规模优势，又要保持民营企业的灵活与效益优势，只能在大集团战略下，以小核算体系来兼容各自的优势。于是，在大集团的统一规划下，各子公司的专业化生产也就非常重要了。

随着市场竞争的日益激烈，全球化时代的到来，仅仅依靠“大集团战略、小核算体系”显然是不够的。于是，“资本式运作、国际化市场”就走到了台前。

这就是为什么20世纪90年代以来，在各个子公司专业化生产的基础上，万向开始涉及其他领域的原因。如今，汽配、农业、能源和金融成了集团的四大主业。

那么，万向集团的“四面出击”，究竟会有多么壮观的场面呢？

据了解，万向目前控股、参股的上市公司主要有：万向钱潮、承德露露、华冠科技、中色建设、兰宝信息和美国纳斯达克上市公司UAI等。

具体地看，万向集团在实业方面的投资多通过旗下的万向钱潮、万向三农、万向资源等来完成。

万向钱潮是万向集团制造业的核心资产，拥有1个技术中心、5个主营公司以及30多个汽车零部件专业产品生产基地，任务则是整合汽车零部件产业链。

一个民营企业的中国传奇(4)

而其在整车制造领域，万向投资成立了万向电动汽车有限公司，致力于发展清洁能源技术和节能环保汽车，目前在杭州已有万向研发生产的电动大巴环西湖运行。

万向三农是华冠科技的第一大股东和承德露露的第二大股东，通过万向三农整合农业的意图非常明显。

上海万向资源有限公司是万向在资源产业的主营公司，拥有上市公司中色建设10%股份，立足有色金属、黑色金属、石油化工三大业务领域。

还有，顺发恒业有限公司是万向集团中集旅游、酒店、房地产为一体的服务公司，任务是形成万向在服务领域的业务延伸，下属房地产、纳德大酒店、千岛湖旅游等相关服务业。

万向集团的海外业务，目前由万向美国公司负责，统一运作海外投资并购和市场网络的建设。

这里需要补充的一点是：如果说，2000年之前的万向集团是以实业发展为主基调的话，2000年之后的万向集团是实业与资本（或者说是金融）并重的新阶段。

万向在金融领域的扩张以“万向控股”为龙头，发散式地将众多金融机构纳入体系之中，整体架构非常清晰。“万向系”伸向金融业的触角已很深入，截至2008年初其投资的金融机构达6家，直接或间接控股上市公司10家，持有的金融牌照达11块，总投资额为12亿元。在海外则设立了万向制造基金。

2002年，万向控股、万向钱潮、万向集团分别按40％、30％、30％的比例投资组建了万向财务公司，该公司除了不能开展吸纳个人储蓄等国家禁止的业务以外，几乎具备商业银行的所有主要职能。同时，万向还成为民生人寿保险的第一大股东、浙江工商信托的第二大股东、浙商银行的第一大股东。

此外，1995年成立的深圳通联投资有限公司，是万向向投资银行业务延伸的专业性投资银行机构。2000年成立万向创业投资股份有限公司，是一家专业风险投资公司。

一个庞大的产业版图正在日渐清晰地形成。

国际化，“融合洋人的文化，当洋人的老板，赚洋人的钞票”

当“走出去”越来越频繁地出现在中国企业的战略规划中，当海尔、TCL等企业的海外发展越来越为人注目的时候，万向已经从当年的一个农民企业成为一个跨国企业了—— 一个很好的例子是：早在2003年，“万向”在美国创建“万向制造基金”，当地一批政界、商界的知名人士成为其股东。

的确，如今的万向集团，在欧美等国家收购了多家当地企业，其国际合作伙伴也很多。但无论如何，万向与美国舍勒公司的故事尽管已经广为人知，还是有必要在这里记上一笔。

1984年3月的一天，北京中汽公司给鲁冠球打来电话，说一位叫多伊尔的美国客商要到万向考察。这位多伊尔先生，正是美国舍勒公司亚洲销售公司的总裁，而舍勒公司是一家在全球44个国家建有万向节销售网络的大公司，当时在美国排在行业前三位。他们是在广交会上看到了万向生产的万向节并产生了兴趣。

经过严格考察和耐心谈判，多伊尔留下3万套万向节的订单。当年8月，这批虽贴着舍勒的品牌但是由中国的乡镇企业万向所生产的3万套万向节，风风光光地出发了。

当时，谁也没料到，万向和舍勒、鲁冠球和多伊尔就此结下了不解之缘。

一年后，通过谈判，万向再次与舍勒签订了在以后5年里每年向美方出口20万套万向节的订单。但是双方的“蜜月”在1987年走到了尽头。那年，舍勒的老板专程赶到万向，向鲁冠球提出了一个“垄断性”的要求：凡是万向的产品，都必须经过他们公司才能出口。表面上好像是舍勒要独家代理万向的产品，但其真正的目的是要控制万向的市场，限制万向的发展规模。

鲁冠球断然拒绝了舍勒的要求。

这一突如其来的变故，使得万向的日子非常难过。因为舍勒公司掌握着万向的外销渠道，万向的车间里、库房里也都是打着舍勒标志的产品，大量的资金积压。

怎么办？万向别无选择，只好自己到国际上去开拓市场。整整一年后，万向才度过了最困难的时期。这时候，有意思的事情发生了，多伊尔竟然又回来找鲁冠球了。原来，舍勒在其他国家走了一大圈，也没有找到与万向产品同样价廉物美的产品。美国公司不赌气，而是一切以利益最大化为目的。于是，又与万向重新签订合同，还送来一只雄鹰雕塑，向万向表示敬意。

这就是万向与舍勒的第一个回合。

一个民营企业的中国传奇(5)

1994年10月，鲁冠球又做成了一件令国内同行瞠目的举动：在美国芝加哥独资成立了“万向美国公司”。

祖祖辈辈都当农民的鲁冠球为此理直气壮地说：他这个普通的中国农民，就是要“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。

以设立万向美国公司为标志，万向加快了企业走出去的步伐。随后，万向在全球60多个国家和地区建立了营销网络，主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。与此同时，通过兼并、收购、联合多种形式进行全球资源的整合。

走出去战略，不仅使万向成功地走出了一条“资源外部化、经营本土化、产业国际化”的路子，还使万向的员工开阔了视野，吸收了国外先进的经营管理理念。

就在万向美国公司在美国落地生根的同时，作为同行企业的舍勒却每况愈下。更有趣的是，在2000年4月，这家成立于1923年、拥有世界上最多万向节专利的跨国企业，竟然被当年为其“贴牌制造”产品的中国乡镇企业万向给收购了。

但这只是万向美国公司海外收购的开场戏。 2001年，万向以280万美元购得200万股在美国纳斯达克上市的UAI股份，每股1.39美元，为当时1.52美元的10%折扣价；再以160万美元购得80万股的认股权，价格为2美元，使其控股上升到43.8%，成为UAI的单一最大股东。

UAI是美国七大汽车零部件供应商，每年的销售额有7500万美元，自己生产5000万美元的产品——UBP品牌，另外2500万美元的产品靠其他厂商贴牌生产。万向就先把这部分拿过来，并将未来的增量拿到国内来生产。

万向集团董事局主席鲁冠球说：“我们收购以后，能使产品成本大大降低，那么UAI每年的销量就不止7500万美元了，这样万向拿到的订单也就不止2500万美元了。”

就这样，万向从产品走出去到人员走出去再到企业走出去，从汽车零部件出口发展到综合业务出口，从单一产品销售发展到全球资源配置，至今，通过实施“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”、无形资产收购等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等8个国家建立起31家公司，大踏步地融入国际市场。真正实现了“在洋人的土地上，利用洋人的资源，当洋人的老板，赚洋人的钞票”。

继2001年，万向成功收购ＵＡＩ公司之后，万向美国公司先后与花旗、美林等世界著名的金融机构建立了长期的合作关系。美林等美国银行授予万向的信用额度逾亿美元；当地银行对万向美国公司的融资是万向母公司投入的数倍；更有甚者，2003年在美国创建的“万向制造基金”，使一批当地的政界、商界和金融界的知名人士成为股东。虽不能与索罗斯的基金相比，但这的的确确是美国人把钱交给中国企业运营的基金！

鲁冠球也不盲目乐观，20年的实践让他深深地感悟到：真正的企业国际化绝不是仅仅把产品卖到国际上去。这不但要方方面面和国际接轨，还要实现中外人员融合、中外资本融合和中外文化融合，从而达到最大限度地整合国际资源的目的。

为此，万向努力实现“三个接轨”：接轨跨国公司运作，充分利用跨国公司的资源；接轨国际先进技术，在美国和中国分别设立技术研发中心，保持与国际汽车主机厂同步开发；接轨国际主流市场，通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主流品牌厂商都是万向配套的客户。尽管如此，鲁冠球很清醒地认识到，万向要真正实现中外人员融合、资本融合和文化融合，还需要一个漫长的过程。

在这样的情况下，鲁冠球首先考虑的是人力资源结构的国际化。在万向美国公司现有职工中，中方员工只有6名，其余920多名员工都为外籍员工。万向欧洲公司、南美公司，包括总经理在内的主要管理人员都是委托当地中介机构向当地社会公开招聘的。

一个民营企业的中国传奇(6)

也因此，可以给鲁冠球的名言“当洋人的老板，赚洋人的钞票”里加上一句——“融合洋人的文化”。企业的国际化，首先必须是文化的国际化。虽然鲁冠球没有说出来，但从他的“万向美国”开始已经在这么做了。

科技化，民营企业成为“嫦娥”奔月的新动力

2007年10月24日晚，浙江开化，万向硅峰一片欢腾。“嫦娥一号”探月卫星（以下称“嫦娥”）的顺利升空让员工们欣喜若狂。原来，为“嫦娥”提供飞行动力的太阳能电池帆板上的硅片全部由万向硅峰独家提供。这是我国的第一个绕月探测工程，大家怎能不激动万分呢！

嫦娥奔月，是中国古老的神话传说，也是所有中国人的梦想。当中国电子科技集团第十八研究所把为“嫦娥一号”提供太阳能电池硅片的任务交给万向硅峰的时候，属于万向企业大家庭的万向硅峰沉默了。因为，从那一天起，万向人有了一种神圣的使命感。

10月24日下午18时05分，当“嫦娥”带着中华民族几千年的梦想一飞冲天时，万向硅峰的员工们激动地互相拥抱。万向掌门人鲁冠球兴奋地大喊：“好！”要知道，在“嫦娥”绕月飞行的1年时间里，主要依靠卫星上的太阳能帆板接受太阳照射发电来获得动力支持，而帆板上的硅片全部由万向硅峰独家提供。

而在此之前，万向硅峰生产的硅单晶棒、硅研磨片及抛光片曾用于东方红系列卫星和神舟一号至六号飞船上。

创新是企业不竭的发展源泉。万向始终坚持把提高自主创新能力摆在增强企业核心竞争力的首要位置上。对此，万向实施了“四提高”战略，即“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”，努力使“万向制造”名冠全球。

还在1994年，万向就投入巨资建立第一个国家级的民营企业技术中心。技术中心坚持以自主创新推动科技进步，建立了以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，大力提高万向创新能力。至今，万向独立起草和参与起草国家、行业标准共计13项；累计完成科技攻关项目900多项，其中国家级项目18项，包括国家863项目4项，累计开发完成18个国家重点新产品。

截至2007年底，万向拥有专利295项，其中万向节产品就拥有专利120项，包括国外专利37项，是世界上万向节专利最多、规模最大的企业。

万向技术中心目前拥有国家级实验室、博士后科研工作站、高科技孵化中心等专业机构和专业队伍的科研联合体。当前，技术中心正在开展轿车ABS、悬架系统集成、电动汽车等多个项目的研究。拥有的国家级实验室，被中国质量认证中心授予CQC现场检测实验室资格，出具的试验报告获得46个国际组织互认资格。2002年组建的万向研究院，使万向在发展高新技术产业、走新型工业化道路上又迈出了一大步：投资硅峰电子，专业生产硅单棒及切割研磨硅片，另外还在建设1000吨太阳能光伏系统项目。随之延伸，万向发展绿色能源产业，实施300兆瓦太阳能光伏系统项目等等。

围绕着万向无法割舍的汽车梦，万向早在20世纪90年代末就开始研制电动汽车，2002年正式成立电动汽车有限公司，致力于研发清洁能源技术，发展环保汽车。目前，项目已取得实质性成果，被列入国家863计划的“纯电动汽车动力总成研发”等3个项目，均已通过国家验收，并已申请专利32项，授权7项。2004年，电动小轿车获上海必比登挑战赛竞赛大奖和国际汽车协会机构认可的4个单项金奖。自行研制的电动公交车于2005年6月开始在杭州环西湖游9线路开始载客运行，受到国内外游客的一致好评。

同样还是为了那个不变的梦想，万向坚持联合一切可以联合的力量，以科技创新为武器，做精、做大、做强现有产品、产业，努力建成中国先进汽车零部件制造基地。并利用一切可以利用的资源，深化“引进来”、“走出去”，接轨跨国公司运作，接轨国际先进技术，接轨国际主流市场，走新型工业化道路，努力实现从国家级集团向世界级集团的跨越。并提出了在2009年力争日创利润超过1000万元，员工最高年收入超过1000万元的具体目标。

人们有理由相信，随着嫦娥奔月从神话走向现实，万向集团，一个中国民营企业的范本，也将好梦成真，成为一个真正意义上的现代化跨国企业集团。

鲁冠球，超越代际的“不倒翁”(1)

第二节

1994年，他一边任命儿子鲁伟鼎为万向集团总裁，一边让女婿倪频出任刚刚组建的万向美国公司的总裁。

同一个年度，儿子、女婿在东、西半球同时走向台前。下棋若此，鲁冠球可谓用心良苦。

再回过头去看1994年的万向，正好是万向钱潮上市，成为中国民营企业第一股的历史时刻。

也就是说，鲁冠球早于众多的民营企业完成了从作坊式的小企业到现代企业的跳跃。用本书的观点来说，早在1994年，万向钱潮完成上市的那一天起，作为创业者的鲁冠球就已经完成了第一代浙商的使命。

于是，培养二代接班人的任务就摆到了面前。但1994年，接任集团总裁的鲁伟鼎还只有23岁；就是在美国担任万向美国公司总裁的倪频也只值而立之年。此时将自己近30年心血打拼下来的江山交给两个“毛头小伙”，显然是火候不到。

于是，鲁冠球，这个万向基业的开山鼻祖就将儿子、女婿轻轻地“扶上马”（后来，除了儿子鲁伟鼎担任万向集团总裁、兼任万向中国控股公司总裁之外，鲁冠球的三个女婿都走上了领导层的位置——分别负责万向美国、上海万向资源有限公司及万向北京代表），扶上马之后又“送一程”；结果，这一送就又走了0.5代的里程。

而鲁冠球与他的子、婿们共同创造的后0.5代的业绩，与他老人家这1.0代浙商所创造的业绩相比，是几何级数的差距。所以，从浙商1.0代到1.5代的跨越，是浙商从区域走向全国乃至走向世界至为关键的一步。

鲁冠球，非常完整地实践了这1.5代的全过程，成为中国改革开放30年民营企业家“常青树”的代表。

那么，“常青树”为什么能够常青？换言之，鲁冠球为什么能够成为中国民营企业家中的“不倒翁”呢？

登高远眺，快人一步、步步为营

说鲁冠球是“不倒翁”，他也的确是长得一脸的福相：方圆脸、大鼻子、大耳朵、大眼睛。爽朗的笑声，以及挥斥方遒的手势着实有点“酷”。但他脸上最大的特点是大半个脑门亮闪闪地露在外面——那是天庭饱满之相，还是贵人少发之相？

总而言之，他的大脑门与炯炯发光的大眼睛生动地展现了他足智多谋的一面。那么，“睿智的老人”是否生来就特别聪明呢？虽然没有足够的资料可以佐证这一点，但从他的人生经历可以看出：鲁冠球，打小就是一个“不安分”的人。

出生于1945年的鲁冠球，年少时家庭贫困，初中未毕业就辍学回乡，但他却不愿意回到田野务农。因为他的抱负就是进城做工人。于是，他离开农村去城里做学徒工。刚做了两年学徒工就碰上了困难时期，动员青年回农村。进城不足3年的鲁冠球，不得不回到了他生长的萧山农村。

回到农村，鲁冠球依然没法安心务农，于是找亲友凑钱办起了一个没挂牌子的米面加工厂。后来，这个加工厂被割了“资本主义的尾巴”。

一个20来岁的年轻人，正是“初生牛犊不怕虎”的时候。所以，不安分的鲁冠球很快又钻了“停产闹革命”的空子，开了个铁匠铺，为附近的村民打铁锹、镰刀，修自行车，生意颇为兴隆。

正是因为他有这么一股子闯劲，萧山县宁围公社的领导才会在1969年找到他，要他去接管“宁围人民公社农机修理厂”。

从1969年到1979年的10年时间，鲁冠球不辱乡镇领导赋予的使命，率领当年那个只有7个人的铁匠铺艰苦创业，使小小的铁匠铺从7个人发展到四五百人。可以说，这10年是鲁冠球“埋头拉车”的10年。凭着勤劳和起步早的先发优势，才使这个乡镇企业跻身改革开放的早班车。

1978年，党的十一届三中全会正式提出要大力发展社队企业。改革开放的春风吹遍了祖国的山山水水。在这样的历史时刻，鲁冠球再也不能只是“埋头拉车”而不抬头看路了。

于是，他在1979年开始了战略调整，放弃“多角经营”，而集中力量专业化生产汽车万向节，企业开始进入“生产专业化、管理现代化”的成长阶段。

到了1983年，鲁冠球更是用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已经更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂。他在承包的第一年，即超额完成承包任务154万元。3年承包期间，鲁冠球年年超额完成任务。

在那样的年代里，解放思想就是解放生产力。事实也如此。回顾历史，我们知道，1984年是乡镇企业腾飞的开始。从市场环境看，这一时期乡镇企业的发展遇到了两个极有利的条件，一方面是长期的计划经济造成的市场短缺形成了巨大的市场需求；另一方面，国有企业因改革迟缓而缺乏竞争力，使乡镇企业在市场竞争中处于相对优?地位。种种有利的条件造就了乡镇企业的高速增长。

鲁冠球，超越代际的“不倒翁”(2)

而鲁冠球不但紧紧抓住了这样的发展机遇，还快人一步抢到了企业经营的承包权，充分发挥了他这个创业者的积极性。但鲁冠球还不满足于做一个承包者，他要做一个企业的所有者。于是，早在1988年，他就对企业产权作了股份制的明晰量化，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，自己则拿出750万元购买企业的50%股权。

他的这个举动，使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争取到了比承包制更大的自主权。“花钱买不管”使上级变成了“股东”，不伤和气地解决了当时许多“红帽子”企业最棘手的问题。

正是因为较早地理清了企业的产权问题，才使得万向钱潮在1994年成为中国首家上市的乡镇企业。

正如俗话所说：“人无远虑，必有近忧。”反之，看得远，想得深，谋得周，才能高枕无忧。

而鲁冠球的“看得远、想得深、谋得周”也决非虚言。就以这个产权问题为例。鲁冠球解决产权问题，不是一“私”了之，而是采用了东方智慧的模糊学说。在他看来，搞清楚产权是谁的很重要；但更重要的是在特定的时期内，什么样的产权形式更能得到外部的保障，以利于企业的发展。否则，就算产权是你的，没有保障，不被真正承认，也是没有用的。

这就是为什么直到今天，戴“红帽子”出身的万向，产权是否已经彻底明晰仍然是一个谜。有分析人士称，万向集团下面的子公司产权是明晰的，但越往集团上层产权越不明晰。

对此，鲁冠球有一句自我解嘲的话叫“水至清则无鱼”。如此太极拳的手法，是否有些“狡黠”？

事实上，“狡黠”的背后也是一种悟性。像鲁冠球那一代浙商，大多凭借这种悟性才成为中国市场经济的先行者。他们在“摸着石头过河”的实践中不断学习，成为中国市场经济中无师自通的“草根派”企业家。

也因此，虽然鲁冠球当初的学历是初中没毕业，却有一个雅号叫“农民理论家”，发表了60多篇在国内颇有影响的理论文章。2001年，他被香港理工大学授予了工商管理博士学位。

一个学习能力和悟性都超强的人，自然能够登高远眺，抢占制高点和先机，因而快人一步，做“飞出射程之外的出头鸟”也就在情理之中了。

稳健哲学，做实做稳、根深叶茂

鲁冠球虽然以“快人一步”著称，但他却从不冒进。进入万向的第一个大学毕业生、万向钱潮总裁周建群曾经对媒体披露，鲁冠球的最大特点就是“不断自我总结，不断自我反思，做决定之前，非常小心”。

在万向，还有这么一个不成文的规矩，这也是鲁冠球多年来的一个习惯。每当一个知名企业出现大的起落时，鲁冠球就会让助手收集好各种资料，把万向高层召到自己不足15平方米的办公室里，一起分析该企业的得失成败。

“常在河边走，难免不湿鞋。”而鲁冠球就是想做个不湿鞋的人。他说：“企业的成功不在于发展速度有多快，而在于减少甚至避免失误。一个致命的决策失误可以导致一个企业前功尽弃。”

为此，鲁冠球一直奉行三条投资禁忌：暴利行业不做、千家万户能做的不做、国家做的万向不做。甚至当竞购而可能产生矛盾的时候，鲁冠球也会选择退出。

在鲁冠球的主导下，稳健哲学已经成了万向的企业文化。

在万向的发展历程中，鲁冠球也曾想过要搞电厂、钢厂项目和汽车整车项目。但分析来分析去，就是因为这些项目投资大，企业又缺乏这方面的专业人才，超越了万向现有的能力，因而最终都没有上马。

在选择并购对象时，鲁冠球也延续了其一贯的专注风格：“始终寻找对我们的产业链有关联的企业，进行优势资源互补。”

我们看到，万向在2000年收购的舍勒公司，是一家主要在美国市场销售汽车零部件的经销商，与其主业关联重大，也是万向借以通向国际市场的第一个桥头堡；其在2003年收购的美国洛克福特公司，是全球最大的翼形万向节传动轴一级供应商。

鲁冠球，超越代际的“不倒翁”(3)

而位于美国芝加哥的UAI公司，主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。以上收购，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，并打开产品的世界市场渠道。

为此，鲁冠球曾经自豪地说：“万向在美国的四大并购，都是围绕渠道和主打产品进行的。其中有两家都和万向节关系密切。”一句话，其并购行为首先在于做实做稳自己的主业。

“风险的规避关键是靠自己的能力，不超出自己的能力是最好的规避方法。一般企业失败都是做了超出自己能力的事。”在鲁冠球的经营理念里，把风险的规避与机会的把握几乎放到了同等重要的位置。

有趣的是，鲁冠球的座驾，似乎也成了其稳健哲学的象征。沃尔沃S80——一款被认为是全球最安全的轿车。相映成趣的是，万向集团的总部还设在万向钱潮院内那座20世纪80年代修建的“毫无气派”的6层小楼上。

在整合中，最难的在于控制节奏。鲁冠球深谙“文火炖肥羊”道理，他的整合，尤其是跨行业整合都是历时数年。虽然这种缓慢的节奏，会付出一定的成本，但鲁冠球还是宁愿做这样的选择。

因为跨行业并购的后期整合，要面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，而且成功率较同业并购低很多。鲁冠球收购华冠科技和承德露露就是如此。

他直接向第一大股东收购股权，其实是不动声色地降低大股东的股权比例，如露露集团持有承德露露的股权从64.9%下降到38.9%，富华集团持有华冠科技的股权从85.33%下降到45.75%，为他日后图谋第一大股东之位埋下伏笔。

在收购华冠科技中，他之所以选择在2004年将华冠科技倒手给万向三农，其中同样隐藏着他认为风险最小的整合节奏。

万向三农成立于2000年10月，万向集团介入华冠科技的时间是2000年6月，在时间上，万向三农完全有可能提前4个月注册，去出面收购华冠科技；在业务上，万向三农主营实业投资，以及农林牧渔业产品的生产、加工等，华冠科技主营也是玉米深加工等，方向一致；在收购能力上，万向三农注册资本3亿元，对外50%的投资限额为1.5亿元，万向集团收购华冠科技股权花费5225万元，因此这笔钱万向三农完全有能力拿得出来。

但是，鲁冠球为何不让万向三农出面，而是曲折地先通过万向集团收购，再由万向集团转让给万向三农？

有关人士分析说，到2004年鲁冠球年满60岁，他离开万向集团是迟早之事。他虽是集团的缔造者，但集团是集体所有制企业，决定了他至多是一个功臣，却没有产权。万向三农则是鲁冠球的私人公司，他持股90%，另外10%归其子鲁伟鼎拥有。

所以，鲁冠球将万向集团所持华冠股权转让给万向三农，实际上是在退休之前，将其在万向里面的产权关系明确化。

明确公司高管的产权关系，这在2000年实属先锋之举，当时TCL对李东生等高管的股权激励计划还停留在“只做不说”的低调状态，而海信周厚健极力鼓吹的产权奖励方案到2001年才出第一稿，在此时将华冠科技整合进万向三农，显然不是鲁冠球的行事风格。

而到了2003年，TCL集团整体上市，李东生等高管的股权激励计划大白于天下，在这个背景下鲁冠球才将华冠科技整合进自己的私人公司，显然不致过于显眼。

如此看来，鲁冠球的稳健，不仅仅在于投资方向上的把握，也不仅仅在于产业乃至企业的整合，还在于政治方向上的稳健与稳妥。

在60岁后隐身于中军之帐的鲁冠球称：在万向，他只掌握两件事：一是大方向，在大方向规划之内的事容易通过，规划之外的项目就要多进行研究分析，要慢一点；二是审查可行性方案，但不参与过程，免得被缠进去，搞糊涂。

“姜还是老的辣”，此言不差也！

与时俱进，不断跨越、激情永远

现实生活中，与父亲乘坐稳健型的沃尔沃形成反差的是，儿子鲁伟鼎选择了讲求速度与驾驶快感的BMW745，而且，车如其人。

鲁冠球，超越代际的“不倒翁”(4)

早在1994年就让23岁的儿子出任总裁，这本身就说明鲁冠球对儿子选择具有驾驶快感的BMW745是抱了欣赏眼光的。也正是这种欣赏，使得他对儿子、女婿的“海归文化”和“海派文化”能够包容兼蓄。因为他知道，企业如逆水行舟，不进则退，必须有激情、有斗志，必须不断创新、不断超越才能勇往直前。

也因此，鲁冠球在扮演一个父亲、培养者、合作者和导师角色的同时，积极鼓励儿子和女婿们的创业激情，积极吸纳晚辈们的好点子、新创意。

万向首席工作室总经理莫晓平曾经对媒体记者说：“多年来，鲁冠球始终不断地学习和思考。你们今天提出的问题，他回去以后肯定也会更深入思考的，因为外界对万向关心的问题，他会更为在意。”

现实生活中，尽管鲁冠球几乎从不上网，但他每天都会让秘书收集厚约20厘米的各种材料，经批阅后，择重要的发给董事局成员。而据鲁冠球身边的朋友介绍说，多少年来，鲁冠球保持了每天学习时间不少于5小时的良好习惯，即使是出差在外，也基本上保持了看书、看报、看新闻的习惯。直到今天，鲁冠球都没有改变这种“好好学习，天天向上”的好习惯，他始终保持着积极的进取精神。非但自己努力，还要求他的子女们也这样努力，甚至把他们绑在自己的战车上，勇往直前。

《易经》有云：“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”积极进取，勤于学习和思考，也许是鲁冠球没有被时代所淘汰的重要原因。

正是这种与时俱进的精神，使得鲁冠球能够牢牢把握国家的产业导向，非高技术、高附加值产品不做。

在万向，有许多令人称奇的现象。比如，万向的效益尽管每年以25．89％的速度增长，但已经连续6年没有在萧山征用一寸土地。这说明，万向的发展，已经跳出了传统的模式，不再依靠量的扩张来实现，而是更倚重于质的提高。又比如，国家每一次宏观调控，万向就多一次机遇。这是因为万向的产业都不是宏观调控的对象，而是具有先导性、前瞻性的朝阳产业，符合国家的产业导向，因而往往能够得到国家宏观政策更有力的支持。

除了前瞻性地把握国家的产业脉搏之外，鲁冠球还能积极主动地到国际化的市场洪流中提升自己，实现企业家角色的自我超越，使自己从“农民企业家”转身为操纵一系列企业的“资本家”，再从“资本家”发展成控制若干企业集团的“财团掌门人”。

纵观鲁冠球的企业家生涯，大体可以分为四个阶段。第一阶段，鲁冠球以工厂的视野经营一个类似于车间的作坊，完成了从个体户到厂长的超越；第二阶段，鲁冠球以企业的视野经营一个工厂，完成了由厂长到企业家的超越；第三阶段，鲁冠球以产业链的视野经营一个企业，完成了从一般的企业家到实业家的转换；第四阶段，鲁冠球以全球化的视野经营几个系列化的企业集团，正在进行从实业家到类似于日本式的财团的超越。

随着这几个阶段的发展，以及万向的成功转型，鲁冠球本人也完成了转型。目前，鲁冠球只担任了两个职务：万向集团董事局主席、中国万向控股集团董事长。企业甚至集团的日常经营管理，鲁冠球已经放手，从经营角色转变为投资人角色，从企业家转变为“资本家”。正如鲁冠球所说，他的精力已经脱离了企业层面，“一是分析哪些产业可以进入，二是哪个人可以用，三是哪里有资源我们可以用”。

一个完成了角色转换的人，懂得进退之道却永远保持着创业、创新的激情，懂得放手给年轻人又知道及时把握方向与分寸，懂得休养生息又知道把力量用在刀刃上的人，是应该有能力使自己成为真正意义上的“不倒翁”的。

鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”(1)

第三节

许多年以前，人们叫他“伟鼎”，而不是“鲁伟鼎”。据说那是鲁冠球刻意要隐瞒或者淡化他的身份，好让他在万向的基层岗位锻炼。

说起这父子俩，有一个比较经典的传说：从小顽皮的鲁伟鼎在学校里就不是那种很乖的学生。一天，鲁冠球在一辆狂奔的大卡车后面看到正在表演“生死时速”的小鲁。这个场面除了让他心惊肉跳之外，促使他做了一个决定：由老子亲自培养儿子。

自此，高中没有读完，鲁伟鼎就结束了在国内的求学经历。父亲把儿子送上了飞往新加坡的飞机。临走时，他只对鲁伟鼎说了一句话：“别给我丢脸。”在那里，鲁伟鼎学了半年企业管理后回国。之后，鲁冠球每天带着他一起上下班，教他如何处理企业的各种事务。1971年出生的鲁伟鼎就这样早早地进入了万向集团，从机修工到车队负责人再到其他岗位轮转；1992年，21岁的儿子以“伟鼎”之名出任集团副总裁。

也许是遗传基因的缘故，鲁伟鼎似乎天生就有经营才能。担任集团副总裁的两年时间里建树不小——万向钱潮在1994年的成功上市、万向美国公司于1994年的成功创立，这其中，20出头的少帅立下了汗马功劳。因此，1994年，23岁的鲁伟鼎被父亲推到了台前，担任万向集团总裁。

在担任集团总裁最初的几年里，鲁伟鼎实际上还是躲在幕后的。那时候，他的名片上显示的依然是“伟鼎”，而非“鲁伟鼎”。客观地说，在他担任总裁的第一个5年里，“观察”、“学习”、“适应”是他的主要职责。而鲁冠球让他在集团总裁的岗位上进行一个“周期”的帮扶之后，第二次把他送出海外学习，只是这一次去的是美国。

在美国的学习对鲁伟鼎的帮助很大。在美国，对跨国公司的学习，海外资本战略的参悟，姐夫倪频在万向美国公司的精心打理等都对他产生了深刻的影响。这个打小就爱飙车的年轻少帅再也按捺不住在前沿阵地冲锋陷阵的热情了。

那么，这个万向集团的“少掌门”又是怎样独当一面、在10多年间完成1.0代向1.5代过渡，从而走向2.0代的路途呢？

开快车，也有被叫停时

虽然鲁伟鼎是从最基层的机修工开始涉足万向集团的，但鲁冠球并没把儿子拴在汽车零部件的制造业上，而是让他充分发挥其大胆、斗志昂扬的特点，让他在投资领域里小试身手。

于是，1994年接任集团总裁之后，鲁伟鼎选准了“独当一面”的路径——从万向的投资业务入手。

在他的直接领导下，深圳通联投资有限公司于1995年成立。这是万向集团向投资银行业务延伸的专业性投资银行机构。这之后，鲁伟鼎又瞄上了国际时尚的风投行业，于2000年成立万向创业投资股份有限公司，作为万向旗下一家专业风险投资公司。

应该说，与国际风投机构相比，国内本土VC至今都还是初生婴儿。一个不小心，产业投资真的就成了真正的“风险”投资。鲁伟鼎就是这样开始的。一个典型的案例就是“万向通信”的投资。

2001年底，在鲁伟鼎的操盘下，万向宣布投入10亿元巨资，成立万向通信，发展电信增值服务业务。出乎鲁伟鼎意料的是：2002年，万向通信资产总额99317万元，营业额仅681万元，税后实际亏损2225万元。

投资第一年就以出师不利而告终，这是鲁伟鼎始料不及的。但他还是希望经过第二年的努力来扭转局面。不承想，2003年万向通信的资产总额99766万元，营业额大幅增长到6883万元，税后仍然亏损1226万元。最终不得不逐步舍弃这些业务，向其父亲擅长的汽车领域回归。

“失败是成功之母。”也许正是这样的经历才有了他后来对华冠科技、承德露露、中色股份、航民股份等资本购并案的娴熟把握吧。

这里还要介绍两个由鲁伟鼎操刀，最后被叫停或者放弃的购并案。从中，可以看出鲁氏父子在资本运作上的风格差异。

第一例是2003年的ST襄轴收购案。

鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”(2)

襄阳轴承厂(以下简称襄轴)是国家四大轴承基地之一，也是当时全国最大的汽车轴承生产专业厂。2003年前后，万向集团每年在轴承方面的收入为5亿多元，襄阳轴承则有2亿元。时任湖北省委书记的俞正声来万向集团参观，与鲁冠球达成口头协议，基本定下由万向集团接手襄轴，受让襄轴第一大股东襄轴集团手中的股份。

2003年4月，由鲁伟鼎领军，来自万向集团投行部门的20多人，数次到襄轴进行尽职调查，之后提出了对襄轴进行瘦身的要求。双方谈判的焦点集中在人员安置和进入成本上。经过几番努力，到2003年底，襄轴员工削减到1600人，万向集团将8000万元打入襄轴的账户，但就在正式签署收购协议的前夕，鲁冠球拍板决定：放弃收购。

据有关投行人士透露，原因之一是人员安置方案引起大量员工不满，鲁冠球担心入主后难以控制局面，最终放弃。结果，之后的ST襄轴被顾雏军的格林科尔“偷袭”成功。

第二例是2004年与万向擦肩而过的湘火炬收购案。

湘火炬对于万向集团的意义不仅仅在于万向集团可以整合中国排名第二的零部件厂商，更重要的是，万向集团可以借此打通整车和零部件两大主要领域，实现战略意义上的跨越。

在鲁冠球的支持下，鲁伟鼎开始全面筹划湘火炬的收购事宜。由于德隆财务不断恶化，万向集团的收购谈判进行得相当顺利。2004年7月21日，万向集团以6.4亿元的收购价格分别与德隆、广州创宝和陕西众科源签订湘火炬《股权转让协议》——股权转让价格为3.6亿元，债权转让价格为2.8亿元。

然而，让鲁伟鼎感到意外的是半路杀出了“程咬金”——潍柴动力会半路杀出来横刀夺爱。

潍柴动力的主业是重汽发动机，在国内处于领先地位，湘火炬有重卡，有陕齿，两者互补性很强。两强合并，可以打通上下游汽车关键领域。而一旦万向集团成功收购湘火炬的话，潍柴动力的发展空间将迅速缩小，而万向集团会快速膨胀，同时上海电气会倒向万向集团而形成联盟。在此背景下，潍柴动力不惜出高价，最终以10.2亿元击败万向集团。

据知情人士透露：对于湘火炬的收购，父子的意见有很大的分歧。对鲁伟鼎来说，收购湘火炬是谋划已久、志在必得的。而鲁冠球认为，对湘火炬的收购已经超过了万向集团承受的能力，按照净资产和投资回报率算，收购价格必须控制在7亿至8亿元。

似这般，当鲁伟鼎踌躇满志、志在必得之时却被老谋深算的父亲叫停，想必其内心是多少有些“郁闷”的。但在经历无数次的锤炼之后，鲁伟鼎已经能对父亲的“叫停”心平气和，进而深刻地理解了。

诚如一些分析人士认为，“鲁冠球的收购风格首先是先谈成本再讲收益，成本是预先发生的，而收益却是不确定的，当收购成本超出计划时，他就坚决放弃”。父亲的谨慎把关，在鲁伟鼎看来，既是他的福分也是万向的福分。

游刃有余，操刀“万向系”

无论是鲁冠球还是万向内部的员工都坦言：万向在资本运作层面的频繁出手，与鲁伟鼎走上前台有着直接关系。

自鲁伟鼎担任总裁以来，万向相继收购并参股了华冠科技、承德露露、中色股份、航民股份、兰宝信息以及在纳斯达克上市的UAI等上市公司，加上IPO的万向钱潮和兔宝宝，万向控股参股的上市公司已有近10家之多。

与此同时，万向积极进军金融业。事实上，万向在金融领域的扩张是以鲁伟鼎亲自操刀的“万向控股”为龙头的，目前其投资的金融机构达6家、持有的金融牌照达11块，总投资额为12亿元。在海外则设立了万向美国制造基金。

应该说，万向集团在金融领域的试水是成功的。作为一个民营企业集团，短短几年内在金融领域迅速扩张，成为一家能够接轨国际资本的跨国公司，其意义深远而耐人寻味。

且看一下万向拥有的金融机构：2002年，万向投资组建了万向财务公司，该公司除了不能开展吸纳个人储蓄等国家禁止的业务以外，几乎具备商业银行的主要职能。同时，万向还成为民生人寿保险的第一大股东、浙江工商信托的第二大股东、浙商银行的第一大股东。加上之前的万向租赁、万向期货和通联资本，万向已经拥有多个金融企业。

如果说在本世纪初的最先几年，国内一些企业对万向集团在金融以及资本市场的频频出手还不以为然的话，在股改带来中国证券市场大牛市的背景下，许多企业极力效仿万向的资本战略时，不得不感叹为时晚矣！

而2005年开始的股改，以及之后的大牛市的确给鲁伟鼎带来了好运气。因为，操刀“万向系”，游刃A股市场令鲁伟鼎大显身手。

鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”(3)

事实上，在A股市场启动股改以前，“万向系”就是资本市场的常客。这之前，万向钱潮是“万向系”进入资本市场的第一块阵地，随后，华冠科技、中色股份、承德露露相继被纳入“万向系”版图。

除了在一级市场上的“闪打腾挪”之外，鲁伟鼎还对股改之后全流通市场格局下的二级市场发生了浓厚的兴趣。其表现一是对于自己看中的上市公司，“万向系”不惜出巨资大量买入流通股；二是逐利于二级市场的差价。

西藏矿业就是“万向系”举牌二级市场的典型案例。2005年三季度，“万向系”旗下的浙江万向系统有限公司悄悄进驻西藏矿业，持股数仅为64.94万股；2006年一季度，“万向系”大举兴兵：万向财务、杭州和美、顺发恒业、杭州千岛湖万向、万向集团浙江物业这些“万向系”旗下5家公司，占据了西藏矿业前十大流通股股东的半壁江山，持股数增至891万股，占西藏矿业总股本的3.56%。截至2006年三季度，“万向系”对西藏矿业的持股比例进一步逼近5%的举牌底线。

“万向系”对于相中的上市公司，当然集中力量并购；对无意并购但质地不错的股票，也采取了博取差价的策略，同时还不放弃“打新股”的机会。

通过旗下企业，“万向系”借投资A股获得了不小的收益。万向财务有限公司、浙江惺惺房地产开发有限公司、杭州千岛湖万向旅游投资股份有限公司、杭州和美房地产开发有限公司、万向租赁有限公司、纳德酒店股份有限公司等，就是“万向系”赖以“玩转”股市的棋子。

2006年的三季报显示，“万向系”通过旗下的浙江惺惺房地产和万向财务，合计持有白云机场550万股；通过千岛湖万向等四公司合计持有锡业股份938.38万股；通过纳德大酒店等三家子公司合计持有名流置业456.35万股。通过通联创业持有关铝股份270万股无限售条件股份；通联创业还持有S延边路110万股流通股、航天动力842.92万股有限售条件股份。另外，万向三农还持有兔宝宝控股股东德华集团41.21%的股份。

除以上股票之外，“万向系”在股改启动后一度持有而后很快清仓的股票还包括康恩贝、开滦股份、华鲁恒升、广汇股份、巴士股份、京新药业等公司。此外，在栋梁新材、中材科技、海鸥卫浴等新股配售队伍中，也不乏“万向系”的身影。

游刃于2006、2007年的A股市场，鲁伟鼎享受了比驾驶他的BMW745还要过瘾的感觉。

也由于万向投资的几个漂亮的大手笔，鲁伟鼎作为万向投资的实际掌舵人已经开始被同行认可，一些证券界人士甚至认为，其驾驭资本市场的能力已超过其父。

的确，从对时局的精确把握和商业手段的扎实运用上，鲁伟鼎身上颇有其父当年的影子。市场经济残酷的竞争令他更加审慎——必须把握住每个稍纵即逝的机会，才能带领万向在跨国并购和金融领域实现更深层次的扩张。

全面接班，只管13个人

直到2007年夏秋之际，笔者才与鲁伟鼎真正打上照面。

不高的个子，宽阔的天庭，休闲的装束，福尔摩斯式的烟斗。见面，才真正领略到这位“少掌门”的洒脱劲。

鲁伟鼎邀请一位长辈朋友就餐。作为陪同，笔者了解到鲁伟鼎对博时基金项目已经跟踪两年多了。

“这个项目，从它的大股东出事的那一天起，我就盯上了。”一见面，他就快人快语，直奔主题。

原来，鲁伟鼎对他感兴趣的项目是那样的专注，还真有点福尔摩斯的侦探精神。言谈间，隐隐感觉到他在轮船制造、石油、海运等方面也有涉猎。

几个月后，鲁伟鼎曾经专注过的那个基金项目有了下文——招商证券以62.3亿元的天价拿走了该基金公司48%的股权。

又一次与自己心仪已久的项目擦肩而过。但鲁伟鼎已经学会了“深呼吸”。

因为，今天的鲁伟鼎已经不只是一个项目或者某一个板块的操刀者了。他要站在万向未来发展的高度上掌握万向的全局。

鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”(4)

还是在那一次的见面午宴上，鲁伟鼎兴致勃勃地对他的朋友介绍说：“现在，集团的治理结构理顺了，以后我只要管好10个人，做好10个板块的事情就行了。”

那么，他究竟要管哪10个人，做好哪10个板块的事情呢？先来看看他的10大板块，理清楚他的10大板块，也就搞清楚他要管的10个人是谁了。

首先是零部件工业。还是以万向钱潮为核心的万向制造业领域。目前拥有5个主营公司以及30多个汽车零部件专业产品生产基地，任务是整合汽车零部件产业链。作为接班人，鲁伟鼎自然不会放弃这一家传基业。

第二个板块是万向研究院。这是为万向打造技术产业，夯实万向实力，保持万向的持续竞争力所为。鲁伟鼎再三强调这方面人才较缺，是他特别用心的一块。

第三个板块是万向三农。事实上，农业已经成为万向四大主业中的一块。比如，万向三农是华冠科技与承德露露两大上市公司的大股东。在鲁冠球的亲自把关下，万向三农还涉足远洋渔业等。这一板块，作为少当家的他自然不能不过问。

第四板块是海外业务。虽然万向集团的海外业务，目前由其姐夫倪频所统帅的万向美国公司负责，统一运作海外投资并购和市场网络的建设。但作为集团的总裁，鲁伟鼎也需能够深入其中。

第五板块是电动汽车。这一块一直是鲁伟鼎亲自操持的万向投资所管理，在其旗下成立了万向电动汽车有限公司，致力于发展清洁能源技术和节能环保汽车，目前在杭州已有万向研发生产的电动大巴公交车环西湖运行。

第六板块是万向资源。目前，上海万向资源有限公司是万向在资源产业的主营公司，拥有上市公司中色建设10%股份，立足有色金属、黑色金属、石油化工三大业务领域。年前还投资开发朝鲜最大的铜矿惠山青年铜矿等。

第七板块是金融板块。万向投资拥有的金融机构达6家，持有的金融牌照达11块，但鲁伟鼎对此似乎还不满足。只要有条件，金融方面的机遇对他来说是“韩信点兵，多多益善”。

第八板块是以通联创投为龙头的资本板块。据悉，通联创投至今已为万向捕获了若干的准IPO的“猎物”。

第九板块是以顺发恒业为龙头的房地产业等。前面介绍过，顺发恒业有限公司是万向集团中集旅游、酒店、房地产为一体的服务公司，任务是形成万向在服务领域的业务延伸。下属房地产、纳德大酒店、千岛湖旅游等相关服务业。

第十板块是鲁伟鼎一直亲力亲为的中国万向控股公司。一直以来，万向在金融领域的扩张都是以“万向控股”为龙头，在未来的发展中，鲁伟鼎的构思是，通过“万向控股”以私募基金等方式孵化万向集团的产业投资。

“每个板块一个‘头’，我只要管好这10个‘头’就行了。集团总部管理管什么？管股权，管审计，管监察。”鲁伟鼎谈笑风生地介绍他的“轻松管理法”。

“我的专长是投资。集团管理理顺了，我就可以专心于我的投资职业生涯了。”说到兴奋处，鲁伟鼎来了个“从实招来”。

匆忙间一席午宴，鲁伟鼎还是给笔者留下了深刻的印象。而留在笔者脑海里记忆最深的还是这么一段耐人寻味的话——

“万向集团以后最多就是做好这10篇文章。如果有新发现、新看好的一个板块，决不会把它变成第11板块，而是把原有10块中哪一块不行的给替换掉。”

显然，在鲁冠球稳健哲学的熏陶下，爱开快车的鲁伟鼎也学会了取舍。

“企业家，就是要追求管理和资源配置的最佳效益。从董事局的角度说，当前本来就赚钱的项目不管（由各子公司自己去管）；对于已经设定目标的项目，在有新的进展情况时才参与讨论；对于事先没有设定，因为新机会、新机遇而提出的项目，董事局则要经常听汇报、开论证会。但总的来说，董事局只做否定，不做决定。”

当一个大型企业集团的董事局能够从琐碎的管理细节中超脱出来，做一个“只做否定、不做决定”的决策机构的时候，你没有理由说这个集团的领导机构是不健全、不成熟的。

36岁的鲁伟鼎，当他抽着雪茄，诙谐幽默地述说着自己的职业梦想的时候，你会说：伟鼎成熟了！

关于万向传承的N个猜想(1)

第四节

在变幻莫测的商海浪潮中，企业家始终如履薄冰、如临深渊。

30年的改革开放，使中国经济走向一个新阶段。经过一个时期的“摸着石子过河”，中国经济发展逐渐走向规范、秩序、和谐。在改革开放中发展起来的民营企业，也从初创期走向成熟期。随着全球经济一体化的深入，民营企业的竞争也在新的层面展开。在这个背景下，万向集团在经过鲁冠球父子两代人的辛勤耕耘与1.5代的基业传承之后，在“鲁冠球后”的时代里是否会有新的变数？万向集团能否顺利完成1.5代到2.0代的传承与交替呢？

倪频会向鲁伟鼎“逼宫”吗？

一个是万向集团的总裁兼万向控股的董事长；一个是万向集团的副总裁兼万向美国公司总裁。鲁伟鼎与倪频，究竟谁能够在鲁冠球之后把“万向”这艘轮船带向市场经济的彼岸，谁能够将“万向”的基业传承百年？

之所以做这样的猜想，是因为鲁伟鼎与倪频对于鲁冠球来说，“手心手背都是肉”。

也因为鲁伟鼎与倪频，两者都很优秀。他们对集团的贡献难分伯仲。中国传统的“一山难容二虎”的文化，是否会在“鲁冠球后”的时代，造成集团的离心力？

出生于1964年的倪频，1989年获浙江大学工商管理硕士学位，同年分配至浙江省社科院，1990年考上博士去美国读书（1989年，其在万向进行基层锻炼时受到鲁冠球的赏识）。鲁冠球知道后就把他挖了过来，并派他在美国筹备万向美国公司。之后，倪频成了鲁冠球的女婿。

比起高中毕业就进入万向锻炼的鲁伟鼎来说，倪频的学历更高。更不用说他在美国18年的经历，主持30多个海外并购、参股的案例，使其具备国际化的视野与实战经验。就连鲁冠球都曾赞赏他说“我的智慧不如他”。也就是说，你很难找出倪频能力低于鲁伟鼎的答案。

人们知道，鲁冠球选中的第一接班人是鲁伟鼎。事实也证明鲁伟鼎经过这些年的锤炼，已逐渐成熟，且日益为业界承认。但鲁伟鼎与倪频，终究还是各有千秋、难分高下。

相比于鲁伟鼎“财富接班人”的角色，倪频的身上多了一些创业者的色彩。在他成为鲁冠球的女婿之前，他是一边在美国求学，一边勤工俭学的“打工者”。即使是受鲁冠球之托，在美国筹备公司，条件也是非常艰苦的。据说当时公司的开办费不足2万美元。为了节省费用，他自己担任总经理兼推销员，出差时住19美元一晚的小旅馆。

除了创业者的吃苦耐劳素质之外，倪频身上还具备儒商的文化涵养与“海归”的视野。

且说当年，倪频在美国创办万向分公司，并亲自担任推销员。在历尽艰辛之后他总算拿到了一张3万美元的支票。谁料，支票还未来得及存银行，客户的电话先到：他们收到的货油脂太稀，要求退货。放下电话，倪频二话没说，连夜开了7个小时的车，将3万美元支票退给了客户，表明在货没有处理好以前，决不拿他们的一分钱。

就是这个“夜奔千里退支票”的举动，使倪频赢得了客户的心。10多年来，这个客户一直是万向美国公司的忠实客户。非但如此，事隔5年后，这家公司更是将自己51%的股份无偿转给了万向。

人们知道，正是在鲁冠球的运筹帷幄和倪频的直接操刀下，“万向美国”敲开了美国主流市场的大门，与福特、通用、克莱斯勒这些老牌的汽车制造商建立了合作关系，并进而收购管理了几十家美国公司。万向的国际化战略，倪频可说是先行官。

事实也如此，经过10多年在美国市场风雨中的摸爬滚打，倪频进一步认识到：万向有今天，根本原因在于打通了国内外资源，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效的放大和提升。这种在全球范围进行资源有效组合与配置的能力，很大程度上弥补了万向在单一资源上的不足，甚至在某些领域内形成了中国公司无法竞争的优势。

试想一下，在“鲁冠球后”时代，兼具了海归文化与儒商涵养的倪频，是否还能一如既往地辅佐他的小舅子鲁伟鼎？如果在企业发展战略或方向上产生分歧，倪频是否会为了集团的利益“逼宫”鲁伟鼎？

笔者可以肯定的是：无论倪频还是鲁伟鼎，都不会为了个人的利益而计较谁执牛耳。亲情、友情、同志情，已经将他们维系在同一艘船上，精诚合作18年。团结、合作将是他们永远的基调。但谁也不能保证，在企业具体的战略上，或者在产业的进退之间，他们不会出现分歧呢？

关于万向传承的N个猜想(2)

鲁冠球之后，万向主业会改道吗？

有些东西已经定格在人们的脑海里。比如，万向——鲁冠球——汽车零部件。

连续两个破折号说的是：万向是鲁冠球凭借汽车零部件而创立起来的；万向的主业是汽车零部件，其创始人和灵魂人物是鲁冠球。

事实也如此。直到改革开放30周年的今天，万向最重要的支柱产业仍是汽车零部件，而其四大主业——汽车零部件、农业、金融、跨国经营的四大板块中，分量最重的汽车零部件与农业仍然是鲁冠球亲自执掌。

鲁冠球是杭州萧山土生土长的农民。60多年来，他一直坚守着中国杭州萧山宁围那块土地。无论他的企业做得多大，也无论他的集团收购多少家海外公司，在多少国家开设分公司，他都不会把集团总部搬离杭州萧山。

好比一棵大树，根扎得越深，越能枝繁叶茂。鲁冠球在杭州萧山这个“革命根据地”的坚守，换来了中国汽车零部件产业的龙头位置。而他对中国农村的热爱，换来了万向在现代农业领域的建树。正是有了汽车零部件和现代农业的实业基础，鲁冠球的儿子、女婿才能施展资本运作的才能。

的确，尽管多元化的进程一直在进行，但万向始终把做大做强汽车零部件产业当成核心要务。万向近年来的跨国并购，也都是围绕汽车零部件企业展开的。

虽然鲁冠球守卫主业的精神令人敬重，但他至今都没有完全实现他的产业梦——在其主导汽车产业链中，由于缺乏整车制造环节，核心资源和市场控制能力并不是很强。失手湘火炬等案例的背后是鲁冠球汽车梦的叹惋。

产业坚守犹如苦行僧的修炼。人们有理由相信，经过近40年的修炼，鲁冠球能够一如既往地坚守他的产业梦想与产业王国。但越是靠近创业者的理想王国，其理想与现实之间的路途往往显得越加的扑朔迷离。

显然，在鲁冠球的产业梦中，这样的案例是颇令人感到沮丧的。2006年12月18日，在破产保护的痛苦中煎熬了444天的美国德尔福公司终于明确了归宿，决定将72%的股权出售给美国一家私人投资集团。

这是一个让鲁冠球连连皱眉头的消息。事实上，万向集团是最早对德尔福重组表示出浓厚兴趣的中国公司。鲁冠球在2005年12月20日曾率先向美国媒体披露——“正在与德尔福就收购其在美部分资产展开谈判”。但最终，鲁冠球在美国那家私人投资集团34亿美元的报价前退出竞争。

应该说，鲁冠球的决定是理性而睿智的。作为企业，如果没有稳健的前提，再好的商机都有可能成为陷阱。但另一方面，长期耕耘于汽车零部件产业，万向的的确确感受到了压力。

据万向钱潮总经理周建群对媒体披露：虽然入世五六年来，中国市场的整车生产能力扩大了500万辆的产能，是入世前的3.5倍，但是万向钱潮的主业营收和净利润却不升反降。净利润率从1993年上市之初的13.61%下降到2006年前三季度的4.71%，净利润从2004年开始出现下滑，比2004年减少了1400万元，下降了9.3%。实际上，万向集团早已感受到这种压力。随着这些年上游原材料市场的上涨，而产品的价格却只有原来的一半。

另一方面，万向集团面临的是一个更加激烈的国内外竞争格局。在中国，零部件独资越来越成为一种新的趋势。德国博世、德尔福、伟世通等全球排名前列的零部件厂商纷纷到中国设厂，在同样的劳动力和原材料成本条件下，万向集团的竞争实力开始被大大削弱。虽然万向集团成了德尔福、伟世通等零部件公司供应商，但是随着这些公司进入破产保护期，万向集团不得不承受越来越大的降低价格和成本提升压力。此外，其在中国还将面临一些来自追赶者的压力。其中在万向集团赖以发家的万向节领域，浙江展望控股集团有限公司近年来发展势头迅猛，已经占据了11%的市场份额。虽然万向集团期间也重组了国内一些规模小的零部件企业，但是失去了这两次最重要的机会，对于万向集团来说，也失去了重组国内零部件格局、占据产业优势的最好机会。

关于万向传承的N个猜想(3)

而在鲁冠球日思夜想的整车生产领域，入世5年多来，跨国企业、国有企业和民营企业在中国市场都得到了不同程度的发展，产业的空隙已经所剩无几。在三者的联合冲击下，新进入者的资本和技术门槛越来越高。

于是，人们看到：2005年7月，万向集团做了一次尝试，出资1.4亿元购得广汽股份3.99%的股份。虽然贵为广汽股份的第二大股东，但是鲁冠球要靠这种方式造整车，这条道路未免更加艰难。入资广汽对于万向集团，最为现实的恐怕还是鲁冠球为自己的产品找到一个良好的合作方以及广汽股份的良好回报。

也就是说，成功如万向集团的中国民营企业，至今仍未真正实现自己的产业梦想。当鲁冠球携其“中国制造”接受国际市场检阅的时候，鲁冠球和他的万向集团经受了国际市场严苛的拷问。面临如此严峻的挑战，作为一个民营企业，是以财富积累的追逐为要义还是以实现产业报国的理想为责任呢？

对于万向集团来说，目前摆在面前的仍有两条路：一是继续在产业链上做文章，将产品线延长以及进一步拓展市场份额；二是向整车梦想进发。除此，万向集团虽然已经逐步在农业上形成规模，并且为万向集团提供了稳定的营业收入，但这只是一种分散风险的举动，无法成为主业之外的另一条腿，来支撑整个万向集团另外半边天。

但人们要猜想的是：在鲁冠球之后，擅长资本运作，以职业投资为乐趣的鲁伟鼎，以及擅长跨国购并的倪频是否能够继续高举万向集团的产业大旗？

万向2.0代要逾越哪些“地雷”？

且不论鲁伟鼎或倪频是否能够坚守万向集团30多年打造出来的产业版图，就算他们二位推至整个接班团队都能信守创始人赋予的使命，那么，10年、20年甚至30年之后的万向又将怎样？在鲁伟鼎和倪频之后，万向2.0代的掌门之位将由谁执掌？

有消息说倪频一家目前是“美国公民”。且不说消息的可靠性如何，倪频的子女耳濡目染的，更多的是西方文化和美国经济。可以想象，如果加以培养，倪频之子女在融入国际大舞台的中国企业应该有用武之地。但与“全盘西化”的小外孙相比，照片被鲁冠球天天揣在口袋里的宝贝孙子——鲁伟鼎的儿子，显然将接受更多的中国文化的洗礼。

可以肯定的是，这一代的接班人，虽然生长在中国的土地上，但他们从出生的那一天起就同时接受着东西方文化的浇灌。吸收中国传统文化的精髓，对于国际化中国企业的发展是大有裨益的。

让人思量的是，经过浙商1.0代＋0.5代的艰辛创业之后，生于优裕的浙商2.0代是否还有那么昂扬的斗志？对于继承祖辈的基业他们究竟作何思考？行笔于此，自然联想到这样一个命题：浙商1.5代向2.0代的传承，关键在于能否突破家族承续的界限，厘清事业传承与财富传承的分野，建立起现代企业集体接班的机制，确保一个企业是依文化和制度而健康运行，而非“个人崇拜”下的领袖掌舵。

在跨越了这个界限之后，可以相信，万向与国际巨头的专利差距、科技差距将逐步缩小。那么，万向集团通往跨国集团的道路上还有哪些可能出现的“地雷”呢？

首先要考虑的是国家垄断。

不难发现，就万向目前的发展势头来看，已有财团的雏形。但是，虽然其目前已经涉足金融业，因受制于国家相关政策，金融对于产业仍缺乏整合能力；而其对博时基金的收购战略又夭折于拥有垄断优势的招商证券等大机构的阻击；其对湘火炬的失之交臂则源于有国资背景的淮柴动力的横刀夺爱。此外，万向矢志不渝的汽车梦也一直受限于国家的产业政策……

另一个将真正让万向人感到压力的因素是来自国际寡头的包抄。事实上，万向国际化仅仅是开了一个头，是万向中国制造成本优势基础上的国际化。

随着国际公司兵临城下，分享中国制造的成本优势和市场优势；也随着国际资本在全球化资源配置中裂变成一个个寡头，小个子出身的万向资本能否笑傲江湖？

衷心地希望，在经过1.5代到2.0代浙商的共同努力下，万向集团，将成为一个来自中国民间力量的真正意义的跨国企业集团。

横店版的小镇传奇(1)

第一节

21世纪的浙江东阳横店，就像一块横卧在浙西山区的磁铁石，吸引着一批又一批影视明星和海内外游客的纷至沓来。

以假乱真的“故宫”几乎天天上演宫廷大剧，气势雄伟的“秦王宫”拉长了历史镜头，“明清宫苑”、“广州街”、“香港街”等气势恢弘的场景地上诞生了一部部叫座的影视剧。

浙江东阳横店，终于从当年的穷乡僻壤嬗变为今天群星荟萃的“东方好莱坞”。以2007年国庆为例，短短7天黄金周，就接待了游客37万人次。由张国立、六小龄童、张卫健、陈小春、胡歌等影视明星主演的《宁为女人》、《吴承恩与〈西游记〉》、《黄飞鸿》、《陈真》、《射雕英雄传》等10多部影视剧同期在横店拍摄，吸引无数追星族。

但在改革开放前，贫穷与落后曾是它的代名词。如今，这里是浙江省重要的高科技工业基地，磁性材料、医药中间体、节能照明等位居全球和全国第一，被誉为“中国磁都”；这里还是一座新兴的农民城市，85%的农民脱离了农业，从事二、三产业，过着市民一样的生活；这里还是“影视王国”，拥有亚洲最大的影视拍摄基地和全国第一家影视产业实验区，被人们称为“东方好莱坞”。

提起横店的经济变迁，不能不提横店集团，以及横店集团的创始人徐文荣。70多岁的徐文荣一直以来有两个梦想：一是在横店的土地上建起成百上千个工厂，让农民和城里人一样进厂上班；二是在横店的土地上建起城市，让农民都过上城里人一样的生活。如今，横店的土地上真的建起了成百上千的工厂——“横店集团”的子公司、孙公司，合资企业、参股企业、松散型合作企业等加在一起达1000多家，集团总资产接近200亿元；其旗下的工业企业直接吸纳了3万横店农民就业；而横店，也从一个贫穷落后的小乡镇变为繁华、现代的小城市，成为中国农村城市化的一个典范。

一个农民，一个扎根于中国农村的企业集团，一个原本贫穷落后的乡镇，一段中国改革开放的历史。

当这些元素有机地组合在一起，就发生了天翻地覆的变化，谱写了一个江南小镇的现代传奇。

传奇一：发端于“农业学大寨”时

浙中地区的东阳横店，有一座颇像日本富士山的八面山。八面山下是一座座民风淳朴的村落，村民们不但勤于耕种还擅长百工之技。

也许是山多地少的缘故，擅长泥工、瓦工、木工、雕工等百工之技的横店人喜欢在农闲时外出务工，以补家用。亦农亦商，成了一些人的习俗。

1970年，中国农村大都沉浸在“农业学大寨”、“亩产万斤粮”的亢奋当中，横店村35岁的党支部书记徐文荣却有些例外。他偷偷地把那些平日里被打倒了的，被割了“尾巴”的小商小贩、小手工业者组织起来，顶着风险开办了两个农副产品加工厂。同时，他还领着村民修桥梁、铺道路、挖井水……一年多的奋斗后，使这个村的农民一天十个工的分红从两毛钱增加到五毛钱。

但他没想到从此被挂上了“走资派”的牌子，逼得他从被造反派关押的黑房子里逃出去，这一逃就是颠沛流离的7个月。直到1972年，县工作组进驻横店整顿，他才获得解放，并重新担任党支部书记。

徐文荣是踏着“抓革命，促生产”的节奏获得解放的。这个生长在“百工之乡”的农民子弟，天生就有一种从商的思想。在他的主持下，小小的横店大队办起了小五金厂、粉干厂、木雕厂、碾米厂、农具修理厂等十来个小企业，而且个个红红火火。

一年多之后，横店大队成了公社的“首富”，徐文荣也被抽去创办公社缫丝厂，成了这家社办企业的当家人。

虽说在大队的时候办过几个小企业，但那都是小作坊，这一回是社办企业，多少有些不同。徐文荣首先想到的是找个地方去批准。可他在东阳县、金华市和省城杭州之间来回跑了好几趟，才弄到了盖红戳的批文。

横店版的小镇传奇(2)

再说农民扔下锄头造工厂，可是大姑娘上轿第一回。为了解决有人帮助培训技术工人的问题，徐文荣背着金华火腿赶到杭州找国营“老大哥”帮忙。说到钱更是难事。人民公社召开全社支部书记大会，号召加“命令”之后，以公社名义向各个大队借了54000元钱。但这区区54000元钱离城里“老大哥”说的办一个缫丝厂至少要200万元相去甚远。于是，上下求索找银行筹贷……经过8个月的艰苦筹建，1976年2月16日，横店丝厂正式开工了。

1976年注定是一个特殊的年份。这一年2月，经国务院批准，农业部人民公社企业管理局正式成立。中国农村社办企业从此有了自己的主管机构。

早在1975年初，徐文荣埋头筹建丝厂的时候，浙江就有一位叫周长庚的干部，向党中央写了一封信，反映浙江的社办企业冲破重重阻力，发挥了巨大的作用。9月27日，毛泽东看后批给当时主持中央日常工作的邓小平：“请考虑，可否印发给在京中央同志。”邓小平根据这个意见，印发中央同志后又以中央文件形式印发全国县、市一级党委。同年10月11日，《人民日报》以《伟大、光明灿烂的希望》为题，发表了河南巩县回郭公社发展社队企业的调查，并在配发的评论文章中号召“满腔热情地办好社队企业”。

农村社办企业的春天就这样悄然来临，早起的横店人在第一时间里捕捉到了机遇。

1976年底，横店丝厂开工的第一年就赚了6.7万元，第二年翻了一番多，达到15万元，第三年又翻了一番多，达到35万元。

第三个年头的12月，也就是1978年的12月，党中央召开了具有历史意义的十一届三中全会。会议决定停止使用“以阶级斗争为纲”这个不适用于社会主义社会的口号，把全党的工作重心转移到社会主义现代化建设上来。会议通过的中共中央《关于加快发展农业发展若干问题的决定》中指出：社队企业要有一个大发展，逐步提高社队企业收入占公社三级经济收入的比重……国家对社队企业，分别不同情况，实行低税或免税政策。

十一届三中全会是中国改革开放的一个新路标，中国社会主义从此进入一个新的历史时期。横店人从而快马加鞭、一日千里地发展社队企业和乡镇经济：1979年1月，由横店丝厂孵化而来的横店针织厂正式投产；由于产销对路，20台机器很快就扩大到120台。到1984年，经过几轮孵化，横店的企业发展到17个，初步形成了轻纺、电子、化工和建材工业等有一定生产能力和规模的工业体系。

1984年，我国农村改革取得了突破性成果，从这一年开始，我国改革的重点开始转向城市，进入了以城市为重点的整体经济体制改革的新时期。

而横店的社队企业，在横店轻纺总厂的基础上，组建了横店工业公司，并同镇政府实行了彻底的政企分开，使横店集团从此进入一个新的发展时期。

传奇二：“中国磁都”的两次转型

如果说普通百姓认识横店往往始于它的影视城，生意人认识横店则往往始于它“国内第一”的磁性材料生产基地。人们即便没去过横店，但大多听说过“世界磁都在中国，中国磁都在横店”的广告语。

这样的广告语并非横店人的原创，而是曾经的“磁性材料王国”的日本人送给横店的。高傲的日本人在亲自考察横店发展磁性材料工业的现状后，惊讶地发现，日本世界磁都的桂冠已经被中国摘取；而最最让人称奇的是，创造这个磁性材料帝国的居然是穷乡僻壤里的一群农民！

1975年才创办第一家社办企业——横店丝厂，1980年就开始向高科技产业进军，开始筹建横店磁性材料厂，并于次年正式投产。这样的大踏步不能不令人称奇。

据说，徐文荣是从东阳人李国宁那里第一次听说磁性材料这个词的。李国宁的妻子是横店人，夫妻两人都是浙大高才生，毕业后分配到陕西宝鸡的一家大型国营磁性材料厂工作。这一年春节回乡，闻听消息的徐文荣赶紧上门求教，这一问之下竟让他对磁性材料入了“魔”，乃至在李氏夫妇回大西北之后，徐文荣亲自跑北京，找当时的四机部和中科院的专家了解有关磁性材料的情况。

横店版的小镇传奇(3)

专家们一致认为磁性材料的前途广阔，担心的是一家乡镇企业能否解决技术问题，能否生产出客户满意的合格产品。

徐文荣再次想到了老乡李国宁，邀请他到横店彻夜交谈，谈他自己想发展乡镇企业，改变横店农村的设想。

谁能想到，一个横店农民会有那么远大的社会理想？那一个不眠之夜的交谈，竟会使横店发展磁性材料产业获得关键的支持。随后，一项横店缴纳5万元培训费，宝鸡方面转让技术并帮助培训技术人员的协议达成了。1980年8月，经过考试选拔的33名青年带着徐文荣的嘱托，踏上了西去的列车。这其中，就有当时年轻的技术员——后来成为横店东磁有限公司总经理的何时金。

1981年下半年，横店磁性材料厂正式成立并开工生产。

从磁性材料的投产到“中国磁都”地位的确立，横店人用了10年时间。这10年时间，恰好是横店经济发展的第一个转型期。也就是横店经济从劳动密集型产业为主体转为高科技产业初步发展的产业升级时代。

在这个始于20世纪80年代初的转型期里，横店经历了国家宏观经济形势的两轮变化。在两次变化中，横店人的机智灵敏充分显示了中国民营企业家“春江水暖鸭先知”的市场灵敏度。经过市场调查和分析，徐文荣迅速做出“停一批，关一批，保一批和投一批”的调整措施。在这个战略决策下，为横店经济孵化了一个又一个子公司的母体——横店丝厂被徐文荣挥泪关掉，曾为横店经济立下汗马功劳的340台绸机黯然退出横店历史舞台。与此同时，先后投入2326万元进行技术改造和新上项目，使横店产业结构和产品结构跃升到一个新的层次，一批高科技含量、高附加值的产品陆续崛起，为横店在20世纪90年代之后进入一个“在发展中提高，在提高中发展”的新阶段奠定了基础。

这里，有几个时间节点和数字值得记忆：

1984年横店政企分开，横店工业公司成立；

1985年，横店总产值达到3737万元，比上年翻了一番，利润增长358%，上缴税收186.5万元；

1986年，徐文荣继续增加投入，并把重点放在原有项目的技术改造上；

1987年11月21日，横店召开了隆重的实现工业产值亿元镇的庆功大会，喜庆金华市第一个亿元镇诞生；

1988年，横店丝绸厂被宣布关掉；

1989年，横店磁性材料产品占据国内市场的“半壁江山”；

1990年11月11日，横店企业集团公司成立。

许多人都把这个日子当作横店飞跃的临界线，作为横店新阶段的起点。事实也如此，横店从20世纪90年代开始，进入了“非高科技项目不上”的“科技时代”。也就是从那个时候起，徐文荣提出了“高科技外向型集团化”的战略。

在提出这个战略的时候，他说了这么一段话：第一，横店是靠工业起家的，任何时候都不会动摇工业这个基础，否则，横店的发展就会成为无本之木；第二，横店庞大而坚实的工业基础是靠高科技产业作支撑的，一系列高新技术产品不断成为集团新的增长点，高科技产业产值已占紧密型企业产值的60%。因此，大力发展高科技产业是今后必须坚持的一个原则，工业项目非高科技不上一定要坚持到底。

徐文荣说得坚定，做得也坚决。在“八五”期间，集团共投入资金10亿元，完成技改项目60多项，其中高科技项目占80%以上，而新工业项目则全部都是高科技项目。

投之以桃，报之以李，市场经济亦如是。随着高科技产业比重的不断增大，横店工业获得了超常的发展。20世纪90年代以来，年均增长速度达60%以上，经济效益也同步增长。

至1998年，集团所属企业生产的184个种类，3603种产品中，达到国际先进水平的就有4类26种，达到国家级和部级水平的有60类2009种，其中“高低压化成箔”等10多个高科技项目均为国内首创。

毫无疑问，改革开放的第一个20年，横店经济的两次转型，使其成为浙江省重要的高科技工业基地。横店集团在磁性材料、医药中间体、节能照明等领域获得了全球和全国第一的好成绩。

此时的横店，不仅仅解决了农民进厂当工人的问题，还因其高科技产业的崛起令人高看一眼。徐文荣，这个横店经济的奠基者进而提出了要把横店建设成高科技工业城的目标。

横店版的小镇传奇(4)

传奇三：“东方好莱坞”的崛起

1997年3月，笔者第一次在横店采访徐文荣的时候曾向他发问：“通过你们的《横店报》，我了解到这个度假村花了1.5亿元兴建，但据我了解，它一年的营业收入才2000万元，还利息都不够。您还要雄心勃勃搞旅游，可在我看来横店既无交通的优势，也没有旅游资源的优势，您不觉得在横店搞旅游开发是投资失误吗？”

那时的笔者可谓无知者无畏，习惯以记者的敏感为企业探测潜在的隐忧。

徐文荣却不慌不忙，拿出一支笔一边在纸上画着图，一边慢悠悠地说：“我们搞旅游的钱是办工业赚来的。因为工厂办起来了，要吸引更多更好的人才，就需要改善横店的环境，环境好了才能留住人才。再说了，西湖的美景也不是天生的，横店现在没有美景，但我们建设了，留给后人的就是后人‘自然天成’的景观了。另外，我们现在搞的是冒烟的工业，若干年后，无烟工业肯定要唱主角。你知道吗？美国有个举世闻名的好莱坞，但好莱坞以前仅仅是洛杉矶郊外的一个荒凉小镇。这个荒凉小镇经过二三十年的快速发展，成了美国电影产业的核心和世界电影工业重镇，历经百年而不衰。后来电影工业成为美国第一出口产业，好莱坞功不可没。现在，我就想在横店建这么一个东方好莱坞。”

客观地说，当年听徐文荣描述他的“东方好莱坞梦”，多半是带了怀疑的目光。虽然当时的横店已经投资建起了自己的中学、大学，办起了横店集团医院，甚至在这里完成了谢晋导演的《鸦片战争》拍摄基地的建设，并以影视基地的概念开始吸引游客。

令笔者感慨的是，徐文荣，这个中国农民企业家终于圆了他的“好莱坞”之梦。如今的横店影视城是怎样的一幅场景呢？

首先是“大”。毫无疑问，仅规模来说，横店影视城的“大”是名副其实的。所有拍摄景点，均是1∶1建造。踏入秦王宫内，你的第一感觉是宏大，占地600亩，相当于40个足球场，绕城墙走一圈，近2.5公里。

其次是“多”。横店目前建成的拍摄基地近30个，不仅可以拍明清戏、古装戏，还可以拍枪战片、武打片。

第三是“全”。制作一部影视剧，你只要制片加导演带着演员来就行了，剩下的全部由横店解决。要道具，有道具厂；要群众演员，那里有经过横店影视演员培训学校培训过的职业化群众演员。那里还建起了全国最大的摄影棚，还要建洗印基地，基本实现了“本子进来，片子出去”的全程化服务。

第四是“廉”。徐文荣一开始就向影视界宣布：来横店拍片，不收任何场租费。此举不但方便了影视界，还大大节约了中国影视剧的制作成本。

第五是“名”。套用一句“不到长城非好汉”的话说，今天的横店之于影视界大概可以这么说：“没到过横店拍片非名导（明星）”——谢晋、陈凯歌、张艺谋等名导，巩俐、张曼玉、陈红、姜文等明星纷纷扎堆横店影视城，在那里诞生出一部又一部叫座的片子。

从单一的《鸦片战争》拍摄基地到“大”而“全”影视城的建成，徐文荣率领横店人在中国农村广阔天地的一角，无师自通地打造了影视产业的春天。

这里，有几个小故事不能不说。

1997年7月1日，是香港回归的日子。为了纪念这个特殊的日子，年届七十的著名导演谢晋奉命筹拍献礼片《鸦片战争》。

1996年1月24日，离香港回归还有一年半时间，获悉谢晋的拍片计划后，徐文荣主动上门相邀，表示希望把外景基地建在横店，全部建设费用由横店集团投资。在徐文荣对谢晋庄重承诺之后，横店集团用短短的4个月时间，拿下了占地319亩，总建筑面积6万多平方米，包括5大景区、150座各类建筑的“广州城”。

一年之后，《鸦片战争》剧组走了，游客却来了。19世纪的南国羊城吸引着一批又一批游人的目光。这样的情景很让徐文荣受感染。不久，新的剧组又来横店广州街选点拍片。

著名导演陈凯歌要拍《荆轲刺秦王》，要再现2000多年前的那段风云历史。为此大片，他精心准备了4年，设计师也耗费4年心血，设计出一幅秦王宫的宏伟蓝图。

横店版的小镇传奇(5)

让陈凯歌感到意外的是，这么浩大的一个工程，一个农民企业家竟非常爽快地承诺由其全额投资。一时间开山辟石、大兴土木，占地600亩、2000年前的宏大宫殿被“复原”在2000多年后浙中地区的农民城。

据说，秦王宫落成的时候，那个设计师激动地大哭起来。

事实上，陈凯歌不仅仅给横店带来了巩俐、李雪健、姜文、张丰毅等明星，还带来了众多的记者；进而为横店带来了一拨又一拨的游客。

而一拨又一拨的影视界明星与游客终于触发徐文荣的产业意识。

1998年8月，徐文荣主持召开集团二次创业研讨会。他给会议确定的主题就是大力发展以影视旅游为主体的第三产业。

“发展第三产业有一个好处，就是可以带动全体老百姓致富。现在在集团工作的农民富起来了，但还有一些没有进企业的。如果我们的城市发展起来了，来的人多了，他们可以从事服务业增加收入。将来，我们横店第三产业的比重一定要超过第二产业……”徐文荣目光深邃、语言铿锵。

确立了发展战略，横店很快成立了自己的影视机构——八面山影视城。并在1998年投拍了《苦藤》、《司马相如与卓文君》两部电视剧。横店从此走上了影视产业的高速公路。

2004年4月2日，全国唯一一家影视产业实验区——浙江横店影视产业实验区正式挂牌成立。浙江横店影视产业实验区有11个重点项目，分别是：影视产业政策与信息研究中心；影视艺术与科技学院；实景拍摄基地；电影、电视及动漫投资中心；电影、电视及动漫制作中心；高科技后期制作中心；电影梦幻乐园；院线、台线构建；音像、电游、玩具等后期衍生产品开发；影视博览与交易中心；横店中国星光大道、影视明星村等。

这一年的10月14日，时代华纳、中影集团和横店集团三方在获得商务部批准的第一时间，联合向外界发布了三家共同组建中国首家中外合资影业公司的消息。

新成立的公司全称为中影华纳横店影视有限公司。中影集团、华纳和横店集团分别以４∶３∶３的比例持股，涵盖了外资、国资和民资三种不同资本形式。公司主要业务将涉及投资、制作、发行和推广华语电影及电视。

而浙江横店影视产业实验区也终于成为一个以电影、电视剧的拍摄、制作、发行为主业，逐步延伸产业链，集影视剧创作、拍摄、制作、发行、交易于一体，同时带动影视会展、影视研究、影视娱乐、影视旅游等相关产业全面发展的专业性产业集聚地。

自此，横店与“东方好莱坞”之间真正画起了等号。

但谁能想到，赋予横店“东方好莱坞”称号的正是美国影视界的著名杂志。

1999年9月，美国影视界的权威杂志“The Hollywood Reporter”，即《好莱坞报道》杂志刊发了一篇长文，并配了6幅照片，详细介绍了横店影视城，同时称横店为“中国的好莱坞”。

该文作者中文名字叫顾尤勤，曾4次到横店采访，亲眼目睹了“香港街”、“秦王宫”等拍摄基地的竣工和电视剧拍摄现场。横店建设影视基地，发展影视产业的设想给他留下了深刻的印象，回去之后便写了这篇赞扬的文章，表达了对徐文荣这个中国农民企业家的敬重。

而“东方好莱坞”的崛起，使横店成了“不冒烟的工业城”。徐文荣10年前的梦想成为现实。

传奇四：小城镇插上“横店系”翅膀

世纪之交，横店集团已经编织了许多光环——中国第一家经国家经贸委审批组建的乡镇企业集团，中国3家特大型乡镇企业之一，2001年在全国乡镇企业“最大经营规模”、“最高利税总额”、“最大出口创汇”1000家排序中，横店集团分别名列第3、第2、第4位。

横店版的小镇传奇(6)

在光环的笼罩下，很少有人能够看出隐藏在横店集团背后的问题：产业链条拉得太长。横店集团创业26年来，形成了一个长长的产业链，从磁性材料到医药化工，再到汽车、照明电子、工程塑料、建筑建材、轻纺针织，以及影视文化、旅游业、商贸业、信息产业、金融产业、教育、卫生、体育、高科农业等，大大小小接近20个产业。

几乎在每一个行业，横店集团都成就了辉煌的大业。

在磁性产业方面，横店出品的高档系列永磁铁氧体磁钢的生产量居世界第一，80%以上出口。目前横店已成为全国规模最大的磁性材料生产、出口基地，被外商称为“中国磁都”。

医药化工方面，横店集团形成了包括研究、开发、生产原料药、制剂、医药中间体及农兽药和相关化工产品一条龙的生产体系。目前，横店集团的医药化工在浙江省同行业中居第1位，国家经贸委和国家医管局已决定把横店作为浙东南国家原料药和医药中间体生产出口基地之一。

在汽车方面，1999年横店集团整体收购了浙江神马汽车有限公司，2000年又收购兼并了宁波汽车厂，并与中国香港、马来西亚等地厂商合资成立了多家汽车厂和汽车配套厂。

影视文化产业方面，横店集团自1996年涉足影视产业以来，横店影视城已成为亚洲规模最大的影视拍摄基地，被美国《好莱坞报道》杂志称为“中国的好莱坞”。

金融产业、教育业、卫生业、体育业、农业……无一不凝聚了创办人徐文荣的心血和感情。

但徐文荣没有被胜利冲昏头脑。他深深地明白：“水能载舟，亦能覆舟。”创造横店辉煌的近20个产业，如果不善加经营，也极有可能将成为毁灭横店集团的致命因素。

思前想后，对产业链条进行整合，成了徐文荣比较中意的一种方式，而资本市场是整合产业链条的最佳工具。

为了实现以资本整合产业的战略，也为了企业的长远发展，徐文荣更是在新旧世纪交替之际，把儿子徐永安直接推上前台，由其亲自执掌横店集团的资本大戏。

2001年，徐文荣开始隐身幕后。与此相应的，徐永安担纲横店集团控股有限公司董事长兼总裁之位，并拉开了横店集团在资本市场并购的大幕——

2001年8月，横店系正式入主青岛东方，用以整合旗下的医药化工产业。重组成功后，横店集团逐步实施资产重组，使青岛东方逐步脱离商业零售行业，将集团旗下的医药类资产注入。而完成资产重组的普洛康裕，也成了中国资本市场上最风光的股票之一。

2002年，在IPO上市迟迟未有下文的背景下，横店集团看中了正在大力发展钕铁硼产品的太原刚玉，并通过借壳太原刚玉的行动，至2004年，将太原刚玉揽至旗下。

2006年，随着IPO的重启，横店东磁也在同年8月2日成功实现了在深圳中小板上市。这样“横店系”就拥有了“普洛康裕”、“太原刚玉”、“横店东磁”三驾马车。横店集团，这个中国浙中农村土生土长的社团企业终于成为拥有三家上市公司的公众企业。横店的概念，不仅仅是产业基地、影视基地的概念，更是赋予了资本市场的概念。

“今后，横店的几大块资产将被逐一注入上市公司中进行规范化运作，这正是集团向现代企业制度方向发展的一个简单有效的途径。”虽然横店集团旗下的横店东磁（002056.SZ）、普洛康裕（000739.SZ）和太原刚玉（000795.SZ）已经成了中国资本市场上颇为耀眼的明星，徐永安却认为，这对于横店来说这才“刚上路”。徐永安的表白无疑是横店集团对外界的一种宣言：横店的传奇才刚刚开始，基业长存还得依靠几代人不懈的努力。

徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(1)

第二节

2008年2月18日，农历正月十三。

许多人还未从春节长假中回过神来。73岁的徐文荣就已风尘仆仆地从家乡赶往北京，出现在北京钓鱼台国宾馆，横店建设圆明新园的新闻发布会上。

面对全国200家媒体记者，他正式宣布在浙江东阳横店镇建设圆明新园。记者们注意到：虽然语言铿锵，但徐文荣声音沙哑，回答记者提问时，不断被咳嗽声中断。

徐文荣，再一次以“古来稀”的年龄发起冲锋号令。

此情此景让人感慨。从1975年创办横店缫丝厂至今，徐文荣经历了创业33年的风雨历程，远超过中国改革开放30周年的历史。在他的带领下，东阳横店的荒山荒坡变成了繁华都市；贫穷小镇变成了财富之地。这33年中，横店人开辟了多少荒山，平整了多少荒坡，造出了多少景观又建起了多少高楼大厦？

昔日愚公是因为感动了天帝，而使天帝命夸娥氏两子负两山才完成了移山的任务。徐文荣和他率领的横店人依靠的是党的政策和他们自己艰苦卓绝的努力。他们不但使昔日荒山变成繁华城市，还演绎了现代企业集团的财富传奇。

在这个现代版的“愚公移山”故事中，仔细品读徐文荣的个性角色，你会感受到一个企业家的东方智慧。

“现代企业家”：前瞻眼光打造产业王国

当原材料飞涨、用工成本上升、宏观调控等因素致使越来越多劳动密集型企业面临淘汰的危机，产业升级成了众多浙商绕不开的话题。而横店，这个扎根中国农村的社办企业却以高科技产业基地、影视产业基地等成为新经济的领舞者。人们不得不对其产业发展的前瞻性表示敬佩。

也许，这就是“现代愚公”与“传统愚公”的区别——懂得借用现代科技的手段，而非传统的手工劳作。

高小毕业的徐文荣不懂得什么叫高分子，什么叫生物工程。但他知道，在市场经济的发展初期，乡镇企业靠“拾遗补阙”还能争得一席之地，但到了市场竞争逐步建立和激烈的时候，低档次的传统产品就难以承受市场风浪的冲击。要生存和发展，要争取主动，就必须抓住机遇发展高新技术产业，以提高产品档次和企业素质。

于是，1975年才创办第一家社办企业——横店缫丝厂，1980年就开始向高科技产业进军，筹建横店磁性材料厂。徐文荣涉足高新科技产业可谓起了个大早。

当然，20世纪80年代的横店，总体上还处于创业初期，在进行量的积累和规模的扩大，高科产业也还刚刚起步。到了20世纪90年代，横店的发展方向和内涵都有了很大的变化。徐文荣也是在这个阶段喊出了“非高科技项目不上”的口号；提出了“高科技外向型集团化”的战略。到1998年，集团所属企业生产的184个种类，3603种产品中，达到国际先进水平的就有4类26种，达到国家级和部级水平的有60类2009种，其中“高低压化成箔”等10多个高科技项目均为国内首创。

一个不沿海、不靠城的小乡镇，哪来的高科技人才，哪来的高科技项目呢？

徐文荣的回答只有四个字：“高看一眼。”

寥寥四个字，背后却有很多感人的故事。

20世纪90年代的一天，徐文荣无意中听说省地矿厅有一个姓李的工程师，停薪留职后在东阳市办了一个化工厂，搞头孢霉素中间体。一连搞了3年，试验终于搞成了，但没有流动资金，产品销不出去，企业日渐亏损。

徐文荣知道消息后主动跑到东阳市经委，表示愿意借给他们60万元。结果，这60万元投进去仍然是打了水漂，那家企业还是停产了。

徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(2)

那位李工程师鼓起勇气跑去向徐文荣告别与道谢：“徐总，对不起，我被撤职了，企业也停产了。”话音未落，已是泪流满面。

“他们撤了你，我要你！”徐文荣非但没有索要那60万元，还跑到市经委去要人，结果，连人带设备一股脑儿全要走。

几天之后，李工程师带着原班人马40多人，浩浩荡荡开进横店。不到3个月，同样的项目，同样的人马，同样的设备，只是换了地方，换了管理与销售方法，就创出了产值362万元，利润48万元的业绩。此后，年年产值、利润翻番，成为横店的骨干企业。

下面一个故事讲的是1992年春天，两位来自西安交通大学的教授不请自来向徐文荣推荐高科技项目——高压赋能铝箔（各种电容器的必需材料）。

徐文荣似乎天生就有一种对高科技项目的敏感性。简单浏览来者带来的资料后当即判断这是一个有前景的项目，继而询问“转让费用多少”？

两位教授面带羞涩地说：“我们也谈过几次，有两家要买，一家出2万元，一家出4万元。我们觉得他们没有看到这个项目的前景，所以我们就到横店来了。”

本以为徐文荣会讨价还价一番，没想到徐文荣闻听教授的“要价后”说：“既然你们不好意思说，我就出个价吧，不合适咱们再商量，100万元人民币怎么样？”

不久，投资3000万元的横店集团机电公司成立了。高压赋能铝箔成了横店集团20世纪90年代的又一拳头产品。

横店高科技产业基地的打造过程中，这样的故事有多少？只怕是连徐文荣本人都不记得了。但有一点，徐文荣是怎么也不会忘记的，那就是——科技是第一生产力。

10年前的中国，影视产业对于绝大多数的民营企业来说还是陌生的领地。但在东阳农村土生土长的徐文荣却异想天开地构想起“东方好莱坞”的产业蓝图来。

这种前瞻的眼光不能不令人信服。

“我们之所以向影视文化产业扩张，有三方面原因。一是企业做大以后，再向工业项目扩张并不容易，要找一个市场空隙很困难。第二，从国家产业政策看，发展第三产业是今后的大方向。第三，从我国人民生活水平的提高来看，衣食住行解决得差不多以后，还得有一个‘玩’字。这些年国内旅游逐渐红火就是这个道理。”徐文荣的自白道出了他们涉足影视产业的缘由。也让人领略了他超前的产业眼光。

仅仅有超前的眼光是不够的。还要有准确的计算和火候的拿捏。当年人们因横店的荒凉偏僻而质疑其影视城的投资决策，殊不知正是横店独特的地域条件成就了影视城的打造。

“有人算过，建造同样一个工程，在别的地方需要1亿元资金的话，在横店只需要2000万元。这是因为，横店具有别的地方无可比拟的成本优势——土地，别的地方一亩几十万甚至上百万；横店呢，到处是不值钱的丘陵荒坡，一推平就是几十、几百亩，花不了多少钱。人工，横店有自己的建筑公司，工人都是集团成员，必要时还可以请一些当地的农民。材料，横店是建筑之乡，也是材料之乡。设计，横店的每一个景观都是为拍摄某一部电影电视而设计的，用不着横店自己再花设计的钱……”

通过算账，人们才发现徐文荣投资影视产业绝不盲目，而是精明、高超的投资——横店影视城除了带动旅游业等第三产业的发展之外，还带动附近地价的攀升。一个不争的事实是：横店影视城的资产早已是当初投资额的数倍。

“产权专家”：社团所有制与增量股份制的创新

改革开放30年，产权制度的改革一直渗透其中。农村经济的家庭承包制，国有企业的改革、乡镇集体企业的改制等无不说明中国的改革开放是以产权制度的改革为核心的。

徐文荣和他所带领的横店集团，独创性地开辟了自己的产权变革之路。

第一步，争来的政企分开。

徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(3)

早在1984年，身为乡镇企业老总的徐文荣，主动出击向新上任的镇党委书记杜加仁倒“苦水”：“从社办、乡办到今天的镇办，企业总有乡镇干部干预……有时候，搞得企业无所适从，严重影响了企业发展。”

徐文荣的叹苦与关于企业经营自主权的请求得到了当时镇委书记杜加仁及镇党委的支持。于是，在1984年11月22日这一天，镇政府撤销了原来的镇工业办公室，成立了浙江东阳县横店工业总公司。公司是经济实体，自主经营、自负盈亏，并统一管理镇办28家企业，村联办481家企业。镇委、镇政府和公司领导互不兼任，镇委只管任免公司经理，其他各级企业干部的任免均由公司自行决定。

在这次乡镇集体企业管理体制的重大改革中，徐文荣被任命为横店工业公司经理。

其实，直到此时，随着人民公社体制的正式终结，乡、镇人民政府恢复设立，社队企业才更名为乡镇企业。

1984年，党的十二届三中全会通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，我国的经济改革才由农村转向城市，国有企业的改革随后才被提上日程。

而此时横店的“政企分开”，在全县、全省乃至全国，无论是乡镇企业还是国有企业都是开了先河的。

第二步，拒当改制典型。

1988年，全国人大通过宪法修正案，第一次提出了“私营经济”的提法。与此同时，第一次改制风潮涌动。

这一年秋天的一个日子，浙江省东阳市委梅书记把徐文荣找到自己的办公室，动员徐文荣带头买下横店28家企业。

“老徐，现在宏观调控，经济形势紧，乡镇企业日子不好过，是不是把乡镇企业全部卖掉？”

“卖掉？卖给谁？”

“卖给横店人，卖给你呀！”

…………

面对这突如其来的“大好事”，徐文荣毫无思想准备。在他看来，他办乡镇企业15年来，一心想的就是让老百姓富起来，而且目前正朝这个目标实现。为什么要把好好的乡镇企业卖掉？他想不通。

紧接着，他收到了《东阳市乡镇企业股份制企业试行办法》和《关于东阳市乡镇企业产权有偿转让（拍卖）试行办法的通知》等文件。两份文件明确提出：乡镇企业改制施行股份制、租赁制、拍卖制。

在这两个文件的基础上，市里提出要把横店镇作为改制试点镇，先走一步探索经验，然后在全市推广。

徐文荣不同意市里“一刀切”的做法，于是明确表示不愿意做这个改制的试点。“我们坚持的是公有制，走的是集体致富的道路。”徐文荣态度坚定。

不同意改制不等于不同意改革。工作组离开之后，徐文荣加快了改革的步伐。结合市委的文件精神和横店的实际，他提出了自己的改革思路：把28家企业逐一排队，认真分析，因地制宜地采取了三种措施：

一是拍卖，一家亏损的企业地毯厂卖给了该厂厂长；

二是租赁，12家微利企业，租赁给了厂长；

三是承包，其余15家效益好的企业实行了承包制。

几年后，与当年搞股份制和拍卖企业的热火朝天的情景相比，周围几个乡镇企业日益显得冷清，相继陷入困境，而横店则在1990年组建企业集团之后乘风破浪出海去了。

第三步，推出社团所有制。

从1990年成立企业集团公司到1993年成为国家级乡镇企业集团，仅仅两年多一点的时间，横店企业取得跨越式的发展。但有一件事情，一直压在徐文荣心头里。1993年3月，他决定利用参加八届一次人代会的会议间隙，同省里领导好好谈一次。

20世纪90年代初期，伴随着新一轮的思想解放，出现了上海、深圳两个证券交易所，两大证券交易所的诞生标志着中国企业进入了产权意识觉醒和资本意识觉醒的新时期。

徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(4)

1993年，国家出台了一系列关于推行股份制和股份合作制改革的政策。按有关规定和通行的做法，徐文荣可以拥有企业资产10%的股份。徐文荣心里非常清楚，当时横店集团的资产已有10多个亿，10%就超过亿元。但徐文荣认为，横店集团是属于横店全体员工的财产，不能跟风“一刀切”搞股份制。

在全国人代会上，徐文荣向省委、省政府主要领导汇报自己的想法。他首先声明，他不反对实行股份制，但横店集团不准备实行股份制；更反对把企业资产量化给个人。

浙江省领导表示，企业改制不搞“一刀切”，不刮风，要从企业实际出发，只要有利于发展生产力，有利于发展当地经济，采取什么形式都可以。

八届人大一次会议之后，徐文荣回到横店，马上组织干部职工讨论，统一思想。

在经过反复讨论和探讨之后，1994年3月，八届人大二次会议召开，人大代表徐文荣给大会带去了一份礼物，就是他社团所有制理论——上万字的《社团所有制：产权制度改革的新选择》。

“社团经济的资产所有权不属于国家所有，也不属于当地政府所有，也不属于各村所有，更不属于社团经济领导层个人所有和企业员工个人所有，它属于社团范围内的成员共同所有（即共有）”。

在这个理论体系里，徐文荣用“共创、共有、共富、共享”八个字概括他的社团经济模式。同时，他总结了社团所有制的几个特点。首先是完全的政企分开；第二是建立在集团成员共同劳动关系基础上的；第三是为保持集团成员的相对稳定和增强员工的凝聚力，集团建立了完善的保障体系。

“社团经济说到底是一种产权模式。”徐文荣说，横店模式应该属于企业带动型，它是通过乡镇企业在镇辖区内的集中发展，带动了各种生产要素、特别是劳动力的集中，使镇里的面貌发生了变化，然后在政府的帮助下，扩镇并村，进一步扩大了各种生产要素的有效配置的空缺，从而推动企业集团的进一步做大做强。

横店社团所有制一经推出，即引起中国经济界、理论界的关注。经济学家们研究发现：在横店社团所有制下，劳动者与生产资料结合的条件与纽带，既不是资本投入者的身份，也不是社区的成员身份，而是劳动——即使用、支配生产资料的生产经营性活动；“劳动者联合体”的成员进出企业，并不引起公有资本产权的变化。这是一种以共同劳动为基础的“劳动型公有制”，它有别于传统公有制所表现的身份型和社区型公有制。

另一方面，它是在社会主义市场经济条件下产生、发展起来的；它适应市场经济的内在要求，所以能推动企业迅猛发展。许多人把这种社团所有制称为“市场型公有制”。

而北京大学经济学教授周其仁是第一个利用新制度经济学的框架对横店集团的制度创新进行深入研究的经济学家。周其仁的研究发现，横店集团社团所有制的一个重要特点是企业家和企业真正实现了对企业的完全的控制权，而政府对于企业只提供服务，不进行干预和控制。正如周其仁所说：“我们在横店产权制度中发现……是高度集中在集团总部和总裁手中的对企业投资和经营活动的直接或间接的控制权。”总之，周其仁注意到，对横店集团来说，公司的完整产权加上完全的控制权，是横店集团经营成功的关键所在。

理论界的争论尚无定论，但横店集团却因为社团所有制的创新产权模式快速发展。

第四步，推出增量股份制改革。

2001年8月17日，横店集团召开了一次很重要的会议。这次大会被徐文荣称为深化社团经济改革大会。改革的重要内容就是实行投资者与经营者分离。

投资者是谁？投资者就是这次大会上成立的一个新的机构——横店社团经济企业联合会，会长是徐文荣。

与此项改革相关联，集团上下普遍关心的一个问题终于有了说法，徐文荣宣布，今后横店集团将以“存量资产不量化，逐步加大增量资产量化力度”的原则，对内深化分配制度改革，通过企业改制，逐步建立现代企业制度，实行多种形式的资本经营，发展壮大社团经济。

徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(5)

也是在这次大会上，集团上下普遍关心的另一个问题也浮出水面。徐文荣正式从总裁位置上退出，由常务副总裁徐永安接任横店集团控股有限公司总裁。

细心的人发现，也就是在这一天，横店集团与青岛市供销合作社签署股权转让协议，成为上市公司青岛东方的第一大股东。而青岛东方则成为横店集团在资本市场上呼风唤雨的第一艘战舰。

这样的巧合，印证了徐文荣推出的深化社团经济的改革是与中国市场经济发展的节拍相适应的。要想挤进资本市场的快车道，就必然要对企业的产权进行清晰的界定。为此，徐文荣推出了集团资产不量化，各个子公司通过股份制改造上市的策略。

事实上，早在1998年，横店就开始了对资本市场的探索。他们将以磁性材料生产企业为主的资产进行重组，发起组建了横店高科产业股份有限公司，即横店高科，以此向资本市场冲刺。

事实证明，如果横店的资产都不能量化，则其与资本市场注定无缘，也将错失依托资本市场发展的大好机会。徐文荣适时推出社团所有制的深化改革，使其存量资产不量化、加大增量资产量化进程的原则，既保持了横店社团经济的政策优势、资源配置的优势，又通过现代企业制度的建立，促进了社团经济的发展。可谓一石二鸟。

另一个意味深长的意义是，经过这次改革，横店集团完成了企业领导人的交接。横店集团从此走上了依托资本战略跨区域发展的新时期。

“农民革命家”——从办企业到办社会、办城市

2000年，千禧之交的横店，国务院批准的《浙江省城镇体系规划》方案给这个小乡镇带来了新的希望。

根据这个规划，横店镇与周围永康市城区、兰溪市城区并列，到2010年将发展成为10万以上人口规模的小城市。

一直以来，徐文荣拥有两个梦想：一是农村工业化，让农民进工厂，让农民富起来；二是农村城市化，让农民进城镇，过城里人的生活。

为此，在许多企业抱怨政府管了许多不该管的事情的时候，横店集团却做了许多企业“不该做”的事情——徐文荣提出了“企业办社会”的观点，并致力于横店镇的道路、交通，教育、文化、卫生等基础设施的建设。

横店镇的党委书记为此在城市化建设报告会上表示，工业化是城市化的推进器，横店集团支持城市化建设，为横店实现农村城市化打下了坚实的基础。

徐文荣却出乎人们意料地在会上大谈中国的“三农”问题。

“农民问题的症结是什么呢？毫无疑问地，这个问题的症结依然在于土地问题。然而，农民问题的出路不在于拥有土地，而是摆脱土地的束缚。如果农民变成了非农民，农民问题就不存在了。”在他看来，横店人经历的过程，与其说是横店城市化的过程，不如说是横店农村城市化的过程。

徐文荣关于这个问题的阐述后来被整理成一篇理论文章，发表在2000年2月《人民日报》理论版上。

与此同时，横店再次举行加快城市化建设的报告会。徐文荣在报告上明确提出，横店集团不仅要积极发展企业，还要积极支持城市化建设。

徐文荣，现代“愚公”的东方智慧(6)

不久，《横店城市总规划方案（1999—2020）》几易其稿，终于定稿了。根据这个方案，它给横店确定的城市性质是：国家影视拍摄基地之一；浙江省中部以发展高科技工业和影视旅游业为主的小城市，东阳市域的副中心。

人们发现，一个城镇的定位竟然与一个企业的发展方向高度吻合。横店的城市化进程正是在政府出规划、企业投资建设的互动合作中展开的。

一个企业凭什么参与一个城镇的规划建设呢？凭的是这个企业的社会责任感以及共同富裕的发展理念。

1992年，徐文荣提出了一个“协同发展战略”。目的是带动周围40个后进村的共同发展，并为此成立了“村办联户办工业发展办公室”，专门负责发动各村各户办企业，协调下属骨干企业以资金、技术、产品、信息、市场优势，扶持和带动发展村办、联户办、户办企业。比如，集团下属的轻纺集团公司在每台织机年创利1万多元的情况下，一次就向周围几个村的农民转让织机300台，并无偿提供技术、产品、市场服务，出现了“家家办工厂、户户织机响”的景象。

通过骨干企业的龙头带动，横店集团在全镇范围内直接扶持村办、联户办、户办企业1000多家。在带动本镇经济发展和全镇农民过上富裕生活之后，徐文荣进而提出：“企业辐射能力有多大，扶持带动的区域就有多大。”

因而，东阳市将经济比较落后的邻乡——屏岩乡20个行政村共1.8万名农民并入横店镇的决定与徐文荣的扶贫思路不谋而合。徐文荣号召集团各企业主动承担扶持新并入村发展经济，或直接投资，或以资金、技术、设备、市场等形式扶持发展村办企业和个私企业。

并入前的1991年，这20个村的工业总产值只有3100万元，农民人均纯收入只有929元；而到了1996年，工业总产值达到了3.23亿元，农民人均纯收入达到4418元。

有了这样的示范效应，在屏岩乡并入横店镇3年之后，徐文荣在1995年又向镇委、镇政府和市委、市政府递交了一份特殊的报告，不是要政策，要支持，而是要地盘、要人。他提出，横店集团要进一步扩大扶持范围，希望将横店周围的湖溪、南马、大联等3个乡镇与横店比邻的48个行政村并入横店镇。

这次并入的48个行政村，2.4万农民，到第二年，48个村的工业总产值达到3.53亿元，农民人均纯收入3956元，分别比并入前的1994年增长65.7%和96.6%。先后两次并乡扩镇，使得横店镇的行政村从40个增加到108个，镇域面积由39.7平方公里扩大到97平方公里，人口由2.4万人增加到1996年的6.4万人。

如此大规模的并乡扩张，在20世纪90年代的浙江可谓空前。专家认为，农村城市化实质是农村人口城市化。横店以并乡的方式大规模增加人口，为20世纪90年代后半期进行城市化建设创造了最基础的条件。

正因为横店大规模的并乡扩镇运动，才有了“秦王宫”、“明清宫苑”、“广州街”、“香港街”等一座座城堡的发展空间，才有了“东方好莱坞”影视城的平地而起，才有了浙江中部高科技工业基地和农民旅游城的诞生。

当时光转到2008年，当徐文荣为他的圆明新园到处奔走的时候，熟悉他的朋友会说，这是徐文荣这个农民企业家在办厂、办社会之后又一个办城市的梦想。

只不过，这一次他要建造的不是一个拍摄基地，而是一段历史，一个艺术的殿堂，一个国家文明的象征。

徐永安，横店模式的改良者(1)

第三节

从百度上搜索徐永安，你会发现他微笑的照片很少，大多是少年老成的样子——严肃、深沉。

与其父亲激情、张扬甚至有点霸道的性格相比，徐永安的低调、冷静和平稳的性格颇让人诧异于遗传基因的变异。但正是这样一张一弛、一高一低的性格差异和彼此优势的互补，才使得横店集团在父子两代掌门人的共同执掌下快速发展。

对于徐永安来说，“接班”两字早已是“陈年往事”。7年前，他被父亲突然推到集团总裁的位置上，还有点忐忑不安；时至今日，他不但令当初对他持怀疑态度的人刮目相看，还在一定意义上，成了横店模式的改良者。

徐永安是如何从台后走上台前，又如何操刀横店集团，成为原有模式的改良者的呢？

接班前戏：父子对话隐现经营理念的差异

2000年9月，一个秋高气爽的日子，父子俩携手到新疆考察。

这天晚上，在父亲房间的会客厅里，父亲讲起了未来5年集团的打算——准备加大力度投入工业。

“这几年第三产业和城市化投入较大，这些都是必要的。但从明年开始的5年里要集中力量加强工业投入，5年后的工业销售额应该达到143亿元。”

针对这个目标，父亲徐文荣提出了未来5年的规划，并进一步提出了以下几条措施：

第一，要统一思想，提高认识，每一个公司必须拟定一个5年规划，必须按规划投资和产出；

第二，要拓宽视野，走出横店，低成本扩张，收购或控股一批外地企业，特别是汽车、节能灯和磁性材料要加大走出去的力度；

第三，要把上海作为下一步发展的重点，要在上海建立一个比较大的工业基地，把一批高科技项目放到上海。为此要成立一个上海开发领导小组，让徐永安兼任这个组长。

总之，内部要扩大，向外要扩展，要思进，要进到最先进的地方去，要进到上海、北京，还要到发达国家去。

“这条路子要走，但首先要解决一个资金通道的问题。”一直坐着听父亲说话的徐永安此时插了一句。

“我们的工业有利润，今年5个亿，明年能拿8个亿。”父亲说。

“那你现金一下子拿不出那么多。”儿子说。

“只要工业稳定发展就肯定赚的，横店高科还可以去上市。另外我们走的是低成本扩张的路子。”父亲回答。

“我们的困惑是：一需要钱就必须到银行去借，虽然银行也愿意贷款给我们，但周期长、成本高。”儿子又抛出一个问题。

父亲：“我们可以负债经营。”

儿子：“但不能全额负债。”

父亲：“贷款是给企业压力。企业没有压力不行的。我们这么大一个集团不贷款是不可能的。”

儿子：“资本经营是一只神奇的手，人家经营了几十年的家当，我只要很少的投入就可以控制在手里了。”

父亲：“我们是靠工业起家的，还是要以工业为基础。工业要是垮了横店也就完了。当然，这也要有金融作支撑，信息产业也要做大，网络也要建立起来。”

儿子：“积累资本要有多个渠道，工业当然是主要的，但房地产也是重要的，证券市场也很重要。”

父亲：“股市进多了肯定是不好的。”

儿子：“资本市场不是为了进而进，而是去筹资，投入其他领域。”

…………

徐永安，横店模式的改良者(2)

那一个晚上，父子间的思想交锋可说是意味深长。人们看到，后来横店集团在徐永安的主持下，不但涉足房地产还涉足银行、期货、证券公司等，并打造了中国证券市场的“横店系”。

此前徐永安在横店集团的职位是常务副总裁。就是常务副总裁这个职位也是他在横店集团“十年磨一剑”才得来的。

出生于1965年的徐永安，是家里三个兄弟姐妹中的长子。年少时父亲因忙于创业而很少顾及，作为长子的他自然成了“早当家”的好孩子。勤奋好学的他跟着中国改革开放的脚步，在20世纪80年代末，成为较早自费出国的留学生。

1990年9月，徐永安从日本学成归国。父亲征求他的意见，他表示要像父亲那样，白手起家创办一家企业。

于是，父亲给了他20万元流动资金，加上9间平房。他就用这些组建了东阳市永安化工厂，其速度之快令人称奇——从筹建厂房到新产品投入生产，仅仅用了90天！

初战告捷之后，徐永安又在1993年3月，兼并了亏损逾百万的东阳市有机化工合成一厂。结果，当年就创造利润149万元。

1994年，这个兼并过来的企业完成产值5600万元，利税412万元。

从1990年到2000年，10年时间，徐永安把一个化工厂先后变成了化工总厂、正安集团，最终发展成横店得邦集团公司，成为横店17个行业子集团中的重要一员。

也只有到了“得邦电子”创立、得邦照明被美国能源部等多个部门认可和推荐之后，徐永安的位置在横店集团诸多“诸侯”的心目中才真正得到确认。

2000年即将到来之际，徐永安从横店得邦集团公司董事长的位置上被提拔为横店集团常务副总裁。

但此时人们依然会拿徐永安和东磁集团的董事长何时金作比较。可以说，直到此时，徐永安展现的是跟横店集团其他大将相同的才能——以工业企业创业，并将工业企业做到一流水平。

直到2000年9月的那一场父子对话，徐永安内心里不满足于仅仅做工业，并对资本运作情有独钟的“苗头”才被他“老奸巨猾”的父亲“明察秋毫”地洞察出来。

进入角色：“快枪手”构筑“横店系”

其实，早在2000年9月的那一次对话前，徐永安就已经在资本市场小试身手了。

那是在2000年3月。徐永安出任集团副总裁之后，集团以战略投资者身份认购了2000万股的三九医药。按每股8.45元的发行价计算，共计斥资1.7亿，堪称大手笔。然而仅仅在三九医药上市一个月后，人们就从半年度报告中发现，横店集团在此期间减持856万股，按当时股价波动幅度来看，每股至少获利10元以上，首次出击就轻松获利近1个亿。

初战告捷更增添了徐永安试水资本市场的信心，也因此，他才会在之后对其父亲说“资本经营是一只神奇的手”，也才会“觊觎”房地产和证券市场。而徐文荣不愧为一个敢作敢为的企业家，他不但采纳儿子的建议，还大胆放手让儿子去尝试。

但成功往往是从失败开始的。ST吉轻工的重组就是一个例子。

2001年4月底，ST吉轻工由于连续3年亏损被深交所暂停上市，戴上了PT的帽子。PT吉轻工的困境引起横店集团的注意，横店集团派出旗下的全资子公司深圳东阳光实业发展有限公司开始对PT吉轻工全面重组。当时，东阳光公司以0.36元的价格受让净资产早已是负值的PT吉轻工法人股。

在此次股权转让过程中，东阳光公司是横店集团的核心企业横店机电公司和浙江东阳光化成箔厂全额出资设立的。东阳光公司事实上在本次重组中充当着横店集团的窗口角色，以便为横店集团打造一个通向资本市场的通道。

但由于时间仓促，东阳光也因首次染指上市公司，缺乏必要的经验，重组最终以失败告终。

这一次重组的失败并没有影响徐文荣对徐永安的判断。在徐文荣看来，儿子努力的方向是对的，失败刚好也是他必须经历的。此时接班正是时候。

徐永安，横店模式的改良者(3)

2001年8月17日，在横店集团召开的深化社团经济改革大会上，徐文荣宣读了一个决定：徐文荣正式从总裁位置上退出，而由常务副总裁徐永安接任总裁之职。也就是在这一天，横店集团与青岛市供销合作社签署股权转让协议，成为上市公司青岛东方的第一大股东。

徐文荣选择在这一天宣布将实行多种形式的资本经营，以及在这一天宣布让徐永安接替总裁之职可谓用心良苦。

在与PT吉轻工谈判破裂之后，前后两次，通过协议，青岛供销社将其持有的青岛东方法人股3229.8万股转让给上海光泰（占总股本的22.16%）。将其所持1580万股法人股转让给恒通投资（占总股本的10.84%）。事实上，无论是上海光泰还是东阳市恒通投资有限公司，都是横店集团的“棋子”。

而横店集团亲自操刀上阵则是在2001年8月。青岛供销社与横店集团签署《股权转让协议》，将7%的股权转让给横店集团。至此横店集团及其控股子公司上海光泰与恒通投资成功持有青岛东方股权的40%，从而取得绝对的控股地位。

重组成功后，横店集团逐步实施资产重组，使青岛东方逐步脱离商业零售行业，将集团旗下的医药类资产注入。而完成了资产重组的普洛康裕，也成了近年中国资本市场上最风光的股票之一。

青岛东方的成功重组更加坚定了徐永安这个“少当家”的信心。同时，他更加看好各种金融工具的作用，欲求利用资本市场独特的价格发现功能，为横店创造更为有利的成长环境。当时期货业处于低迷状态，徐永安于是果断收购了浙江南华期货公司，将其注册资本由3000万元变更为1.1亿元，在国内首家通过ISO9001国际国内金融服务认证，并使该公司跻身国内期货公司前10名。

而在成功收购青岛东方之后，徐永安又成功操作了太原刚玉的收购案。

早在1998年，横店集团就对其最核心的资产——磁性材料的资产进行重组，发起组建了横店高科技产业股份有限公司，并积极酝酿上市。然而，按有关规定，乡镇企业股份制改造之前的业绩不能连续计算，必须在改造满3年后才能有上市资格。

充满变数的3年，对于正兴冲冲想在资本市场上有所作为的徐永安来说，显然是太漫长了。于是，为磁性材料寻找一个壳也成了当务之急。2004年，横店集团通过收购控制了太原刚玉（000795.SZ），希望通过它可以让横店东磁实现借壳上市。

2006年，随着中国股市的复苏，IPO重启，横店东磁（002056.SZ）也在8月2日成功实现了在深圳中小板上市。这样，横店集团就拥有了3家上市公司，构成了横店系的“三驾马车”。

频频在证券市场进行并购重组，只是徐永安金融线路图的冰山一角。2004年7月，横店集团以4.25亿元现金增资并控股西藏证券。几乎与此同时，横店还将触角伸到了银行业。该年7月12日，重组后的浙商银行首次亮相，横店集团控股有限公司出资1.43亿元持有其9.54%的股权，为第4大股东。此外，在收购南华期货之外，横店还参与组建国联证券和江西金融租赁有限责任公司等。

徐永安，横店模式的改良者(4)

“收购西藏证券是横店缔造金融产业链条的一环，有了这一环，就能够环环相扣。”徐永安表示，横店经过20多年的产业拓展，产生了强烈的融资需求，希望深入证券业寻求将“资本”嫁接到原来的产品经营中，实现整合产业链之目的。

不但拥有了证券市场的“三驾马车”，还涉足期货公司、证券公司、商业银行、金融租赁公司等，徐永安掌门的六七年时间里，横店集团就从一个实业型的企业集团转身为实业与金融共舞的新现代企业集团。毫无疑问，通过资本战略，徐永安在最短的时间里证明了自己作为一个接班人的“责无旁贷”。

为此有人评价说，徐永安开启了横店集团一个新的时代。其一是资本化。指的是徐永安上任后，横店集团在资本市场上的表现空前活跃，“横店系”横空出世。其二是国际化。这些年，横店影视城吸引了一些国外的剧组，曾留学日本的徐永安为此很好地扮演了“国际推销员”的角色。2007年的法国戛纳电影节上，徐永安就亲自带队，向海外制作机构推介横店的优势。在他亲自主持谈判下，横店集团与中影、华纳合资成立中影华纳横店影视有限公司。并于2004年4月，挂牌成立横店影视产业实验区，成为全国仅有的两个国际级影视产业实验区之一。

渐进改良：用上市深化社团经济改革

一个有趣的现象是：横店建设圆明新园的主体单位不是横店集团，而是横店“共创共有共富共享工作委员会”（简称“四共委”）。

一个计划总投资200亿元的大工程，凝聚了横店集团创始人徐文荣颇多心血，也可能是他最后一个梦想的工程，为什么不是由横店集团来承建，而是由一个听上去类似于社会公益组织的“四共委”来承建？

笔者粗妄的判断是：当今横店集团的掌门人，站在横店集团这个企业的立场上并不赞成这个项目。

也就是说：横店集团在朝着一个企业的方向前进；而“四共委”在按照横店社团经济的规律行事。

众所周知的，横店集团虽然仍保持一种“共有、共享”的社团经济模式，但这种模式的产权制度会有很难适应公司长远发展需要的一面。事实上，徐文荣早已意识到这一问题，并在2001年8月的那一次会议上，提出了深化社团经济改革的主题，提出集团将以“存量资产不量化，逐步加大增量资产量化力度”的原则推进改革。

“上市或按上市公司模式运作，将为横店集团制度改革提供巨大而又合理的推动力。”这在青岛东方的运作过程中已经得到验证。而随后横店集团在资本市场的连续动作，也表明了徐文荣父子对横店集团进行整合、使其逐渐接轨现代企业制度的意图。

“今后，横店的几大块资产将被逐一注入上市公司中进行规范化运作，这正是集团向现代企业制度方向发展的一个简单有效的途径。”徐永安表示。从这个层面讲，徐永安对资本市场的追逐不仅仅为了财富游戏，还为了推进企业的改革，希望借助资本的手段推进横店产权制度改革。

以横店集团现有的资产看来，涉及6大板块、30多家子公司，其中医药资产和磁性材料资产，已经分别在普洛康裕、太原刚玉和横店东磁这3家上市公司中。而影视文化旅游、工程塑料、电子、轻纺、农业高科技等众多资产，还没有找到适当的壳公司。换一个角度看，也就是说横店集团的资产，大量地还没有进入产权明晰的程度。徐永安试图改良横店模式的路途还比较漫长。当然，这势必使得横店集团在未来几年加快资本运作的步伐，以完成其最终整合以及制度改革的目标。

无论如何，从“四共委”与“横店集团”亲兄弟明算账的做法来看，徐永安时代的“横店模式”已经与徐文荣时代的“横店模式”发生了明显的变化。

可以肯定的是：徐永安的“渐进式改革”，使得横店集团朝着现代企业的方向前行。

从“圆明新园”事件看父子差异(1)

第四节

从2008年4月人民网上刊登的一篇报道上看到：因为圆明新园，徐文荣颇为伤感。

这之前，早就耳闻舆论界对徐文荣欲造圆明新园褒贬不一的说法。但看到人民网上的文章，《200亿誓造圆明新园　徐文荣：你骂你的，我做我的》之标题，仍免不了生出些感慨来。

2008年春节之前，徐文荣曾在电话中兴奋地告诉笔者，他要去北京钓鱼台国宾馆开新闻发布会。北京新闻发布会后的第二天，笔者听他在电话中的声音依然沙哑，并不断被咳嗽声中断。

但每一次通电话，都可以感觉到他的信心和昂扬的斗志，从来没有感受到他有任何的伤感。

从报道中才知道：两年前，“在横店建设圆明新园”的构想被披露后，这位横店集团的创始人几乎成了众矢之的。有人骂他“商业炒作”，有人骂他“劳民伤财”，还有人骂他是“沾满铜臭味的商人”。

“骂吧。你骂你的，我做我的。反正我照样吃饭，照样睡觉。”从1975年创业到现在，徐文荣没少挨过骂。从轻纺工业转型高科技产业，挨骂；从工业转型文化产业，挨骂。习惯了挨骂，面对外界的质疑，徐文荣总是能泰然自若。

可这一次是面对家人的反对，徐文荣说，他心痛了。

2008年2月18日，北京钓鱼台国宾馆。徐文荣将其重建圆明园的计划和盘托出——

横店要按1∶1的比例建设一个占地6000余亩的圆明新园，预计总投入200亿元。其中，70亿元用于基本建设，这包括超过16亿元的土建费用、44.7亿元的土地费用以及公共配套设施等费用，其余130亿元用于圆明园流失文物的回收和复制。

因为对建设圆明新园的资金来源心存疑虑，银行“停止对横店集团进行贷款”。

儿子恳求徐文荣：“爸爸，你可以享福了，不要建圆明新园了，好不好？”

“他说得有道理，可既然已经轰轰烈烈，已经被骂得这么厉害，我圆明新园一定要建起来！”徐文荣拍了一下桌子说，“这样就造成了家庭矛盾。”有关报道这样描述因圆明新园引发的徐氏“家庭矛盾”。

是否真的拍了桌子尚有待考证，但有一点是肯定的——为了以示区别，由徐文荣任主席的横店“四共委”被确立为圆明新园项目的投资主体。也就是说，在产权上，横店集团与圆明新园“没有任何关系”。

“现在，我们大家统一起来了，妻子也支持我了，儿子也支持我了，他还捐了300万元给我们。”有关媒体这样披露。

至此，徐文荣与徐永安，横店集团新老掌门人的意见分歧完全显露了出来。

事实上你很难区分，在横店1.5代的辉煌里，是徐文荣创造的1.0代＋徐永安创造的0.5代；还是徐文荣创造的1.0代＋0.5代与徐永安创造的0.5代＋1.0代的重叠？但有一点是肯定的，过去的1.5代，他们俩都亲历过，共同打造，互相衔接。

在横店向2.0代际转换的时候，父与子的代际分野彰显出来了。

从个性上，他们俩虽然一个表现得外向、张扬，一个表现得内向、沉稳，但在本质上两人又极其相似。至少，在老爷子眼里，大儿子跟自己很像，“他个性很强，我个性也很强。他很会算，我也很会算。他说，爸爸，我算不过你；我说，我算不过你。”徐文荣曾经这样评价他的儿子。

也许，正是因为这个太像自己的缘故，才有了父亲与儿子的分歧？

一样都很会“算”：一个算的是现金流，一个算的是远期“期货”

从日本学成回国，擅长资本运作的徐永安显然更善于现金流管理，其对企业运营的谋算，也是以预算管理、现金流管理等为前提的谋算。所以，以一个不足200亿元资产的集团去承建一个投资额200亿元的项目，在徐永安看来是与其现金流管理的原则相违背的。

银行因为对此项目的资金来源心存疑虑而“停止对横店集团进行贷款”的消息显然增加了徐永安的担忧——作为横店集团的接班人，他有责任不辱使命地把横店这艘轮船安全驶向彼岸。

更何况，作为3家上市公司——普洛康裕、太原刚玉、横店东磁的实际掌控人，他有义务对股民负责，对公众公司的资产负责。

从“圆明新园”事件看父子差异(2)

所以，他必须跟这个在他看来风险大于机遇的项目划清界限——由徐文荣任主席的横店“四共委”被确立为圆明新园项目的投资主体。从产权上，表明横店集团与圆明新园“没有任何关系”。这也是徐永安为横店集团构筑的一道防火墙。

结合2008年国内国际的经济形势，在国内紧缩的财政与金融政策与美国次贷危机等的影响下，众多企业如履薄冰、以守为攻，在此环境下徐永安作为一名年轻的少当家，其冷静与沉着实属难能可贵！

那么，是徐文荣老糊涂了吗？外界一直评论徐文荣个性张扬甚至霸道，事实上他是一个非常有理性、非常会计算的企业家，更是一个开明、睿智的老人。

7年前，一向说一不二的父亲徐文荣，在徐永安没有充分准备的情况下，突然宣布由他接班。为了酿造出合适的环境全力支持儿子接棒，徐文荣同时退下总裁位置，也一同带走创业的6位元老。非但如此，在徐永安接班后，徐文荣还把其他两个孩子请出横店集团，“必须这么做，不然将来可能会起冲突。”徐文荣这样说。为此，他的女儿、女婿被安排在香港搞文化产业，小儿子则在当地经营着一家公司。这一切都是为了让徐永安能够有一个独立决策的环境。

思维清晰、做事果断，毫无迹象显示徐文荣已经到了“廉颇老矣，尚能饭否”的时候。

对圆明新园的投资预期，徐文荣用自己的方式算了一笔账，这笔账具体体现在浙江省发展规划研究院做的一份《可行性研究报告》里：

圆明新园拟于2013年开放，保守估算，横店圆明新园建成的前3年，游客总数为1000万人次，第4、第5两年游客总数达到1000万人次；第6年开始每年游客1000万人次，建成后7年内共计游客5000万人次，门票按每人200元计算，共计门票收入100亿元。扣除每年管理运营费用等2.5亿元，平均每年可有10亿元净收入。

“而且，过60年，我的圆明新园又是文物。”徐文荣强调。

说到这里必须提一下横店拍摄基地的投资情况。

从谢晋拍《鸦片战争》的广州街，到陈凯歌拍《刺秦》的秦王宫，再到后来的明清宫苑、江南水乡，横店建造的拍摄基地已有十几个，总投资30亿元。当年也是在骂声中上马的这些拍摄基地，如今已经为横店的旅游业带来了丰厚的回报。根据横店集团提供的资料，2007年，横店共接待游客558万人次，居浙江省第2位，仅次于免费开放的杭州西湖。“2008年，我估计要在这个基础上增长30%以上，而2009年要比2008年增长40%以上。”徐文荣说。

为此，在徐文荣眼里，这些拍摄基地“每个都是好项目”，而眼下正积极筹建着的圆明新园，则是“最好的项目”。

有一个推断是：因为有横店影视城的成功，才有徐文荣关于圆明新园的动念。

而横店影视城的成功，是建立在徐文荣的成本测算与回收预算的基础上的。事实上，影视城最大的成功，是他把这个项目当做期货来运营——充分利用天时、地利，做了一回“多”。

而他对圆明新园的计算正是用了这种期货的计算方法——“过60年，我的圆明新园又是文物”。

除了对远期“期货”交割时的资产测算很乐观之外，徐文荣对眼前的投入资金也是经过测算的。据介绍，建设圆明新园总的投入是200亿元，其中70亿元为建设资金，打算全部吸收投资，由浙江横店文化产业股份有限公司旗下的“圆明新园有限公司”按商业化运作；130亿元回收和复制圆明园流失文物的资金则通过基金会向社会募捐。

截至2008年2月18日徐文荣宣布启动圆明新园建设这一天，徐文荣手上可以调动的从各方面募集来的资金是15.62亿元。

以区区15.62亿元去撬动200亿元的项目是否很疯狂？笔者相信，徐文荣在做的是一笔在他看来比较稳健的期货投资而非疯狂。

暂且不计算回收文物的130亿元，据介绍，圆明新园建筑、道路等所需投资约为70亿元，包括超过16亿元的土建费用、44.7亿元的土地费用及公共配套设施等费用。

也就是说，如果可以暂时不考虑土地成本的话，以徐文荣现有的近16亿元资金已经可以支撑这个庞大项目的土建部分！

都是精于计算，一个算出了现金流的问题；一个算出了大手笔运筹可能带来的前景。这也许算得上父子间的同与不同。

一样地热爱横店：一个更爱横店企业，一个更爱横店社团

从“圆明新园”事件看父子差异(3)

很显然，徐永安东渡日本归来之后，所做的只有一件事情——做企业。仅凭20万元流动资金、9间平房、90天建成化工厂，从此一步一步，从一个小小化工厂厂长做到集团副总裁、总裁、董事长，徐永安始终以现代企业经营者的标准要求自己。如果要做界定，徐永安也许可以界定为职业企业家。

而在做企业之外，徐文荣显然有太多的感情色彩——民族感情、农村情结、传统文化等等。所以，当横店企业有了一定的积累，徐文荣就大把掏钱投入横店的农村基础设施建设；当横店企业有了一定的发展，徐文荣就果断拍板办起横店大学、建起横店医院等；当横店企业有了较快的发展，徐文荣就坚决发起横店“城市化建设”的号令，一边办厂、一边造城。正是徐文荣有意识地“造城运动”，推动了横店各行各业的发展。使横店镇由原来40个村，两万多人，扩大到108个村、6.5万人；使横店这个当年的穷乡僻壤成为一个秀丽富庶的江南小镇；更促使当地90%的劳动力转入了非农产业。从这个意义上说，徐文荣不仅仅是横店企业的创始人，更是横店社区建设的推动者。换句话说，徐文荣是一个社会企业家。

事实也如此，作为横店集团的创始人，徐文荣会在利润的目标追求之外，设立“横店文荣慈善基金会”、横店“三农”促进会、“浙江华夏文化发展基金会”等诸多非营利性的组织，并在这些组织中“勇挑重担”就可见其社会企业家的角色感。

而徐永安在“2007《南方周末》中国(内地)民营企业创富榜中”位列全国第4位的新闻，多少让人感到些年轻少帅的职业性。

在这份创富榜中，横店集团控股有限公司董事长、总裁徐永安以“最佳企业责任20强”第2位、“最佳企业贡献20强”第8位、“最佳经营实力20强”第14位的排序，在综合系列排序中列全国第4位。

“《南方周末》中国（内地）民营企业创富榜”是针对中国民营企业家的个人财富、社会责任、企业及个人形象进行综合评估和排名的一项评选，具体指标为：个人财富10%、经营状况20%、社会责任40%、企业贡献20%、公众形象10%。

在这份榜单中，企业的社会责任占了40%的比重，公众形象占了10%的比重。毫无疑问，徐永安的入选，与其父亲一直以来坚持的企业办社会，积极反哺农村反哺社会是密不可分的。

他的当选不仅仅在于其个人的魅力，更在于横店集团在发展自身经济、打造国际化横店的同时，积极承担社会责任，注重企业与社区共同发展。在于公司32年如一日，积极投入社会公共事业和公益事业的发展，不仅吸纳了4万多名员工，还以逐年递增的公益投入，完善了横店的基础设施建设，把横店这个昔日贫瘠的山村，建设成了美丽的现代新城镇，并以“中国磁都”和“中国好莱坞”饮誉海内外，以创新经验成了中国深化改革的22个实验或示范区点。

人们很难分辨：职业企业家与社会企业家究竟孰优孰劣，可以肯定的是：这两者都是当前社会的稀缺资源。

这样说，并非认为他们父子俩就是标准的或者说是完美的职业企业家与社会企业家了。

作为一名真正的职业企业家，徐永安也还有许多需要完善的内容。在横店从1.5时代向2.0时代过渡的时期，如何打造一支真正过硬的企业家团队，以承接和再创横店集团的辉煌？如何使得横店集团不是依靠领导人的人格魅力而是依靠企业文化凝聚人？

而作为一个真正的社会企业家，该如何拿捏企业与社会、经济与文化等之间的关系与火候？

把企业利益与社会利益结合起来，并巧妙地利用政府引导的机遇与政策是企业家的一种智慧。

有一个成功的案例是宋城集团的黄巧灵。他在积极促成杭州市政府承办世界休博会的同时，赢得了政府的大力支持，使得其投资建设的休博园获得了极大的政策支持，因而获得了政府、企业的双赢。

如果拿这个案例去看徐文荣的“圆明新园”计划，不难得出结论：如果这个项目能够变成政府或者社会的意志，那么这个项目成功的可能性并不小——事实上，让圆明园的艺术华章再现于世，将符合许多中国人的心愿。当然，有一个不可否认的事实是：2008年的中国经济已经步入了一个新的增长周期；一个企业的发展，其所依赖的社会关系已不单单是其所在的乡镇、县市的政府关系；一个企业，当它成为一个公众公司的时候，也不仅仅是员工的企业，还是全体股东的企业，社会的企业……

从“圆明新园”事件看父子差异(4)

从这个角度看，徐文荣，以七旬之躯满腔热诚地为中华文化瑰宝的再现而奔波劳累，其言其行其情皆可敬可佩；而徐永安，以公众公司掌门人的身份严把公司的投资关也同样值得敬重。

一样都是浙商：一个是草根浙商，一个是海归浙商

在《中国经营报》的访谈中，徐文荣的一段话让人留下非常深刻的印象——“我有苦难的童年，小时候穷啊，要什么没什么；有打倒的青年，那个年代，什么积极就打倒什么，到处被批斗；有奋斗的壮年，改革开放，赶上好环境了，就拼了命地奋斗；有成就的晚年，晚年了，什么都有了，这么大的事业，名气也有了；还有伤感的暮年，暮年了，想建个圆明新园，却遭到了这么大的争议，包括家人都在阻挠我……”

这么平淡、简单的总结里，包含了老人对他的一生多少风雨的追忆和感慨。正如他自己的一句口头禅：“我是农民。”徐文荣的这句大白话道出了多少浙商的心声——正是因为农民出身，正是因为“穷则思变”的缘由，也正是因为农民的简单、直率而百无禁忌，才使得这些草根出身的创业浙商有“天不怕地不怕”的底气。

横店影视城所反映的中国历史跨度有2500年，徐文荣对每个景点背后的历史都非常清楚。可他总是明确地说：“我是农民。我不是文化人。”

但就是这样一个人，以他自己所说的“我就是一条蚯蚓，要从泥里钻出一条路来”的干劲，搞起了庞大的文化产业。

“我们是从‘一无所有’到‘无中生有’到‘无所不有’。”徐文荣这样说的时候很自豪，还有些草莽英雄的气概。

确切地说，徐文荣这一代浙商，以敢闯、敢冒的精神，无师自通地演绎了社会主义初级阶段市场经济第一代创业者的风采。他们是“摸着石头过河”理论的实践者。正是这种敢闯、敢冒、敢为天下先的精神使得浙商在改革开放的潮流中站在了第一方阵。

事实上，当年徐文荣从传统轻纺工业转型高科技产业时，也曾遭到许多不解与阻力，但事实证明了他的判断。一个采访过他的作者如此形容：“他甚至还不能完全搞清楚他的横店生产的这些东西究竟是依据什么科学原理生产出来的，但是他相信他的思想是对的，那就是依靠高科技让横店人富起来……他对科技的重视看来主要出于一种精明。”

细想来，徐文荣对文化产业的投入也是缘于他前瞻性地感觉到这个产业的前景，在他自己还没有仔细搞明白这个产业究竟能够产生多少效益的时候就一头扎了进去。他说：“我搞过3种产业，农业、工业、文化产业。文化产业最艰难，但我觉得这是一劳永逸的，有后劲。”

这种前瞻性的产业感觉其实是一种直觉。从这个意义上说，第一代浙商的发展，很大程度上是凭企业家直觉加果断的结果。当然，其前提是改革开放政策支持下的顺势而为。

徐文荣掰起手指这样算了一笔账：他说，他搞的这些文化产业，横店集团赚1块钱，周边老百姓就可以赚5块。出租房屋、当群众演员、做演员游客的生意……“以前，横店有的只是农民，随着工业化的发展，很多农民进厂当了工人，第三产业的兴旺，让老百姓找到了更广阔的就业门路。例如，岩前村、杨店村成了远近闻名的演员村，村里上至七八十岁的老人，下至刚出生的婴儿，几乎都上过电视剧镜头。只要有劳动力，就有出路，这点我很欣慰。横店现在人均年收入一万多，在金华数第一。”

草根浙商，发端于草根，情系草根，情归草根。正因此，徐文荣念念不忘，希望在迟暮之年圆他的最后一个梦想——在八面山下，那块让他奋斗了一辈子的土地上建起中华文明的艺术宫殿——圆明新园。

行笔至此，一个自然的联想是：多少年之后，徐永安是否会把横店集团的总部迁往杭州、迁往上海或者北京、纽约？

徐永安是海归，他的身上有很深的海归烙印——以职业经理人的气质出现在职场，不多言不多语；以快枪手的步法神秘地出入于资本市场，低调、高效地承接父辈开创的基业并发扬光大……

不敢轻言横店的未来，也不敢预测“浙商2.0时代”横店的发展前景。但我们应该感谢这个时代，让我们的民营企业诞生了同时驰骋于商场的父子兵，演绎了浙商1.5代的精彩！